1993年，聂腾飞夫妇与工友詹际盛创办了盛彤实业（申通的前身），前者出资3万，后者出资5000。主要业务是“帮助杭州外贸公司的老板送报关单到上海报关，然后带单返回”。这种业务是“通达”的起源，也是顺丰（1993年由王卫在顺德创立）的起源。
海航，天天快递的第一次豪门“入侵”
海航也是1993年创建的，但是海航的发展速度惊人。从2007年正式拉开的并购大序幕使得海航在后面的十年一直都在“买买买”，直到2017年海航达到了顶峰。2010年正是海航春风得意、奋发向上的时候。彼时，海航集团旗下已经拥有了5家海运公司、1家航空货运公司、1家地面物流公司、1家码头公司和1家船舶管理公司。在物流的大版图上缺乏快递物流公司，“通过收购天天快递而进入快递业，海航集团的"海、陆、空联运发展"的战略也将得到彻底完善”。于是在2010年，海航集团旗下的海航物流控股有限公司以1亿人民币收购天天快递60%的股份，詹氏兄弟占股40%。此次投资是由海航集团北方总部100%控股，负责这一项目的是李维艰和谭诚，前者是海航集团旗下天津海运和天津航空的董事长，后者则曾在中远、中海等多家国有海运企业任职。
既然有新的豪门入主天天快递，那么新的运营模式就由不得以前的管理方做主了，必然要注入豪门的意志。虽然并购后天天快递依然以加盟为主，并宣称加盟模式不变。但是却加强了总部控制各地的中转枢纽，重点城市实行直营或控股模式。同时“海航还计划利用其已有的土地资源，建立更多仓储中心和分拨中心，以帮助电商实现供应链的一体化管理，并开展C2C的代收货款业务”。
这种“加盟”转“直营”的战略大转变是海航战略入股天天快递的必然选择，因为海航集团需要将天天的规模做大，最好的方法就是天天快递的加盟商们的资产也可以并表，直营或相对直营（控股）就是最好的选择。但是这对于天天快递则是伤筋动骨，这种运营战略的转变不仅使得加盟合作伙伴发生了大量的流逝，也导致了认同加盟模式的精英人才迅速流失。因此从2010年到2012年，天天快递在江湖中的排名是下滑的，业务量的绝对值虽然有所增长，但是远低于行业的平均增速，要知道这两年是电商发展的高峰年。
原因就是：门不当户不对，关键是基因还不匹配。而海航入主天天则明显带有豪门的傲慢和认知偏差，体现在：
1.第一次入资即控股60%，代表了海航笃定要拿下天天快递来填补海航物流版图上所缺失的那块拼图，但是并没有考虑天天是否适合海航。
2.对于加盟模式的认知不够清晰，60%控股了天天快递的总部，并不代表就能同样控股天天的加盟商。和一个合作对象谈股权并购好谈，但是和多个合作对象谈股权并购，则非常困难。
3.虽然同样是物流业务，但是海运与空运的管理模式与刚兴起的加盟民营快递在组织结构和运作上却相差甚远。所以管理层的管理理念相差也决定了双方合作的短命。
在海航和天天合作了不到两年之后，双方都无法再继续了，不得不寻求分手，此时有加盟基因的申通大佬有意接盘。
海航闪电撤出，天天回归正确道路
天天与海航合作不到2年，海航就要剥离天天快递的业务。由申通集团总裁奚春阳以1.6亿的价格接手天天快递60%的股权。天天快递又回归到它原本应走的路上了。
奚春阳，作为申通的第一批老员工，以及与申通的特殊关系，自然对于加盟模式非常熟悉。在奚春阳以1.6亿接手了天天的股份以后，奚春阳对原有的部分直营公司进行了改革，以吸引加盟商投资入股，“在全国网络布局的阶段，尽可能吸收加盟商，有利于更好地发挥其积极性，所以天天快递采取的是加盟商为主，直营为辅。对于一些省际重要转运中心，天天则将会通过买地自建物流基地。”这让天天快递又回归到适合它基因发展的道路上，天天快递走上了它本该高速发展的道路上。
有结果为证：在业务上，天天快递重组后的几个月里，从之前每天的28万单迅速翻番,达到60万单，继而一路飙升,迅猛激增达到近80万单。在资本上，2010前，海航以1亿元收购天天60%股份，天天的估值是1.67亿元；2012年，奚春阳以1.6亿元接过60%股份，天天的估值是2.67亿元；而到2016年，苏宁以现金出资人民币29.75亿元收购天天快递70%股份；剩余的30%的股份作价12.75亿元，本次天天快递的股权估值是42.5亿元。2010到2012，天天的估值只是增长了60%；而2012到2016，天天成长了1500%。虽然如此，天天快递也只能沦落到快递江湖的第二梯队。因为其它快递物流企业没走这么大的弯路，而发展的更快！
奚春阳的接盘对天天快递既是幸事，但也决定了其后来再次被大公司并购的命运。在2016年的快递上市潮中，天天快递处于第二梯队，单凭自己是无法独立上市的。而鉴于与申通的渊源，与申通并表上市到不失为上上选。但是，这种同质化资源并购对申通并不能有效加分，而且天天快递在此时与申通的特殊关系，使得申通为了自己能顺利上市，也不愿意节外生枝。可能天天快递的决策层也有自己的想法。我们所知道的结果是：
对于奚春阳，这一天是“双喜临门”，对于天天快递则是必然，因为在残酷的快递江湖中，既然自身无法独立上市，那么卖掉就是最好的选择。
天天快递二次被豪门“入侵”
2016年的苏宁与2021年的苏宁有着天壤之别，彼时的苏宁也正是春风得意。因为在2015年，阿里与苏宁达成了相互参股对方的合约，苏宁以140亿认购2780万股阿里新发行的股份，阿里投资约283亿人民币参与苏宁的非公开发行。这个不仅和阿里结成了战略合作关系，更为现实的是阿里股票的持续上涨给苏宁带来了大量的资金注入。苏宁在解禁后，通过投资阿里的股票，苏宁直接赚走了141亿人民币。同时苏宁同样需要题材来刺激它的股票上涨，在苏宁的竟对——京东把物流玩的风生水起，并成为了京东电商的护城河的时候，不仅仅是苏宁，包括阿里都艳羡不已。阿里不仅成立了自己的快递平台：菜鸟，还下场整合各地的落地配资源建立了新的物流品牌：丹鸟。此时的苏宁也在转变策略寻找更快的物流发展模式，寄希望通过整合一家现有的快递公司就成为苏宁的重点考虑对象。所以：
苏宁认为最合适的标底就是“天天快递”。而天天快递处于第二梯队的尴尬位置，独立上市无望，最好的变现方法就是“卖掉”。面对苏宁优厚的条件，委身大户对于天天快递的所有者是明智的。
但是，苏宁真的收购对了吗？苏宁在收购公告中称：天天快递完善的快递网络及成熟的快递物流能力，正是苏宁物流眼中较为合适的合作标的。通过收购天天快递，能够很好地强化苏宁物流最后一公里配送能力。随着线上业务的发展，配送单量增长较快，公司需投入较多的资金、人力等进行物流网络的拓宽与加深，通过收购天天快递，可以在相对短期内整合双方在仓储、干线、末端等方面的快递网络资源，提高配送效率，降低运营成本，进而提高整张物流网络的规模效应和灵活性。
我们不要忘了，天天快递的基因以及回归到奚春阳的手中后，就是彻底的加盟模式，虽然省级的关键枢纽是自建模式，但是其它城市节点和末端节点则都是加盟模式。但是苏宁的基因就是一个强控制的自营体系，苏宁对天天的并购，如果不能对各个城市以及末端各站点一个好的利益解决方案，这些站点随时都能拔腿就跑、另谋高枝。而：
1.苏宁接手天天快递后，加盟的末端站点都已不再具备资本溢价能力；
2.苏宁作为天天快递100%的持股方，也无法对这些众多站点进行资本溢价分配，甚至从资本的属性上，还要求他们多干活儿、少拿钱。所有天天快递后续的服务质量就一直被社会诟病；
3.“通达”公司的相继上市带来了大量的资本，随时诱惑着天天的加盟站点转投其它“金主”。
所以虽然有阿里的战略加持，有苏宁电商的业务赋能。但是天天快递的网络能力却一直受限于“直营的管理、加盟的模式”，这种“拧巴”的结构和对加盟商毫无吸引力的利益分配方式导致了天天快递的网络覆盖能力一直弱于“通达”。结果就是服务能力和质量也就一直徘徊在榜单之末。不是不想改进，是不能。因为苏宁只有两个选择：
1.往左走：深化直营；通过赎买或者并购，或者把自己的物业门店转型复用，形成类似于顺丰一样的“自运营、强管控”的直营配送网络。
2.往右走：彻底加盟；改变自己的观念和思想，放弃强管理模式，建立合理的运营规则体系，尤其是利益分配规则体系，无论是经营分利、还是资本溢价分利都能通过有效、公平的方式激励给加盟站点。建立比“通达”更开放透明、公平合理的加盟模式。
天天快递如果选择往右走，则需要建立起比“通达”更为公平合理的游戏规则才行。因为合理公平的规则才能让后来者居上，天天必须要建立起比所有通达企业更加公平合理的游戏规则才会有机会胜出。而天天快递如果选择往左走，就代表苏宁需要投入更多的资本才能进行对应的资源赎回而建立直营，建立起来之后，还将直接面临顺丰和京东的迎头痛击，苏宁的基因决定了天天只能往左走。因此，天天最终只能泯灭于苏宁。
可惜了，起了一个大早，连晚集都没能赶上！
豪门折戟天天快递的缘由
不知道读者朋友有没有注意到，当前留存下来的“加盟制”快递物流公司几乎都是由浙江桐庐人创办的（百世不是，但是百世收购了由桐庐人创办的汇通），而天天快递则是浙江淳安人。虽然创始人詹氏兄弟和桐庐人有着千丝万缕的关系，但是这一方水土的文化基因却悄然的决定了各自的选择和不同的合作方式以及不同的命运。桐庐人基于乡亲、尤其是基于文化情感和习俗所能够建立起来的快速结盟和发展速度，决定了在电商发起来之后能进行物流网络的快速扩张和发展。虽然天天快递也采用的是加盟模式，应该也招了不少淳安的父老乡亲。但是文化基因不同，合作和管理的成本不同，决定了天天快递的扩张成本要高于桐庐人的“通达”。而同时它们都身处华东市场竞争着低毛利的电商件，天天的压力自然要大于“通达”。身处华南的顺丰则早早从加盟模式切换成自营模式，并享受着商务件的高毛利，不缺资金。因此，天天快递应该是当时最需要融资的等规模的快递物流公司。
然而苏宁的接盘虽然将奚春阳和天天的股东变现了，但是对于天天快递而言，则是走向消亡的开始。对比苏宁和海航，在并购天天上，苏宁在业务上确实更有战略互补性。但是在“加盟”和“强自营”属性上二者依然是完全不合。但是，苏宁在当时众多的标底当中依然选择天天，确实让人唏嘘。也许苏宁自信的认为自己可以驾驭加盟模式，可以把天天快递的业务资源吸收到自己的物流体系形成另外一个“日日顺”，甚至是一张可以竞争其它快递公司的物流网络；也许苏宁因为商务关系，在战略伙伴阿里的整个物流布局中可以借到“力”以推动天天快递的业务扩张；也许……。而实际上天天的加盟结构用直营思维进行驾驭时，就会面临资源逃逸的问题，因为加入直营体系是没有升值想象空间的，这些加盟站点在有更好的选择的时候就会毫不犹豫。所以，最终带来的就是服务质量和口碑的恶性循环，后面的结果也是众所周知：苏宁也非昔日的苏宁，江湖上也不会再有天天快递。
这两大豪门前后折戟天天快递，犹如苏联和美国前后在阿富汗折戟一样。在一个由多部落组成的部落联盟国家，想建立一个强组织结构的政府是困难重重的。况且还是由外来的第三方来直接组织和管理，这中间要付出的利益赎买和矛盾调节都将严重制约主导方对业务的推进。而且詹氏兄弟从一开始就比其它公司更坚持加盟模式，认为“加盟模式”更适合中国快递的发展，明确表示不扩大直营比例。