企业的目的和宗旨直接影响着企业的组织结构和组织行为，进而影响企业的发展前景。这是企业组织结构设计的出发点。
企业组织结构是实现企业宗旨的平台，直接影响企业内部组织行为的效果和效率，所以设计好组织架构是企业实现愿景的必要前提。
组织架构的设计时机
（1）企业新成立时。
（2）企业原有的组织架构出现较大问题或企业的经营目标发生大的变化时。
（3）组织架构需要进行局部的调整和完善时。
设计组织架构的7项基本原则
1、分工适度原则
每一项工作都可以划分为较小的单位，如果每个人从事其中的一个部分，实行劳动分工，每天不断地重复同一工作，熟练程度会越来越强，这可以使持不同技能的人各尽其能充分发挥他们各自的技能。分工专业化，对于重复程度高的企业可能提高整个组织的劳动效率，有利于对员工施以有效的控制，这对于高度精细和复杂的操作工作尤其如此：分工越细，用机器替代人力、脑力越成为可能，劳动生产率提高的可能性越大。
但在设计组织结构、实施分工时，我们必须注意的是分工必须适度，分工可以提高劳动生产率，但分工也是有一定限度的。
过度的分工已经失去了其原有的作用，劳动生产率不但不能有效提高，相反有可能会大幅下降。
2、集权与分权相结合原则
企业的组织体制，既要有必要的权力集中，又要进行适当的分散，两者不可偏废，缺一不可。
在不同的时期，面对不同的环境，企业应该采用不同的权力分配方式，或集权或分权。以下是集权和分权的一些基本原则：
1、决策指挥代价。决策指挥代价越高，权力越应集中。
2、部属能力。部属能力越强，越应分权。
3、控制系统的完善性。控制系统比较完善，分权程度可以高一些。
4、危机程度。如果企业危机严重，如市场环境恶化，就应集权。
5、对决策速度的要求。客观上要求快速决策，则要提高集权程度。
6、政策一致性要求。如果要保持政策的一致性，那么这些决策就不能由各部门分散作出，而应集权，由高层作出决策。
7、决策影响面大小。决策影响到多个单位，决策权应上移，实行集权
3、权责对等原则
组织结构定下来后，就产生了一系列的管理职位，每一个管理职位都具有某种特殊的内在的权力，任职者担任这一职务后，就会被赋予一定的权力。
在设计这些职位时，必须注意职权与职责对等的原则，对每一职位授予某一权力的时候，必须使其承担相应的责任，有多大的权力就应当承担多大的责任，履行相应的义务。
4、管理幅度适度原则
管理幅度也称管理宽度或管理跨度，它是平均每位干部管理下属员工的数量配置，请注意这一数量应该是管理者能够有效地直接管理下属的人数。
有效的管理幅度受多种因素的影响，随着管理者本身能力、下属员工的素质、工作的性质、工作条件及外部环境等因素的变化而变化。
一个基层经理人员的管理幅度应为多少人，高层经理以直接领导多少人为好，对此没有确切的数据，一般来说，每个层次向上汇报的人数以6-8人较为合适，当然这指的是平均水平，有些精力特别旺盛的领导直接指挥的下属也可以超过6-8人，达到10人之多，但当这个数字达到15人时，领导人肯定会整天纠缠于日常事务，而很少有精力再来思考企业的未来和战略的问题了。
管理幅度的大小还会影响组织的纵向层次的多少，管理幅度越大，组织层次越少，形式也就越扁平，反之，组织的中间层次也越多。
在组织结构设计时，必须根据组织的具体情况为每一层次确定合适的管理幅度，过大或过小的管理幅度对企业的发展都是不利的。
5、角色一致原则
角色一致原则也是组织设计中一项十分重要的原则，角色一致原则即组织内部各种成员只扮演一个角色，承担一种责任。
而不能要求组织成员在处理问题或工作时既从全局角度又从局部角度进行考虑。
否则组织内部就会出现角色不一致现象，组织成员会处于一种矛盾的状态。
角色不一致还出现在家庭企业中，在这些企业中，各种亲属担当各色各样的职务，长辈和晚辈关系，领导和下属关系就交织在一起，这时，角色分清就尤为重要了。
6、分权与控制系统同步建设原则
权力的分散，使企业面临一个十分重要却又不得不解决的管理问题，为有效地控制各职能部门，避免出现各部门徇私舞弊，知情不报，超越权力范围行事，这就需要企业在分权的同时建设控制系统。
有效分权的前提条件是企业内部具有较为完善的控制系统（小公司除外）控制系统比较差，或者根本没有控制系统，就不知道权力是如何被运用，而不知道分下去的权力是否被恰当的利用的分权对企业而言是相当危险的。
如果在分权的同时建设完善的控制系统，通过控制系统来了解和反映各部门的问题，并且赋予控制系统以重大问题的临时停止权，那么就可以保证公司上层及时发现各部门问题并采取有效的措施予以解决。
7、企业文化与组织建设同步原则
在组织建设的过程中，会出现各种各样的情况和问题，形成形形色色的冲突和矛盾，这些问题的绝大部分可以由规章制度进行规范和解决，但与此同时，作为软性管理因素的企业文化也发挥着相当重要的作用，它可以调整员工的态度和行为。