作者:中海油气（泰州）石化有限公司,王祥坤、吴红松
中海油气（泰州）石化一体化项目是中国海油为贯彻落实大力发展下游战略，优化炼油化工产业布局在华东建设的一座炼厂。项目定位于“建设中海油润滑油基地”的目标，秉承“采用先进技术、建设一流炼厂”的理念，致力于建设“国内领先，世界一流”的现代化炼厂，主要工艺技术分别采用美国雪佛龙、荷兰壳牌以及中石化等的先进技术。
该项目总规划用地面积1352亩，总投资102.096亿元。项目以海油自产的海上中轻质原油和内部调剂馏分油、蜡油等为原料，采用常减压-润滑油高压加氢和延迟焦化、加氢裂化为主的工艺流程，生产石蜡基润滑油基础油、环烷基润滑油、溶剂油、芳烃和精制燃料油等产品。生产装置包括300万吨/常减压装置、40万吨/年石蜡基润滑油加氢装置、20万吨/年环烷基润滑油加氢装置、170万吨/年燃料油加氢装置、150万吨/年加氢裂化装置、100万吨/年连续重整装置、40万吨/芳烃抽提装置、100万吨/年延迟焦化装置、50000Nm3/h制氢装置、8000吨/年硫黄回收装置、酸性水汽提装置等13套工艺装置，以及配套的储运系统、公用工程和辅助设施。
一体化项目合同管理
一体化项目采用了以业主为主导的工程建设管理模式，通过业主直接对设计、物资采购、施工的发包，确定项目分部分项工程及单位工程的独立承包商/供应商，同时，又对部分较为独立的、采用专用工艺设备/流程的单元采用设计、采购、施工总承包模式进行发包。从投资控制的角度来看，这样做有利于从各个方面更好地把握和控制项目投资。与此同时，这样做也存在项目规模大、投资多，非专业机构、人员缺乏项目管理经验及如何进行有效管理的问题。泰州一体化项目在借鉴中国海油其他类似项目管理经验的基础之上，吸收国内外其他项目管理的成功经验，结合中国海油和泰州石化一体化项目的客观实际，不断地修改、补充和完善程序文件，最终形成了涵盖技术设计、安全环保、质量控制、物资采购、工程施工、费用控制等项目建设管理全过程、各环节的程序文件，实现了工程项目管理的流程化、规范化和科学化,形成了适合本项目的管理模式。
截至2014年底，一体化项目主要工程服务合同已经完成的采办工作统计及分析详见表1、表2、图1、图2。
针对一体化项目的合同管理，主要分为：招标管理、合同执行管理、合同风险管理、合同变更管理、工程结算与审计管理等环节。
一、招标管理
（一）完善打包策略
由合同采办部牵头组织制定了工程服务合同的打包策略，详细划分了施工合同包、采购施工合同包、EPC合同包、监理服务合同包、无损检测服务合同包、详细设计服务合同包、信息化服务合同包等7类工程服务合同采办架构。
同时，合同采办部积极会同控制部、工程建设部会商采办策略、拟定采办计划并上报项目组领导批准实施。
（二）建立供应商库
一体化项目在成立伊始，就着手准备油气利用二级供应商库的建立和准备工作。
组织实施了油气利用二级供应商库工程和服务承包商分级分类，以及新增供应商评审工作，包括：收集名单、发放调查问卷、编制评审标准、组织评审、汇总、筛选评审结果等工作。
（三）合同、招标文件模板发布
组织编制并发布了项目组第一批共10份合同/招标文件模板，涉及工程、服务和物资三方面。合同/招标文件模板的发布，有效地防范了后续合同执行的风险，并规范了一体化项目采办的程序。
由合同采办部牵头，做好增值税抵扣、承包商账户监管、工程保险、业主与承包商工作界面、费用界面等专项问题研究和讨论，为合同招标和执行工作打好基础。
二、合同执行管理
合同是当事人正确履行义务、保护自身合法利益的依据。鉴于合同条款繁多，条款之间的联系复杂，合同语言难以理解，所以合同的执行管理对合同工作人员从素质到综合能力的要求都是一个全面和系统的挑战。
合同采办部高度重视合同管理工作，项目组每签订一份合同，皆由专人负责合同管理工作。各负责人通过熟悉合同文本、建立合同管理台账、做好合同管理的变更和索赔等工作，注意合同变更和索赔信息的收集，及时处理合同变更、索赔等重大商务事项，有效掌握和控制合同风险点。在处理方式上，采取尽可能减少或消除商务问题对项目进度和投资费用的不良影响。
为更好地加强对承包商的合同管理和保证合同的执行效果，评价承包商的履约情况，通过对已签订合同的执行进行总结评价，及时发现和纠正合同执行过程中存在的问题，提高一体化项目合同管理水平。
（一）合同清标
针对一体化项目的工程施工合同，一体化项目采办策略为清单+费率招标，并秉承中海油中下游项目中“商务、技术合格，最低评标价中标”的定标策略。一体化项目组合同采办部会同控制部，率先在中海油项目中开展清标工作。
清标工作的顺利完成，有效地降低了不平衡报价带来的不利影响，减少了合同执行过程中的风险。清标工作还有效地提高了项目的采办节支率，特别是工程服务合同的最后一批集中采办项目，因通过加强清标工作，项目节资率达到了36.23%，远高于总公司原先制定的节资率25%的目标。
清标工作为一体化项目创造了客观的经济效益，不但提高了采办质量，减少了合同执行的风险，也开拓了采办管理思路，提升了采办管理水平。
（二）采办界面管理
在项目采办伊始，合同采办部就牵头开展物资甲乙采办界面划分的讨论工作，形成并正式发布了《一体化项目承包商物资采办管理规定》，有效地支持了项目采办工作的开展。
为有效保障项目进度，合同采办部还针对项目物资转移采购制定了执行细则，借此明确采办界面、厘清采办责任、规范采办流程、确保采办质量。
实践操作中，合同采办部一直以提高服务质量的心态，积极协调和大力支持项目现场施工工作，最终确保了一体化项目顺利交接并投产。
（三）PMT协调管理工作
三、合同风险管理
工程建设项目的实施是一个充满各种复杂因素的过程，风险及其影响贯穿工程项目实施活动的始终。
（一）投标前的风险控制
1.严格资格预审
①承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的；②没有资质的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的；③建设工程必须进行招标而未招标或者中标无效的；④承包人非法转包、违法分包建设工程的。
2.科学策划和编制招标文件
科学策划和编制招标文件可规避采购过程风险、人为风险、决策风险造成招标人的损失。
①拟定投标人的资格审查条件和审查办法；②合理组织开标、评标、定标；③合理确定招标范围和招标方式。
3.对招标文件描述一定要严密、完整
招标文件要对项目的技术要求、验收标准、工期要求、延期条件、移交手续、索赔条款等做出明确规定。对招标人应享有的权利和承担的义务要写明、写全，保证在合同谈判、合同签订及实施过程中掌握主动，最大限度地降低风险发生的可能性。
4.投标担保
通过投标担保可以有效控制投标人开标后撤标的风险，它是转移违规行为风险、保证招标活动成功进行的有效方式和手段。
（二）开标后的风险
1.开标后，招标人需要对人员道德风险和决策风险进行有效控制，以规避过程中道德风险造成的行贿、专业人员水平不足等情况的出现。
2.合理确定中标人是招标人的权利，是防止资格审查和评标失误的关键环节，招标人应对评标委员会提交的评标报告认真审查，这是招标人在开标后规避风险的重要措施。
（三）定标及签订合同后的风险
1.合同风险
建设工程合同风险的客观存在是由其合同的特殊性、合同履行的长期性和合同履行的多样性、复杂性以及建筑工程的特点等决定的。合同的客观风险是法律法规、合同条件以及国际惯例规定，其风险责任是合同双方无法回避的。工程承包合同的风险主要分为两类，一类是合同本身所带来的风险,另一类是合同履约过程中的风险。
合同本身风险即合同条款形成的风险，主要包括合同价格、结算方式、合同工期、工程款支付及变更单等风险。
（3）合同工期风险。合同工期是项目在合理施工组织条件下要达到的项目交工的日期，合同工期的制定要科学合理。由于业主一般要求项目工期都处于前松后紧状态，到工程后期业主为实现交工，经常一味压缩正常工期，不管前期受何种因素影响，都会采取强制手段，倒排工期，后门关死，往往造成施工单位不得不进行赶工，极易造成安全、质量事故。所以，签合同时一定要明确主要工序里程碑控制点，并说明影响工期的条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负全部责任。
（5）工程变更风险。由于工程项目的复杂性和工程项目施工的长期性，合同执行过程中经常涉及工程变更问题。如果承包商在施工中提出了关于设计更改、材料设备换用的合理化建议，经业主工程师同意，可以变更。但如未经工程部门同意，擅自变更，即使是合理的，发包人也不必对此进行赔偿，并且不顺延工期，因此工程变更一定要按程序慎重进行。
合同风险的防范主要通过有针对性的合同条款的设置，防止合同漏洞给招标人带来损失,如合同中关键词语要定义明确、严密；要明确双方权利和义务关系；要明确合同款支付方式、期限；要明确双方责任和风险分配原则；要明确不可预见风险的处理原则等。
2.合同履约风险
合同履约风险即在合同执行过程中形成的风险，由于工程合同管理贯穿于项目管理的各个环节，因而履行合同必然涉及项目各项管理工作。合同一旦生效，项目的各个职能部门都要按照各自的职权和合同的规定行使权利和履行义务，保证合同的圆满实现。
①安全风险主要包括未按约定进行安全教育、不购买保险、没有足够的安全投入等；②质量风险主要包括不执行规范标准、不按照批准的方案施工等；③进度风险主要表现在为了节约成本而减少资源投入等。
合同履约风险的防范措施主要是提供履约担保，履约担保有银行履约保函、履约保证金、质量保修款等，履约担保可以转移中标人违反合同的风险，将风险转移给担保人。
总之，合同管理和风险防范是企业管理的核心内容，是一项全员全过程参与的系统工程，它始终贯穿于项目管理的全过程。同时，合同管理的好坏是直接关系到企业经济利益的关键所在，所以作为合同管理人员一定要树立正确的合同管理意识，真正为项目顺利建设服好务，为企业健康持续发展保好驾、护好航。
四、合同变更管理
一体化项目属于典型的“三边项目”,即边设计、边采购、边施工，鉴于一体化项目基于基础设计招标的特性，合同采办部在招标伊始，就积极应对合同变更事项。
通常，合同变更一般主要有以下几个方面的原因：
①业主新的变更指令，对建筑的新要求。如中海油气（泰州）石化一体化项目配套工程施工中，业主对办公楼外装修提出将原设计的施工图中外墙面仿真漆墙面改为外挂干铝板幕墙装修就属于此类变更。②由于设计人员、监理方人员、承包商事先没有很好地理解业主的意图，或设计的错误导致图纸修改。③工程环境的变化，预定的工程条件不准确，要求实施方案或实施计划变更。④由于产生新技术和新知识，有必要改变原设计、原实施方案或原实施计划，或由于业主指令及业主责任的原因造成承包商施工方案的改变。⑤政府部门对工程新的要求，如国家计划变化、环境保护要求、城市规划变动等。⑥由于合同实施出现问题，必须调整合同目标或修改合同条款。
（一）合同变更
合同变更归根到底是费用的变更，在合同中明确界定合同变更的执行方式、物资及工程施工费用的定价方式，并对工程施工合同采用“清单+费率”的模式招标，可以有效地减少合同变更的风险。
一体化项目组适时提出了《合同变更管理办法》，规范了合同变更管理的制度、流程，为一体化项目合同变更管理提供了必要的文件支撑，同时也为一体化项目采办工作提供了制度依托。
随着现场工程项目的开展，合同变更工作强度、工作难度均在增加，如何有效地解决合同变更问题，积极推动现场施工进度，针对这些问题，合同采办部也在积极寻求问题的解决之道。合同变更的特殊性已经超出了原采办专业委员会的职责范围，在此大环境下，成立一体化项目组变更管理委员会已是迫在眉睫。
合同采办部起草了《中海油气（泰州）石化一体化项目组变更管理委员会议事细则》，并报请项目组领导审批。议事细则明确了变更委员会参与人员、变更委员会职责、变更委员会议题的提交和征集方式、议题的审议和表决方式等。变更管理委员会的成立，能有效简化变更的管理流程，提升变更管理质量，提高变更执行的效率，更好地服务于一体化项目。
（二）索赔管理
工程索赔主要为费用索赔、工期索赔等，索赔是合同赋予双方的具有法律意义的权利主张，其主体是双向的，承包商可以向业主索赔，业主也可以向承包商索赔（习惯称为“反索赔”）。
合同采办部积极联系现场，坚持让主责工程师每周去现场一次，对自己负责的合同区域进行重点巡视，积极与现场一线班组沟通，了解现场施工可能会产生变更、索赔的措施、条件。
五、工程结算和审计管理
实际操作中，采办工作的指导原则“依法合规、廉洁高效”，依托海油这个国际化管理的平台，一方面努力提升自身的采办业务水平，加强采办工作的管理力度，推动采办工作国际化、程序化、高效化。另一方面努力发掘自身潜力，提升综合素质，力争为一体化项目2015年的战略目标提供事实依托，为油气利用“再造一个油气”和海油总公司“二次跨越”提交一份满意的答卷。