在我国，存在着一种很有意思的商业现象，就是每个省都有一些强势的本土品牌。
鸿兴源调味料，在山东就是地方领导品牌之一。而这些地方领导品牌，随着规模的扩大，势必要从地方走向全国，这也是众多地方企业要面临的重大挑战。
地方企业要走向全国，首先就要让自己的品牌走向全国，地方品牌全国化，就找华与华！
1、重新设计鸿兴源品牌三角形。快速提升品牌传播效率，建立百年不变品牌资产！
2、以包装设计作为战略重心与决胜点。创造“大红锅”超级符号，统领全线产品，建立终端绝对货架优势！
3、临大事，决大疑，定大计！用财务指标确定鸿兴源金角产品：拌饭酱。重塑产品结构和企业产品发展路线图，为企业投资找准方向。
4、所有事都是一件事。为渠道提效，兜底式服务打造鸿兴源10大样板市场，建立销售共同体。
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项目背景
鸿兴源在找到华与华之前，身上有两个耀眼的标签，一个是“山东百年品牌”，一个是“山东渠道王”，这两个标签都说明了鸿兴源在山东的江湖地位。
鸿兴源最大的特点就是其悠久的品牌历史：鸿兴源在1913年成立于云南，从鸿兴源商号开始，主要经营中药材、茶叶、香辛料等产品，是云南四大商帮之一。历经六代传人，辗转河南、北京等地，最终在山东落地生根。
1999年鸿兴源正式在山东挂牌，开启全新历史篇章。在发展过程中，3次产品创新和7年渠道精益化管理，让鸿兴源掌握了山东及北方地区超过20万的终端，基本做到家家店都有鸿兴源，甚至有的店陈列了上百个鸿兴源的品项。
按理来说，如此强势的地方品牌，要走出山东应该相对顺利。但合作之初，项目组走访市场时发现，店店都有的鸿兴源，竟然有八成顾客连品牌名都记不住！
顾客无法记住品牌名，更无法清晰地描述鸿兴源是做什么的。甚至有的顾客手上明明拿着鸿兴源的产品，却说自己从没听过这个品牌。
缺少品牌感，极大地限制了鸿兴源的品牌发展。
在产品端，鸿兴源覆盖调味料6大品类，旗下产品共计500多个SKU，却没有一个拳头产品。香辛料品类虽然卖了20多年，但周转速度慢，受原料价格上涨影响，利润空间不断被压缩。
在渠道上，鸿兴源拥有极强的掌控力，虽然排面大，但缺少弹药，终端全靠拼刺刀肉搏战。
所以要让鸿兴源从山东逐步走向全国市场，首先要解决的就是“品牌缺失，产品失焦”的两个重大问题。这两个问题，也大大制约了鸿兴源从地方向全国化布局的步伐！
因此，让鸿兴源从地方迈向全国，华与华首先为鸿兴源解决了两件大事：
1）重新为鸿兴源画出品牌三角形；
2）找到拳头产品，充分释放渠道优势，加速经营效率！
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超级符号为地方品牌提效
建立鸿兴源百年不变的品牌资产
为品牌提效，首先要弄明白品牌是什么。华与华提出了品牌三角形理论，即：产品结构、话语体系、符号系统。
所有的品牌工作，就是这三件事。没有任何一项关于品牌的工作，不在这三件事之内。而这三件事之外，也没有任何事情与品牌有关。
所以，为鸿兴源品牌提效，第一步就是要为鸿兴源设计品牌三角形，建立鸿兴源品牌资产储蓄罐。
鸿兴源之后每一年的所有工作，都要不断地从品牌三角形出发，再回到品牌三角形，建立百年不变的品牌资产。
>>超级符号“大红锅”横空出世，建立鸿兴源品类认知
品牌识别符号分为2种：一种是华与华前的不可描述和众说纷纭，另一种则是华与华后的众口如一。
在华与华之前，鸿兴源只有品牌logo，产品千品千面，站在货架上根本不像一家人，甚至有的超市大半组货架全是鸿兴源的产品，但仍然让人看不清哪个是鸿兴源。
这导致消费者对鸿兴源品牌没有清晰的认知，是对终端货架资源一种巨大的浪费！
所以在创意鸿兴源超级符号之前，我们首先要有个底线思维：这个符号要清晰可描述，所见即所知，而且全世界的人看到都要是一样的认知，不能有半点偏差！
鸿兴源是做调味品全品类的企业，我们要通过一个符号建立起消费者对鸿兴源的品类认知。
不思而得，我们找到了“锅”的符号，“锅”能够让人快速联想到“厨房”、“蒸煮”、“烹调”等关联的生活场景。
我们将鸿兴源品牌寄生在这个具有原力的符号之中，激发人类的整体性经验。
同时，在之后的品牌建设和营销传播工作中，我们将不断地重复使用“红锅”这个超级符号，在积累品牌资产、强化品牌认知的同时，发动大规模的购买和传播行动！
超级符号“红锅”横空出世，我们将它全面运用在产品包装和终端元媒体上，从此“红锅大军”横扫终端货架，让消费者对鸿兴源的品牌形象，形成有机统一的整体！
>>从命名开始降低传播成本：命名就是召唤、就是成本、就是投资
经过终端走访调研，项目组随机采访消费者，发现八成顾客都不知道鸿兴源是什么品牌，准确来说，是品牌名和产品对不上号。
随机询问顾客：“您知道鸿兴源这个品牌吗？咱们山东的牌子。”
顾客：“不知道，没听过。”
拿起产品又问：“那你买过这个产品吗？”
顾客：“好像买过，我还真没注意是这个牌子。”
甚至有的顾客知道我们的品牌，但是说不全品牌名，就像电影《夏洛特烦恼》里的经典桥段：“马冬什么？马什么冬？什么冬梅？”。
对于一个在山东发展了20多年的企业来说，这就是白白浪费了大量的品牌传播机会与资源！同时，这也说明了两个问题：
第一，是我们的品牌名在包装上不显眼，顾客根本就看不见，更别说识别和记忆了。
第二，是鸿兴源品牌名的记忆成本太高，顾客根本记不住，如果还想让他们自发去传播品牌，就更是难上加难了。
通过企业寻宝，我们发现鸿兴源其实是一个名副其实的“百年品牌”品牌，1913年在云南成立，发展至今已有110年历史，这是独特的品牌历史价值，也是最强的证据链。
所以我们将“鸿兴源”和“1913”结合，命名为“鸿兴源1913”，既保留了积累百年的品牌资产，又突出了品牌百年历史价值。
>>品牌谚语绕开顾客的心理防线，成为品牌的文化遗产
一个品牌，就是一套话语体系，它完整地囊括了品牌所有的事情，华与华还把企业的事业理论、产品科学、品牌话语、企业文化和企业故事，都一起并入品牌管理。
构筑品牌话语体系，就是建立品牌的思想阵地。其核心是通过话语体系的传播，建立消费者对品牌的统一认知，包括我是谁，我是干什么的，我的价值是什么。
鸿兴源作为山东地方的调味品领导品牌，在未来一定是要向全国扩盘，开辟新市场的，这时我们就将面临4个难题：
1）鸿兴源应该以什么样的形象去面对新市场，为经销商和消费者建立起什么样的品牌认知？
2）如何快速建立起鸿兴源这个品牌的信赖度和熟悉感？
3）鸿兴源和竞品的差异又在哪里？
4）怎么样才能承担起全国布局的品牌价值？
要解决这4个问题，我们首先应该向内求，看鸿兴源到底有什么：鸿兴源有百年品牌积淀，100年就是最能降低顾客心理防线的品牌证据链，是人无我有的独特品牌价值，更是建立品牌信任的最强背书！
其次，我们还要有一句话能说清鸿兴源是什么，并且能占据品类词，传达品牌身份定位。
最终，我们创意出了一句管用100年的品牌谚语：鸿兴源1913，专注调料100年！
这句话喊出了刺激信号最强的品牌承诺，一语击穿鸿兴源百年品牌价值，成功绕开顾客心理防线。
同时这句品牌谚语也彻底拉开了鸿兴源与竞品之间的差距，一笔划出2个时代：一种是像鸿兴源这样的百年品牌，另一种是其他。
由此，我们完成了对鸿兴源品牌顶层设计的重新规划，建立起鸿兴源全新的品牌资产储蓄罐，让鸿兴源的品牌言说从无到有。
“鸿兴源1913”的品牌名，降低了营销传播成本、顾客记忆与再传播的成本。同时，通过“鸿兴源1913，专注调料100年”的品牌谚语和“红锅”的超级符号，建立起消费者对品牌的信任和对鸿兴源经营品类的认知。
接下来，我们要做的就是对产品结构的梳理，这也是品牌三角的底边。通过产品建立起顾客对鸿兴源全部的认知，用产品兑现品牌承诺，让品牌知行合一。
>>临大事，决大疑，定大计！用毛利周转率为鸿兴源确定拳头产品
我们通常将企业战略分为两部分，一个是业务战略，一个是产品战略。
产品战略包含三大课题：产品结构、每一支产品扮演的战略角色和承担的战略任务，以及产品推出的战略次序。
所以，产品战略的制定对于企业的重要性非同一般，产品战略就是通过一款款畅销产品，去推动整个企业的发展。
那到底怎么制定鸿兴源的产品战略呢？
每个行业，都有一个测算到底赚不赚钱的关键指标。在快消品行业，看一款产品到底能不能挣钱，关键就是计算“毛利周转率”。
“毛利周转率”包含两个层面的信息，第一指标是毛利率，而毛利率的产品并不代表一定好卖，关键还要看第二大指标：周转率。
产品到底好不好卖，重点就要看这两大指标。就像鸿兴源原来的优势产品香辛料，尽管毛利较高，但产品周转速度太慢，很多消费者的复购要等到第二年，大大降低了经营效率。
要想跑得快，全靠车头带！在测算了鸿兴源所有品类的“毛利周转率”后，我们将原本的拳头品类“香辛料”，调换为“拌饭酱”和“火锅底料”。
用“拌饭酱”和“火锅底料”作为全新的拳头品类，并画清了鸿兴源产品发展路线图，为企业后续资源投入找准了方向。
随着车头的调换，2022年鸿兴源全新拳头品类上市即爆卖，拌饭酱同比2021年增长120%，火锅底料同比增长50%，带动了整个企业全年营收的持续增长！
>>包装设计是快消品营销的战略重心与决胜点
确定拳头产品，只是成功的开始，让产品实现销售才是重头戏！
在我们看来，每个行业都有它不同的战略重心和决胜点。对于快消品而言，包装设计就是品牌营销的战略重心和决胜点。
在超市里，几十个品牌在同一货架上抢夺消费者的注意力，包装设计其实就是让包装在货架上获得陈列优势，通过对购买理由的设计，把信息服务做到极致。
我们要让包装自己说话，让消费者一眼就看到我们的产品，并且我们要让消费者拿起产品，找到购买理由，并在3秒内打动他，最终实现购买！
华与华做创意和设计，从来不是在办公室里头脑风暴出来的，而是遵循“三现主义”：去到现场，对现物进行盘点，对现实进行记录，洞察终端顾客的消费行为。
鸿兴源项目组连续2周，每天12小时，扎根销售现场卖货，观察消费者从经过货架、注意货架、上前询问、试吃，再到最终购买的全部过程，在现场反复测试产品的每一句购买理由。
我们发现对于拌饭酱这款产品，最能打动顾客的就是产品中的“原料价值”和“食用方法”。所以，我们直接将产品的原料价值放最大，放在包装正面，让消费者一看就知道我们的产品好在哪里。
同时，我们将消费者最关心的5大黄金问题，做成可视化icon爆炸贴直接上包装，让产品会自己说话，站上货架就开卖。
值得一提的是，在终端我们发现有三成消费者拿起产品后的第一件事就是看瓶底，看里面有什么，看颜色，看油料比...
而顾客在现场问的最多的问题，就是“里面怎么这么多油呀？”这看上去似乎是产品的劣势，如果没有导购为顾客解释，很可能就会导致消费者的流失。
所以我们既要打消顾客的疑虑，降低顾客的购买成本，又要将原本的劣势变为优势。于是，我们在瓶底增加了“1:3黄金油料配比，油多料更香”的购买理由。
这也是快消品行业包装设计的又一重大创新，真正实现了产品站上货架就开卖，包装就是产品的最强金牌销售员。
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为渠道提效，建立销售共同体
兜底式服务打造鸿兴源10大样板市场
俗话说“得渠道者，得天下”。渠道的效率直接决定着产品的销售和企业的经营发展，营销渠道的建设，在企业经营和创建企业竞争优势方面，具有重要的战略价值。
华与华说：没有落地执行，一切等于0。在2022年7月，华与华项目组和鸿兴源团队一起带着新包装去到一线市场，第一件事就是和经销商伙伴建联。
在华与华看来，渠道本质上是一系列相互依赖的组织，它们构成了一个整体，每一个渠道成员都依赖其他成员开展工作，在市场运作过程中，最直接的体现就是经销商和企业之间的双向依赖。
所以在新品落地，建立样板市场过程中，最重要的就是服务好经销商这一内部顾客。因此，开展经销商沟通会就成为了必不可少的动作。那怎样才能开好渠道沟通会，做好渠道管理呢？
>>组织经销商召开战前问题会，将新品落地可能遇到的问题提前扼杀在摇篮里
通过铺货前一整天的讨论，我们对新品上市的所有工作进行了全面梳理。解决了经销商团队在铺货前的后顾之忧，并将所有新品落地可能会出现的问题进行提前预演，提出解决方案。
>>打造新品样板市场，铺货政策细化到个人，保证样板市场的建立
明确铺货政策，制定铺货目标。开战之前先分组，根据经销商团队的人数、车辆数以及铺货件数，明确铺货天数，每天分销件数，并制定相应的奖惩政策，激励全员。做到人人头上背目标，人人都有责任感。
新品的铺货关键是破冰，华与华为一线人员整理了《业务员终端破冰话术》，以此将进店率提升了80%。
要想把货铺进门店，第一步是获得终端老板的同意，所以解决终端老板的疑问是关键。
华与华项目组和一线业务员共同梳理出终端老板常问的10大问题，并制定了详细的破冰话术，让新品0障碍进店。
>>对渠道进行盘点与分类，制定详细的终端陈列标准，人人有标准，照着干就行
经过对山东市场的走访，我们对鸿兴源渠道终端类型进行了盘点，统计每种类型终端的陈列现状和货架形式，为鸿兴源拌饭酱设计了堆头系统、货架系统、专架系统等12大终端元媒体系统。
我们还为鸿兴源终端元媒体制定了执行指南，最终形成了一本内容详实的“终端元媒体执行标准宝典”，让一线业务员看了就能上手做。
>>想要动销快，赠品战略是关键
在鸿兴源拌饭酱新包装上市期间，我们做了老包装带新包装的销售策略，买2罐送金勺，加速新老产品的动销。
>>梳理《新品上市全国标准作业流程》与教学短片，成功经验复制全国
样板市场中，我们将所有的动作详细记录，最终形成了一套完整的《鸿兴源1913新品上市全国样板市场标准业务流程》，还包括一本样板市场打造教学手册和一个样板市场教学视频。
让成功的经验可复制，让优秀的人才可复制，让渠道能力全国复制，让组织的效率翻倍提升！
鸿兴源1913第一大拳头产品“拌饭酱”新品上市仅半年，同比增长163%。“火锅底料”新品上市仅3个月，销量同比增长60%，在销售旺季（冬季）的销售额相当于前8个月的2倍。
2023年一开年，鸿兴源就召开了新年年会，对2022年做出优秀贡献的大区和辛苦了一年的一线员工进行表彰奖励。
鸿兴源董事长王翔宇先生，受华与华百万大奖赛和五百万大奖赛的启发，决定为做出卓越贡献的大区也颁发百万大奖和五百万大奖。
今年获得百万大奖的是鲁西大区，这也是鸿兴源和华与华共同打造的首个样板市场区域！
鸿兴源和华与华有着同样的价值观：企业要立德，培养人才，成就员工。这是鸿兴源企业和老板的魄力，也是华与华的价值所在，诚心正意服务客户，帮助客户实现增长，帮助客户培育人才，成就客户员工，也成就自己！
地方品牌走向全国，要靠品牌和渠道的双轮驱动。打好品牌的根基，还得插上渠道的翅膀，双向提效，实现企业飞速发展！
在与鸿兴源合作的2年中，华与华做对了5件大事，将鸿兴源的全国化进程又向前推动了一大步：