金融O2O：全渠道零售模式，让金融服务无处不在

在互联金融时代，“150/20”依然是行业普遍认同的法则，只是讨论的焦点转移到了投放渠道。

目前较极端的观点认为，因为互联网技术把金融大部分业务从线下转移到了线上，将大幅降低每笔交易成本，未来终将“取代”传统线下网点。也就是说，自助服务业务和人工服务业务两者是相互替代的关系，金融机构应该把资源配置分给自助服务业务。

针对这个问题，哈佛商学院在2009年发表过学术研究报告《EconomicsofRetailBankingNote》，里面重点分析了线上自助服务业务给金融经营者们带来的利与弊。该报告在结论中指出：虽然自助服务可以提升客户对已有金融账户的管理效率，但是它减弱了和客户建立信任关系的机会。要想既吸引新客户，又提高已有客户的利润率，不能单凭线上自助服务。因为线上自助服务缺乏客户黏性，客户很容易因为竞争对手在降低服务价格或提升回报收益后迅速切换服务商。我们认为，线上自助服务和线下人工服务应该相互辅助。

要想让自助服务和人工服务起到相互辅助的作用，就需要在资源配置上有全渠道零售思维。下面，苏宁美国硅谷研究院研究员屈镒伸、石文轩和朴雪妮将给大家解析美国富国银行在这个领域取得的竞争优势和成功原因。

|先看两大竞争优势

第一是多样化营销。富国银行是首批运用“150/20法则”的银行；早在2001年，富国银行就开始计算每个客户的利润空间，并用四个不同利润区间代表四个不同价值的客户群（参见下表）。

其中，“杰出客户”和“优秀客户”属于优质客户，占比24%的他们为富国银行贡献了超过150%的收益。富国银行根据他们的切实需求，推荐个性化产品。

虽然这种做法貌似是一种不公平待遇，但是富国银行并没有“放弃”其他客户：2014年，富国银行低收入客户及小企业客户人均持有金融产品数量约为6个，中大型企业客户平均持有数量为7个，中高端收入客户为10个，都是行业内最高指数。这说明富国银行通过多样化营销，在增强客户黏性上有着杰出表现（参见下图）。

过去五年，相比美国资产排名前三甲的美国银行、摩根大通银行和花旗银行，富国银行在平衡利息收入和非利息收入方面，保持着业内最稳定和最健康的收入比例。这说明它在自助服务和人工服务的融合上有独到的成功之处（参见下图）。

再说四个成功要素：

第一，富国银行的线下覆盖面是全美国密度最高的。虽说以线下网点为依托,投入成本相对较高，但银行可以通过服务更多的客户来分担成本。截至2014年底，富国银行在美国有6165家零售线下网点、2588家咨询中心、12739台ATM机；线上移动端银行用户达1300万，PC端银行用户达2400万。

第二，富国银行的团队堪称精锐。它的全职雇员有32108人，另外有资质的投资顾问注册成为富国银行“加盟顾问”的有15163人（参见下图）。

第四，富国银行通过多样化营销来分担渠道建设成本。通过多样化营销，它可以从已有客户身上获得更大利润，减少对新客户的营销成本。

具体来说，富国银行的多样化营销主要针对下述三大服务平台的客户：

（1）社区银行，主要服务零售客户及小企业客户，提供包括投资、保险、信托、地产抵押贷款、地产股权贷款等服务。

（2）批发银行，主要负责年收入超过200万美金的中大型客户，包括商业银行、投资银行、资本市场证券投资、商业地产、资产管理等服务。

（3）财富管理中心，主要负责中高端收入客户，包括财务规划、私人银行、投资管理、信托计划等。

这三大平台拥有八十多项业务、数百种产品。富国银行会根据每个客户的行为数据，分析他们的利润空间，即将服务每个客户的成本和从每个客户身上获取的收入相减，得出一个指数（参见下图），通过这个指数来决定应该向客户推荐哪几款金融产品。

值得一提的是，客户数据分析是富国银行多样化营销的核心组成部分，更是它在业界保持高客户粘性和稳定收入比例的主要原因之一。然而，这种计算利润空间的方法也有不足之处——它仅仅依靠客户过往数据计算出的利润空间，只能表达客户当下的利润值，并不能代表客户未来的利润值，之后就有人提出了客户终身价值的理论，在此不展开讨论。

综上可见，富国银行在资源配置方面的成功有两大关键点：多样化营销和全渠道建设。其中，多样化营销分析客户需求，精准推荐个性化金融产品，提高客户粘性，提升已有客户利润空间；全渠道建设结合自助服务和人工服务两方面优势，服务更多客户，吸引新客户（参见下图）。

就国内互联网金融的发展情况而言，苏宁金融一方面加强多样化营销，通过众筹、高收益理财等产品吸引不同类型的客户；另一方面，苏宁金融也不断加强线下网点的布局，依托苏宁全国众多门店，设立家庭财富中心，为广大消费者提供更便捷，更个性化的服务。通过线上产品的不断丰富以及线下渠道的全方位拓展，苏宁金融将为消费者提供无处不在的服务。