目前全国房地产市场低迷，房企长期的利润已经降至了个位数，未来还会更低，唯一能拯救利润的只有成本。
成本管控很难，但是无效成本的产生却非常容易。
到底什么是无效成本？
从狭义上来说，就是由于管理不善造成的不必要的成本增加。但是从广义上来讲，所有创造不了价值的投入都是无效成本。控制无效成本，就是向管理要效益。
今天我们就来分析一下，项目无效成本产生的最主要原因是什么？以及如何去有效的进行全周期的无效成本管控？
无效成本产生
各个部门都有责任
其实，成本本质上是一家房企整体经营的最终体现。投资拿地、营销定位、设计方案、招采、开发计划和施工管理，甚至是政策法规标准，以及像疫情这样的不可抗力，都会影响成本。
这就让无效成本的管控变得非常难。成本控制不住，往往各个部门都有责任。
一、项目拿地及定位阶段太盲目
一是凭感觉决策，领导说了算，技术靠边站。二是盲目定位，脱离市场实际。三是为拿地而拿地，为储备而储备，拉到篮里就是菜，数据不好就靠修饰，做数字游戏。
例如，某个区域公司，想要保持业绩的增量，但手头的资金又很有限，只能拿质量不高、竞争者相对少的地，虽然测算结果达不到集团层面拿地的运营指标，但公司领导为了求发展，通过压低成本、提高售价，来通过集团风控，取得了土地。
最终项目开盘以后，由于目标售价过高，位置相对偏远，周边还有化工厂等不利因素，陷入滞销。最终导致亏本销售。
这个阶段的失误，对一个项目的利润和成本而言是灭顶之灾，等发现问题时候，往往已经是木已成舟，积重难返。
二、设计端管控不力。
一是方案要么过于激进，要么过于保守。有的项目方案过于标新立异。听凭设计师自由发挥，装饰性的构架过多，得房率低。甚至是过度强调美观，导致功能的缺失。
三是审图不严。很多项目因为现在有政府审图这一关，自己的审图工作就不那么重视，甚至把出图前各个专业需要拍图的环节给省掉了，造成结构与建筑之间的碰撞，机电与建筑结构之间的碰撞，还有机电各个工种管线之间的碰撞时不时的发生。
四是设计不同步。很多项目，建筑设计是一套思路，到了内装设计，又是另一套思路，造成后期砸墙、敲窗、改门洞，出现大量无效成本。
设计是龙头，成本的龙头没有控制好，那动态成本离目标成本就会谬之千里。
三、采购端存在很多误区。
一是招标规划不合理。致使中标后不能马上进场施工，超过了报价的有效期，或者使标段的划分不合理，界面模糊不清，工期的搭接无序。
二是投标单位考察不严，致使投标人良莠不齐，中标后进场极不配合，中途退场。
三是采用一次性报价、而且是以最低价中标的定标原则，又不设拦标价，导致低价中标，高价索赔。施工单位如果索赔不成就停工闹事。
四是评定标不够充分，没有发现投标人在报价中的不平衡报价，也没有发现串标、围标现象和技术标中隐含的问题，导致中标价格偏高。
招标采购过程的把控不严，将导致计划外成本增加及索赔风险。
四、施工端的管控失误
有些地方政府的土政策比较多，强制执行重大的会议停工，环保检查的停工。环保防尘要求增加喷雾等措施，疫情防控要求增加防疫物资，都会导致目标成本的突破。
也有些项目，施工管理弱，导致签证满天飞。比如无证施工引起的停窝工，工序未衔接好，导致停窝工；或是施工组织不合理，导致交叉施工出现失误，配套管线破坏已完绿化工程的情况等等，都很常见。甚至还有施工方不按图纸施工；施工过程中，随意修改方案等等。
还有初期工期延误后，导致后期的赶工，发生赶工费；施工场地的规划不合理，导致临设的多次搬迁等等，都会造成合约规划的突破、签证费用的增加、索赔费用的产生，最终导致目标成本的突破。
施工阶段的管控失误，将会带来签证费用的增加、索赔费用的产生，最终导致合约规划的突破。
例如，某项目的生活区大型设施，投标时是按照开发商的指定地方进行安排和报价。但是结果由于开发商的调整的开发的次序，原来搭建的地块没有等施工结束，就经过了多次搬迁，最终搬到距离项目5公里的政府指定地块，索赔费用高达600万。
五、销售端的过度承诺
很多项目在销售阶段，中途更改材料、变更面积功能，又没有及时去调整报规图。小业主收房后发现局部与报规图不符，提出整改要求或索赔。
还有些项目为了提升产品的竞争力，要求增加赠送面积，赠送面积不产生货值，却增加单位可售成本。
销售阶段的过度承诺，产生了大量的索赔费用和违约金，既影响了品牌的口碑，又增加了项目的成本。
例如，某项目报审图显示顶层屋顶为封闭的，其实实际是留了一个上门孔，这个闷顶空间是赠送给业主的，但是由于赠送的面积较多，结构含量指标增加，导致地上钢筋含量增加2.69KG/㎡，混凝土含量增加0.023m3/㎡，模板也增加了0.23每平方，合计增加了造价将近54元/平方。
六、售后阶段也会有大量无效成本产生
一些项目，在竣工验收时对一些质量缺陷来不及进行全面整改，只能带病交楼，交房后再去维修。在质保期届满前，不做系统性的复查，等发现问题或者客户报修的时候，已经过了合同质保期，只能自掏腰包。
售后阶段服务工作不到位，就会带来大量的索赔和维修费用，导致声誉受损、业主满意度下降。
例如，某项目别墅区交房时，小业主维权提出景观效果太差，又投诉又上访，开发商只能妥协，对小区景观进行提升，增加了树植，消防的登高面改为彩色沥青，新增了台阶、花池、排水沟、挡土墙以及绿化品种等等，导致成本增加900多万，单方的成本达到200元/平方，差不多等于重做。
既然无效成本这么容易发生，那应该如何来对无效成本进行管控呢？
无效成本管控的九大对策
既然无效成本在各个环节都会发生，就必须从整体上来解决。要从全员重视、全成本管理、成本前置、图纸会审、限额设计、设计优化、采购招标、管理协同、费用管理和后评估管理，九个方面来入手。
一、全员重视和全成本管理
前面讲过成本是一家房企整体经营的最终体现，项目成本不是成本一个部门的事情，必须全员重视。
首先老板要重视。运营部要从利润最大化的角度出发，去平衡成本和其他部门之间的矛盾和取舍。否则让成本部门去跨部门推动，一定是困难重重。
其次要打破部门本位和壁垒，对各个部门都要有成本控制和指标要求，而且要与考核挂钩，形成人人讲成本的局面。
三是要有激励。营销卖出房子，只要达到指标或者超额指标都会得到奖励，成本如果控制在目标内，也应该奖励，而且对提出重大节省成本方案的个人和团队在实施落地后还应该重奖，这样才能形成人人控成本的企业文化。
另外，也要同时调动设计院和投资咨询公司的积极性，鼓励他们要想办法节省成本，只要他们合理化的建议落地，并取得较大的成果，就应该予以奖励。
二、成本前置
75-95%的项目成本往往在项目决策和设计阶段就决定了，设计阶段的成本控制，才是项目成本控制的重点，也是无效成本出现的重灾区。
因此，成本管控要尽量前置。成本的前端控制是有杠杆效应，越往前杠杆是越明显。
我甚至认为，成本控制的方法论，由过去的核算计量型，过渡到目前普遍采用的目标管控型后，接下去应该向策划增值型发展。也就是更注重前端成本的策划，先定成本、再做设计。
三、图纸会审
设计费在项目总成本中只占2%左右，但它却影响和决定着项目75%以上的成本，所以不能把这75%的成本简单的交到别人手上，要对各个阶段的图纸进行严格的会审。要把大部分无效成本消灭在图纸上。
可以借助数字化系统，在系统上进行碰撞检查和模拟施工，来找出矛盾点和及时调整设计。
四、限额设计
在项目决策方向正确了以后，对设计的控制和把握就决定了项目利润的多与少。行业标杆在很多年前就提出了设计阶段控制的7项指标，大家都很熟悉。
现在还要在7项指标的基础上，增加8项新的控制指标。
①容积率。不能简单的认为容积率越高越好，而是应该通过不同的业态组合比选，选择利润最大的方案。
②可售比。可售面积直接决定了项目的货值。
③赠送率。营销为了增加产品的附加值，往往会要求设计一些飘窗、平台、夹层、挑空的封板、闷顶、地下储藏室等等，但是往往赠送面积越大，成本越高，边际际效应会递减，当赠送面积的成本超过售价的溢价时就得不偿失了。一定要控制在溢价不低于投入成本的1.5倍。
④装配率。现在一些地方政府对装配式建筑有扶持政策。不同装配方案，导致成本的增量在350-750元/㎡，如何去争取政府的优惠政策和补贴，如何控制装配率以及完善装配方案，对项目的成本影响很大。
④5地下室人防的面积。人防面积一般为计容总面积的4-6%，一般也可以自建或者缴纳人防的异地建设费，这个就是要对不同的方案进行比，选择成本最优的方案。
⑤6车位配比，在满足规划条件要求的情况下，尽量的去降低车位配比，或增加地面停车位的数量，或者建造地上停车库，以降低地下室的面积，降低成本。
⑥7体型系数，建筑轮廓的规整平直，可以降低结构成本，也可以降低外墙材料和保温材料的数量。南北方的体型系数也有所差异，在0.2-0.45左右，要注意。
⑦8墙地比，墙地比对结构保温和外设备的成本都有极大的影响。一般来说，高层住宅是≤1.29，小高层住宅≤1.35，别墅≤2.6。
这些控制指标，要和设计院约定好设计限额。对合作方原因造成的无效成本要有反索赔的意识，不能听之任之。这个方面有一些成功的诉讼案例，成功给项目挽回了不少损失。
五、设计优化
90%的成本优化是通过设计优化实现的，其中概念设计、方案设计阶段占比60%，初步设计、施工图设计和专项设计阶段占比40%，大头还是在前面。
设计优化的内容繁多，涉及到项目和设计的全过程，上面讲到的限额设计，几项指标都是设计优化的重点。
另外还有几项：
一个是总平面图，控制土方量和道路面积，水景面积，公建配套面积，充电桩的数量，海绵城市。
二是建筑造型中，要控制体型，尽量规整、简化立面和屋面的造型和材料。
三是建筑平面中，要控制墙体的厚度、控制核心筒的面积、控制住宅户型面积段、控制室内装饰效果和材料的性价比。
四是建筑立面中，要控制好外立面材料、控制好节能保温的材料。
五是建筑机电中要控制好机电设备的配置，控制供水供电系统的方案。
六是控制好各项专项设计的材料节点和工艺。
六、采购招标阶段的八项协同管理
采购及招标不仅仅是采招部门一家的事，还需要设计工程成本全方位的配合以及协同，才能实现高质量的招标，从源头上避免无效成本的产生。
②标段的划分要合理，要充分考虑现场情况和管理的难度。不同工种之间标的界面及工期的衔接要合理，要避免交叉施工。
③评标的办法要合理，不能片面的去追求低价，不设底线的最低价中标往往带来高索赔的风险。
④要有完善的技术要求，不不仅仅是一份图纸说明，技术要求的内容越细，招标的漏洞就越小。
⑤工程量清单编制的时候，要先于设计进行交底，减少因为设计遗漏或者理解不一，导致清单缺项或者数量规格出现异常。
⑥商务标，分析评标时不能内循环进行比较，要尽量与外部的标杆项目进行同口径的比较，这样才能真正的找出价格的差距。另外还要注意纠正不平衡报价，这个往往是投标人埋的雷。
⑦要重视技术标的评定，切忌走过场，要坚持技术标一票否决制。
⑧一定要注意合同附件。一般投标人的投标文件，会作为合同附件，要注意其报价当中与招标文件要求不符之处，对此类不符，要在合同中做出明确的一些约定，否则遇到争议的时候就会吃哑巴亏。
七、施工管理阶段要做好六大协同
施工管理阶段的无效成本主要表现为施工准备不充分，施工组织不力，现场管理不当，指令适当随意变更，施工质量管控不严等等。可以从六个角度来提升施工阶段的成本控制。
1、加强施工组织管理
①抓好设计图纸的管理，保证施工图纸与施工进度的一个衔接，避免停工等图。
②抓好施工节点计划的管理和施工界面的协调，避免交叉施工如果要抢工的时候，要将互相干扰和损失降到最低。
③临建要合理，选址要恰当。要摸清政府对临建选址土地的近期的规划安排，避免多次搬迁。
④压缩工期要进行评估，要杜绝非关键线路上的赶工，工期也不是随随便便就能缩短的，非必要不赶工，赶工是要付出代价的。
⑤水电表计量尽量分表计量，无法分表计量的要及时做好分摊，避免因水电费无法从施工方合同扣除这种情况发生。
⑥临时材料要回收，尽量重复使用。特别是临时电缆，往往每个项目每个工地都会用到，但实际能实现重复使用的少之又少，这个就是管理出效率。
2、加强施工质量的安全管理.
质量和安全的问题没有小事，一旦出现质量和安全问题，停工返工、赔偿都是家常便饭，那么损失的都是利润。
3、加强设计变更和签证管理
①设计变更必须事先发起、合约估价、运营评估，杜绝做了再说的不良做法。
②现场签证必须由工程、监理和合约人员当场去核实。留存照片和视频，杜绝结算时再补发签证流程。现场签证往往是施工方钻空子、补利润的最佳手段。
③要注意施工方会将部分设计变更的内容以现场签证的形式出现，而这些变更内容会反映在竣工图上，并记录竣工结算中，这样是极易造成重复结算。
4、加强合同管理
一要加强对承包人的合同交底，二要加强对项目管理人员的合同培训，明确界面和各自的职责，防止超范围施工或者漏项，防止恶意的甩项。
现在有些承包人会故意将一些认为不赚钱的分项工程拖着不做，等着开发商等不及的时候委托第三方去实施。对于这些手段我们要有对策，该扣的扣，该罚的罚，关键还是要在合同中要约定清楚。
5、加强甲供料的管理
一是要做好设备材料的供货计划，并协调好供应商及时供货，防止影响工期，造成停窝工索赔。第二要做好现场领用管理和事后的甲超管理，杜绝远超活动量的领用。
6、加强内部沟通的管理
项目全生命周期内的各个部门都是成本的贡献者，要推行无边界的沟通和管理，各个部门要打通壁垒，跨前一步各司其职，主动对接，多方论证，要把问题清零。
八、费用的管理
成本管理不分大小，大钱小钱都要抓，尤其是四费三金的控制和管理要重视。
首先是报批报建费用，因为各地的标准不一，所以要注意每年去收集梳理，随时跟着最新的标准调整。另外要清理费用的界面，还要了解优惠政策和哪些费用可以先缴后返的，尤其是先缴后返的一些费用，包括人防异地建设费，墙改基金、水泥基金等等，这些先缴后返的费用涉及项目部和财务部，他们往往只关心缴费拿证，很少有人关心后期去争取返还。
根据某开发商的统计，其近期的已建项目，共可获得退款费用1.5个亿，加起来也不是小钱。
其次是营销费用。根据锐库研究院的统计，21年营销费率Top10的均值为2.74%，Top50的均值为3.16%。Top100的均值为3.36%，个别的乡村盘高达7~10%。
三是维修费用，售后维修往往受重视的程度比较低，管理也比较薄弱，导致一些质量缺陷未能在质保期内修复和完善。但一旦过了质保期，只有开发商自己掏钱了。
四是空置费用，物业公司对未售房源都会收取空置房物业管理费，按照政府文件规定是与物业费同价，但是不同的地区、不同的物业公司可以谈价格的，还一般是在50-70%之间。
最后是三金，也就是违约金、滞纳金、处罚金。
一些高周转的开发商为了抢开盘，基本上是无证施工，这就会带来处罚金，由于疫情以及施工管理弱导致交付延误，就会产生违约金。
比如住宅交付延期违约金一般是按合同总价万分之一/天，90天以后上升到万分之二/天，逾期办小产证也会产生违约金，一般也在万分之1-2/天，那么这些违约金加起来动辄就是上千上百万，而这些都是可以通过有效的管理去避免的。
九、后评估管理
要及时的在项目不同阶段进行阶段性的评估，以及项目的后评估。总结项目的得失，避免重蹈覆辙。堵住合同及管理上的漏洞，不断提高项目管理的水平和能力，铲除无效成本产生的温床。