没有比脚更长的路，没有比人更高的山。
利用互联网的方式释放传统行业的潜力，对于穿传统行业来说互联网化是一张“生死牌”，这个转型必须由传统企业进行自我颠覆来完成。
O2O狭义，线上交易，线下体验广义，互联网思维和传统产业的融合，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中低效率的环节。
大数据和云服务人们对于海量数据的挖掘和运用，预示着新一波生产率增长和消费者盈余浪潮的到来。大数据4大特征：数据量大、类型繁多、价值密度低、速度快和实效高互谅网特性：连接、身份、位置、感应
云服务：IaaS（InfrastructureasaService）基础设施即服务，如硬件服务起租用PaaS（PlatformasaService）平台即服务，如软件的个性化定制开发SaaS（SoftwareasaService）软件即服务，如淘宝服务市场，应用市场。5个特点：1、弹性服务2、资源池化3、按需服务4、服务可计费5、泛在接入
你向把你的团队带去哪里？是技术引领业务，开拓市场？还是跟随业务发展，提供技术保障？定位的结果，跟公司所处的行业性质，老板对技术的理解，公司的组织架构，CTO的个人能力等因素有关。
作为技术领袖，必须是懂业务的技术专家。如果对业务和市场理解不深入，不能够根据业务的发展，前瞻性地在技术上提前布局，不仅无法支持业务的发展，最终会成为业务发展的瓶颈。
不论定位如何，最终是实现产品和服务能力的提升，推动公司生意的飞速发展。
初创期：开发产品原型、技术储备发展期：产品升级、定制技术服务体系成熟期：技术产品创新、效率提升。
技术管理的最终目标是：使技术与业务高度融合。技术管理，是通过一系列的方法、制度、流程、工具、理念。来使生意中的各个环节高效协同在一起，使得技术与业务高度融合，它的结果是生态链的创新，是打造出体验一流的产品和服务。
在低成本中快速试错，携手向前，谁先赢得先机占领市场，谁就有机会在竞争中胜出。解决意见分歧的有效方法：建立数据反馈机制、低成本快速试错。系统提前布局，建立技术壁垒。
培养懂业务的技术专家，让他们将各种想法变成产品让用户使用，手机反馈并且快速改进，减少沟通成本，提升协作效率。方法：轮岗、用户深度访谈，业务知识培训。为的就是设计出真正解决用户痛点的产品！培养技术人员业务感觉：1、整理产品需求列表2、成为产品深度用户3、参加行业论坛
在美国，设计公司未来两三年内的产品和服务的技术发展方向，不参与技术团队的日常管理实务和具体项目的管理。更多的是前瞻性的工作，属于技术战略的重要执行者。同事也是高级市场人员，可以从技术角度非常有效的帮助公司推广理念，在大会上阐述下一代产品的走向和功能，也是重要的市场策略。在国内，偏重于研发管理，工作内容相当于国外的研发副总裁和CTO工作之和，不过所做的事情层次要低一些。
1、对技术有浓厚的兴趣和广泛的涉猎。2、具备很强的学习能力3、丰富的工作经历4、很好的沟通能力，强大的推动力。
CTO工作成效评估表
请讲述一个例子，确立了很高的目标，然后完成了；你团结了一群人共同努力，并领导他们取得了成功；在多任务中，利用已有的信息，把不利因素变成有力因素，最后完成这些任务；用实事和沟通技巧去说服比人；有效的与人合作，公头完成了意见重要的事；提供了一个创新想法，使得某一个活动或者项目取得了成功；如何评估形势，并且把精力放在最重要的事情上，然后取得了比较好的结果；如何获得了技能，并且把这些技能转化到实际的工作中。
5、引导候选人回答问题6、评估表现以及各种事实根据7、填表8、决定
对于高级的技术管理职位，应当遵循先从内部提拔、再从外部招聘的原则。
1、宽松的工作环境2、长本事，有奔头3、论功行赏
1、培训制度2、职业发展体系（职业发展，能力发展，培训发展，组织架构）3、集训制度4、轮岗制度
1、薪资待遇2、工作安排3、成长空间4、管理方法5、生活品质6、企业文化
一般季度考核、半年考核，月考核成本较高，一般公司不采用。季度考核通常在最后一个月的20-25号进行考核1、绩效考核制度框架设计考核分数=KPI考核分数（文化得分，KPI得分，团建得分）+季度加分-季度减分绩效等级
andy月薪10K，评级S，工资=10000+10000（30%-20%）3=13000tom月薪10K，评级D，工资=10000+10000（10%-20%）3=7000
2、KPI组成和权重设计。注意，leader有团队建设分
3、计划实施通常体系建立完成之后，还有进行1~2次试打分，刚开始会有员工和管理层的抵触，最好有一名经验丰富的人力资源同事帮助，有条件可以聘请外部培训公司进行培训指导，帮助管理者做”绩效面谈“技能的培训、开合制度的讲解。通常需要多次宣讲，逐个团队宣讲才能得到大家的认可。
ObjectivesandKeyResults目标与关键成果法
why1、面向未来，满足公司未来快速发展对各类人才的需求2、面向能力，培养员工具备终身职业不断发展的能力3、结果导向，能够为公司创造出持续优秀的绩效4、注重沟通，员工应该主动规划，积极和主管沟通；主管应该当起领路人。
why？1、培养复合型人才2、激励员工，创造职业宽度。真正做到“合适的人用在合适的岗位”3、优胜劣汰，增强员工的危机感。
如何建立轮岗制度？1、组织，建立轮岗监督评估小组，建议从技术高管里抽取，还要包括HR。典型的小组成员是：CTO，技术主管，HR，QA，组员建议在5人左右。工作职责是：负责岗位轮换的决策、监督、评估等重要工作；负责审查轮换方案，提出改进意见，监督评估轮岗结果；定制、评估、培训轮岗方案，做好沟通协调工作，了解轮岗情况，定期安排面谈了解员工的需求。2、流程，网址的轮岗流程图，每季度第一周，“轮岗评估小组”发布轮岗岗位，符合条件的员工可以申请这些岗位。经过评审之后，就可以进行工作交接，如果有必要可以进行岗前培训。经过2~3个月的试用期，员工需要参加试用期评审，通过以后，将正式进入该岗位，完成这一轮的轮岗。
发布轮岗岗位-》接受申请或指定轮岗人员-》通过评审-》工作交接和岗前培训-》通过试用-》评估轮岗结果-》完成轮岗
3、人员，包括人员选定和人员标准。人员选定，一般安排有发展潜质的人员轮岗。根据关键岗位人才梯队建设规划，对表现优秀的后备人选进行系统的轮岗培训。或者，个人申请经批准后轮岗，员工可以根据自身的职业生涯发展规划，结合公司业务发展，申请岗位轮换。轮岗人员的标准如下：（1）现有岗位工作满1年，年度考核靓号，或连续两个季度考核良好以上（2）工作满2年，每年年度考核良好，未轮岗，非特俗情况下，必须安排轮岗（3）在轮岗结束6个月以后，轮岗期间考核良好以上，可再次提出申请；（4）以下人员不参与轮岗：试用期员、连续1次轮岗实习考核不合格1年内不允许再申请。4、考核，轮岗实习期间工作考核与薪资，跟原薪资待遇保持不变；工作考核标准按新岗位说明书，新岗位KPI。同级轮岗，薪酬标准保持原样，按新岗位进行考核。5、激励，经过轮岗的员工，在以下方面有优先权：（1）职务晋升，从中级升职高级，经理升职总监，总监升职副总裁，必须经过轮岗；（2）薪资调整，同样条件下优先考虑经过轮岗的员工（3）培训机会，同样条件下优先考虑经过轮岗的员工；（4）绩效加分，考核年度内有轮岗，并且考核良好以上，可酌情加分。
三流的企业靠监督人，二流的企业靠制度管人，一流的企业靠文化激励人。从根本上来说企业的成败最关键的因素是人，而企业文化决定了你能找到什么样的人。
1、放松和快乐，有助于激发员工的灵感，在快乐的气氛中，创造出更多有创意的产品。2、鼓励创新，容忍失败，鼓励员工对传统发出挑战，用更高效的方法去解决问题。3、开放和包容，允许发表不一样的看法，抛弃一切的等级制度。4、沟通，有想法就找同事聊天的氛围。管理层应该实现开门政策，各个部门主管每个月都要和员工面对面讨论事情。
通过收集开发过程的各种数据，进行数据挖掘和机器学习，为数据管理中的工时预算，产能预算等环节，提供智能决策支持。从宏观和微观双层面，对开发过程大数据进行透视，提升千人千面的数据分析报告，帮助企业东西技术资源的投入与产出情况。产品研发大数据，指的是在产品开发过程中，所产生的一系列数据集合。
5、开发资源分配定制资源分配规则、各业务部门资源占比基准、季度回顾6、开发效率资源使用率，衡量一个技术团队工作饱和度的指标，行业内一般在80%=实际工时/理想工时
有效开发工时占比，反映了技术团队的最终产能，行业内一般70%=实际上线产品的工时/开发理想工时
开发工作闭环系统模块需求管理、项目管理、迭代管理、质量管理、上线发布、管理报表架构角度来看配置管理系统、缺陷管理系统、账号和权限管理系统、代码开发工具、代码版本管理、测试用例管理、运维管理。千人千面各个角色关心的数据不一样，同一个角色不用的人关心的数据也是不一样，必须提供个性化报表公司管理层视图、业务部门视图、一线技术员视图。开发过程透明化消除信息不对称，促进技术与业务的沟通。全程化监管，更加公开和公正。
数据读取还需要有缓存中间件，缓解数据库压力，同时还要有完备的监控预警机制，必要时候发出服务降级指令。最后整体网站要能够实现多数据中心的部署。
重要技术：分布式索引，可采用Hadoop，MapReduce机制分布式搜索，将原来的单个索引文件索引切片
服务治理平台架构设计大规模的SOA架构需要一个高效、快速、优雅的服务治理平台：实现对服务健康状况的管理、跟踪每个服务请求的全生命周期，可实现故障隔离、优雅降级、快速响应和定位问题，可管理服务之间的依赖关系