他眼界很高。10年前，他拥有一个位于秦皇岛、处于生死边缘的楼盘和10亿债务，但他不想做一个只会堆砌钢筋水泥的土豪。挣扎求存中，“最孤独的图书馆”横空出世。以此出发，他为京津冀和南方的青年们打造了一个专属于他们的独一无二的栖居桃花源和精神伊甸园。
6月，行走在秦皇岛的阿那亚社区，是一种难忘的体验。崔健的音乐艺术空间在海边矗立，许知远的小酒馆人来人往，街边的面包店是高圆圆喜欢光顾的一家，正在张罗的戏剧节是由孟京辉总策划，而我们对话房间的楼下，陈明昊正带着团队在热闹地排练……
他的心境和手法却很务实。尽管阿那亚的销售单价是周边房价的三倍，并且95%的销售都来自业主的推荐。但外界眼里的“神盘”，在他看来并不完美。作为阿那亚的“村长”和“首席服务员”，他坚持拥抱年轻人，坚持和客户互动，坚持面对工作和生活的真实与琐碎。从不绝如缕的客户投诉里，他看到的，不是成功，更多的是客户期待和改善空间。和我两个小时的谈话里，这个50岁的人说得最多的词汇是“成长”。
当年，他如何从绝境里翻身，把一手烂牌打成天牌？如今，行业哀鸿遍野，阿那亚为何能一枝独秀？未来，如何与时代和年轻人共舞？
以下是我们的对话实录，希望对你有所启发。
01阿那亚的核心竞争力是什么？
陈为：这个问题是外界比较好奇的，大家常说“一个企业是企业家人格的外化”，参观了一圈下来，发现您也是一个内心五彩斑斓，有一个“心灵花园”的人，在您看来，阿那亚的核心竞争力是审美能力、内容能力，还是服务能力？
马寅：我觉得这三者都有，我会把这三者总结在一起，叫作运营能力。我认为做企业一定要有运营的能力。
我先讲个故事，就在半年前我去日本的时候，有一个日本的开发商找到我，说在轻井泽有一个（文旅）项目，酒店、温泉、购物中心、公寓、别墅等一应俱全，想要让我去看看有没有合作的机会。
我问他有没有可以卖的房子，他说有。那行，我就去看看。
等我去看的时候那些房子都盖好了，在那放着，我就问他还有多少房子没卖，他说全卖完了，我就有点疑惑，说你全卖完了，那我将来接手后卖什么呢，这个开发商就又说道，我都可以收回来，而且是不要钱的，业主给我钱让我收回来。
当时这件事令我印象很深刻，我又问他为什么，他说20世纪七八十年代，日本也属于经济高速发展的阶段，当时东京人在轻井泽也是人手一套度假房，但是因为没有运营，轻井泽这个地方就逐渐荒下来了。
一方面，大家都不怎么回去，房子就没有很高的入住率，房子没有了流动性，就意味着房价也涨不上去，还又卖不掉，并且这些房子每年还要交房产税、物业费；
另一方面，持房的这批人又老了，他们想把房子留给孩子，但孩子也不打算要，同样的道理，这是个负资产，卖又卖不出去，也没人租，每年还要交各种钱，干嘛要留着啊。
我当时就很有感触，房地产项目，尤其是做文旅类的，未来如果没有运营能力，你盖的所有房子其实都是钢筋水泥，没有任何价值。
只有通过运营体现出来的比如说出租回报率，才能反推出背后的资产价值。
也因此，回来后我觉得最重要的一点就是要坚定地把阿那亚的运营能力变成自己的核心竞争力。只有把运营做好来，无论是我们业主的房产，还是我们自持的资产才能有价值，而运营背后又包括了审美、内容和服务等能力。
陈为：老一辈的地产商，他们有些认为自己具有运营能力，他们指的运营能力和阿那亚理解的运营是不是还不太一样？
马寅：开发商一般不太具备运营能力，我认为比较具备运营能力的房地产开发商也有，比如华润和龙湖，它们的运营都做的很好。
马寅：我觉得在房地产行业这不是一个趋势，而是应该成为一种基本生存能力。
因为你如果没有运营能力，在未来你是活不下去的。
拿阿那亚来说，做了11年，我个人如果分配一下这11年来我的精力的话，我可能最多10%的精力在地产开发上，这就算很多了。
事实上，地产已经沦落为一个代建公司了，在整个阿那亚体系中，地产开发就是根据你的要求去做代建，这些其实总包单位、施工单位就可以直接把这个活给你干了。
我认为，在将来随着供应链越来越成熟后，其实是没有地产开发公司这个逻辑的，更有价值的反而是如何打造一个好的运营体系。
就像刚刚说的，我10%的精力在开发上，那么剩下90%的精力在干嘛呢？
其中，30%在设计、招商等工作上。比如阿那亚里面的每一个商业场景、商业门店，你都需要统筹考虑，去找相应的商业负责人逐个去谈，让谁进来、不让谁进来，这一块我们都要做一个强管控。
至于设计就更不用说了，大到整片社区的规划，小到一个甜品店的室内设计，所有的环节我都要亲自把控，所以这一部分占了我30%的精力。
另外30%在解决投诉上，业主的投诉、外部客户的投诉，包括互联网平台的各种投诉等等。
过去十年，我在我们的每一个业主群里，在这些业主群里我就能看到很多投诉和建议；
还有外网的各种投诉，我的团队会帮我收集这方面的很多资料，每天晚上睡觉前的半小时到一小时我也会去刷小红书，基本上都是在看大家对阿那亚的各种反馈。
我认为这些投诉比较好的一点是能够让我自己保持手感，知道真正的一线发生了什么事情。
另外，我也喜欢用“投诉追溯”的方式，即通过这些投诉背后的问题来了解或者反映我们自身内部存在哪些管理问题还有待改进，又有哪些服务还没做到位。
然后你又进一步去追溯，看看该如何把这些投诉的问题给解决掉，又如何通过这些投诉把自己内部的管理流程给完善好，所以解决客户投诉也是我主要工作的一部分，占了我30%的精力。
至于剩下的30%精力就是在各种日常服务上。
我们基本上什么都要干，比如说我们有个专门的app团队，其中涉及酒店管理、民宿管理以及各种文化艺术活动的管理都是由他们来做。
阿那亚的文化服务这块现在就差不多有300人，这300人基本上都是做阿那亚的活动，你要做什么样的文化内容，又该如何做才符合阿那亚的调性，这些你都得亲自来把控，“服务+文化内容”又占了我30%的精力。
我认为未来房地产肯定要往运营方向上走的，运营变成自己的核心竞争力，这点很重要。
陈为：所以保持一线的手感很重要，这个感觉要始终在线，不然的话，其实人很容易退化、腐化。
马寅：如果不用这样的方式，很多时候你所看到的东西都是假象，我进到阿那亚的某个园区里可能也都不是真实的东西，甚至有些事情你自己觉得做得挺好，但客户根本不买账。
哪些东西是最真实的？
你自己去看社群中业主的那些建议和投诉，看客户给你写的信，看外网上的那些投诉，这些是最真实的东西。
02每天看客户投诉，才有10年高速成长
陈为：紧盯客户意见，亲自服务客户，我见过的很多老板都做不到这点，他们可能觉得这是团队的事，您为什么乐于、甘于去做阿那亚的“首席服务员”？
房价不涨，房子卖不掉，银行也不给钱。
为什么说幸运呢？
在10多年前的时候，房子还是很好卖的，而且房子卖掉之后基本都能赚到钱。
相当于房子一直处在一个上涨的过程中，而这个上涨的过程又掩盖了房地产开发商的一切问题，无论是专业层面还是管理层面的。
大量的开发商其实都认为过去这些年房地产的发展就是市场好，没有别的原因了。
当时进入房地产这个行业并赚到财富只是个人的幸运，我认为跟个人能力没有太大的关系。
一旦等到进入了当下这个时代，进入到一个均衡市场乃至供给大于需求的市场，你就会发现很多时候我们的专业能力太差了，客户意识差、服务能力差、审美能力差，这就是房地产的现状，但就因为过去市场好，掩盖了一切。
不过，我认为进入到现在这样一个环境，对开发商来说也是一个好事，大家都需要开始慢慢去思考怎么做服务，怎么做运营，而不是说想过去那样，随随便便把房子盖出来就能卖。
前两天还有一个行业团队跟我们做交流，他们问我们客户服务部有多少人，我就说我们就没有客户服务部这个部门。
因为人人都是客服，从我开始到每一个高管，比如说开发公司总经理，或者说文化公司的负责人，亦或物业公司的管理人等等，人人都是客服，所有人都要解决客户投诉这件事，只要有客户投诉，你手里有多重要的事情都必须放下来，先去解决客户投诉这个问题。
但即便这样，我们每天还会有大量投诉。我经常晚上快睡觉的时候就开始翻各种投诉，所以我们团队也经常在半夜接收到我给他们发的各种东西。
这样一通解释让我宽慰了不少，但每天晚上去刷还是能看到很多负面的，我就又睡不着觉，会不断地去研究怎么解决问题，又会把这些转给高管和同事们，让他们也去看看后续怎么解决这些问题，每天这样下来，也成习惯了。
陈为：相当于小红书成了你们的外部投诉部。
马寅：是的，我们还专门设立了一个团队去收集类似于抖音、微博，包括携程、美团等平台上的各种类型的投诉，收集完后，他们会做好整理反馈给我，这样我就能比较清楚地了解我们阿那亚园区里真实发生了什么，哪些东西是合理的，哪些东西又不合理。
这样做特别好，无论是对我来说，还是对阿那亚来说帮助都极大，甚至可以说过去这些年阿那亚最重要的成长方式可能就是看投诉了。
陈为：服务领域可能还有两个问题，一个就是服务的边界在哪儿？阿那亚的大部分客户（买房等于）天然经过了一个挑选，但是不是还会遇到一些比较难搞的客户？第二，服务的能力，阿那亚又是如何把五花八门的需求都满足呢？
马寅：服务是一个相对抽象的词，我认为服务是很难具象化的，包括说这个服务手册这种。
我一直有一个观点——服务在于影响。一个老板或者一个团队的带头人，你最关心什么，有没有服务意识和精神，这些都是团队在你的影响下慢慢形成的。
并且服务这件事是超出我们想象的，你只要做到全心全意对客户好，那么你是很难去界定边界的，你说这件事情是不是应该这么做，而不是那么做，这其实也没有一个准确的答案。
除非是那种特别复杂的，或者之前没有遇到过的问题，他们解决不了，这个时候会再跟我一同商量着来。
陈为：用一句话总结就是全心全意为客户服务。那在整个服务的过程中有没有遇到过比较棘手的问题，比如说这个事情不该我们做或者非常复杂的场景？
马寅：其实投诉都很难办，但我真正怕的是什么？
一个是逃避，一个是找借口，你只要逃避加找理由，所有的投诉都解决不了。
我们团队一开始针对投诉的时候，第一个做法就是逃避，故意忽略掉这些投诉。但其实投诉的事大部分都有时效性，越早解决越好，千万不能拖，你一旦拖了，就容易拖成更大的事，之后出现更大的麻烦；
第二就是找理由，永远觉得某件事我有理由的，或者说是一种本能的免责或推卸责任，人都会这样，这就是人性，但不突破这一点就不会有成长。
投诉不分轻重，就看你是否真心想解决这个问题。
尽管有时候有些投诉被客户夸大了，或者说投诉的问题会存在片面、主观、自我的角度，但无论何种投诉，你往深处去找原因，你永远能找到自己的原因。
所以对于投诉，我一般都刨根问底，当你把所有人的问题都问清楚了，你就能发现问题点在哪儿，然后彻底把它解决掉，这才叫真正有效解决投诉问题。
而不是说把这个事情大事化小，小事化了，等到客户不生气了就行了，我觉得这不是解决问题的方法，问题还在那，就看有没有新的人又把它给爆出来。
但有时业主一些针对公共配套缺失的投诉，比如已经入住几年了还希望我们增加各种配套的，甚至有个别业主认为闹一闹就会得到妥协退让的结果，这样的情况我反而会慢一点回复，我要看看那个解决的度在哪里，我要听一听更多方面的意见，也要评估投入是否可承受，再去做决策。
陈为：我觉得这个做法很好，向内归因，每一次投诉都是一次自我完善的机会。
马寅：是的，这点非常非常重要。我在团队内部如果发火，基本是因为同样的问题又犯了第二次。
第一次已经出现了这种投诉了，我们大家也一起商量了如何注意、解决，把管理流程完善了，第二次就不应该再犯同样的错误了。这也是我比较容易跟团队着急的原因，还是希望大家能有积累。
03未来10年，我们有4个关键词
陈为：商业体系中，您如何看待性价比这件事，特别是现在消费相对低迷的时候，这个因素是不是比较重要？
马寅：在大的经济环境之下，确实大家的心态都发生了巨大的变化。我今年年初的时候就跟团队探讨过这件事，跟他们讲了一个我自己的切身感受。
我心想，按照这样的趋势下去，其实大家就是一个先死后死的事情，你也不能说自己做得挺好就乐观，毕竟覆巢之下安有完卵。
当时我走到了香港的太古广场，那里有很多的奢侈品品牌，我看到那些品牌的时候，突然觉得那些品牌是冰冷的，离我很遥远。
我产生了一种感觉：当我意气风发的时候，这些品牌好像在拥抱我，但当我有一天真的破产了，或者消费不起了，这些品牌又跟我没有任何关系。
我边想边走，然后我走到了香港最大的一家无印良品的店，本来日本人做的店灯光就偏温暖的风格，当我进去后就在那个瞬间，看到里面的各种服装，我突然有一种被治愈到的感觉——如果有一天我真的没钱了，我觉得只有无印良品还没有抛弃我，能够让我继续保持一种平价的、有审美、有品质的生活方式。
这也给了我很多启示，日本经济下行的时候，为什么会诞生像无印良品，优衣库以及茑屋书店这样的品牌？而当经济下行后，随着收入减少，人的心态发生巨大的变化，从品牌角度讲，你又应该往哪个方向发展？
这个事情也让我想清楚了阿那亚未来十年要做什么样的品牌。
我给出的回答是做“温暖人心的品牌”。
未来大概率是痛苦的事情要多于快乐的事情，所以这种大环境下，做温暖人心的品牌恰逢其时，那温暖人心的品牌特质又是什么呢？
我找到了四个关键词：精致、简朴、低价、感性。
精致不用说，尽管大家收入、生活水平下降，但大家对于这种品质生活、精致生活的标准和追求不会降低；
简朴则是质朴，一种返璞归真的感觉；
至于低价，它的概念也不是说就便宜二字，而是高性价比，做物有所值的产品；
最后就是感性，我认为温暖人心的感觉最能给人带来安全感、归属感，这也是阿那亚品牌未来十年最重要的一种体验。
陈为：几年前有一次我带同事过来跟您聊天，那次我同事印象特别深刻，他回去后跟我说，你讲的时候他悄悄哭了，他觉得自己最向往的商业就应该是这个样子。
您觉得商业的一个理想状态应该是什么样的？目前阿那亚有没有完全达到你的理想预期，还是大部分已经实现了？
马寅：我认为没有百分百理想的东西，如果真要说百分之百的理想东西，那就是驴拉磨的时候，挂驴脑袋前面的那根胡萝卜。
那是一个永远达不到的目标，但它仍然会激励你不断往前走，我不认为现实中有这样一种理想的状态，我其实有点悲观的，我不是一个乐观主义者。
但是我觉得不管未来如何，我得做好当下的每一天，让自己当下每一天都过得充实、开心，然后对未来的三五天、三五个月有一点美好期盼，就够了。
至于三年以后、五年以后，甚至十年以后是什么样，我没去想。但我坚信一点，三年、五年的以后也来自于我当下每一天的组成，所以我把当下每一天过好了就行了。
04有时得意，常常反思，永远焦虑
陈为：我们再聊聊人生的话题，因为讲一个人的童年、青少年其实对人的影响是特别大的，您那个阶段是什么样的？那时候就表现出了一种天赋异禀的状态吗？
马寅：那没有，我一直不算是个好学生，上学就是混到过关的状态。
我觉得还是阿那亚项目带给了我巨大成长，毕业后我就一直从事房地产行业，我经常会想，如果没有这个项目，我可能跟绝大多数的传统开发商没有什么区别。现在回过头去看我10多年前的那些东西，我觉得挺低级的。
而阿那亚带给我的，一个是当一个人被逼到某种绝境中去的时候，会有某种潜力被激发出来；
另一个就是做这个项目时，你需要思考很多庞杂的事情，单服务就有很多类型，这跟以前单一地做地产开发是不一样的。
陈为：当时您跨出第一步的时候应该讲也是很果断的，当时向银行贷了10个亿。
马寅：那会儿绝对是无知无畏，现在想想都挺害怕的。当时的我一方面是抱着侥幸心理，另一方面就是选择性地相信，某些要素给了你一个判断的时候，你就只宁愿相信好的一面，所以拿了这个项目。
我其实是个比较保守的人，我认为我适合做个职业经理人，之前从来没想过创业。创业也是因为拿了这个项目后，逼着自己走了这条路。
陈为：在当时按照自己的意愿，按照自己想要的方式来做，是需要底气和勇气的。
马寅：死马当活马医了，我当时做这个项目的时候，大概有90%的同行都认为这个项目不好干或者干不了，它本身就是一个“死”的项目，所以选择放手一搏可能也跟这个有关系。
而等到事后去总结，我其实也不太想去总结，因为事后一总结，你会发现你总是在过度美化自己。
你把这个事干出来了，你再往回倒，说我当初是如何想的，如何考虑的，如何坚持理想主义的，实际上当年我根本不是这么想的。
回忆这件事，你说是事实，还是你的感受，亦或者只是你想象出来的，你是很难确定的。但是这个事成了后，你回溯的时候就很容易给它一个理由，你自己就信了，我觉得这件事很可怕，也就容易把别人误导了；
另外，这个回溯的过程你也特别容易自我合理化，过度美化自己，我觉得这是我特别担心的事情。
我觉得当年就是为了活着，为了生存，所以激发了那种潜力，再加上运气。
我为什么总说阿那亚项目把自己被逼到了一个绝境，从而激发了某种潜力，因为当你进入到一个不安全感的时候，你身上会有应激反应，我觉得这种应激反应会让你的每一个毛孔都是张开的，你的接受力、敏锐度是不一样的，在这种生死关头的情况下，人表现出来的战斗力一定是比你平时的时候要强。
而当你处在一个所谓和平、安全或者稳定的环境中，你天天研究创新，天天去想怎么放手一搏，其实挺难的一件事。如果说我再主动给自己创造点困难，迎难而上，这也是没有用的。
有些事就是得把你放在那个位置，你必须做，然后再加上天时地利人和，恰好在那个时代，也恰好你处在那个年纪和状态，遇到那样一个困境，所有的事情混杂在一起之后结出来的一个果。
而不是说你个人有什么样的独特能力，才有了这么一个果，我不认为是这样的。
陈为：这说明您很清醒、很冷静。因为我们看到的是您的价值观是知行合一的，很多人在面临危机的时候可能不会从自己的本心出发，反而容易出歪招、出昏招。
比较有意思的是，历史上的很多人也都是在低谷之后连着人生的高峰，你们也是这样，在一条报道阿那亚的“孤独图书馆”后，一下子流量就起来了，您当时是不是就感觉这个事要成了？
马寅：2015年，一条播了孤独图书馆后，确实在整个网络上比较火，当时流量得有几十亿。但这个事件除了流量本身，给了我们一个最大的启发，就是文化会变成人的刚需，文化可能会变成人内心当中最柔软的那部分。
事实上，你带给人的美好生活，除了物质层面，还应该有情感层面、精神层面的，并且情感层面、精神层面的这种需求，有可能能比物质层面给客户带来更强烈、更持久的满足。我觉得这是孤独图书馆带给我最大的启发。
其实当年就是想做一个小文化空间，也可以理解成是一个营销道具或者说是调性的东西，当年是没想那么多的，而做这个东西的时候又刚好成本可控。
我再回忆一个“记忆不靠谱”的事，有一次我跟董功（“中国最孤独的图书馆”建筑师）两个人也有过一次类似于这样的对谈，台下就有人问起孤独图书馆来。
我就开始讲述，第一，我是学文学的，喜欢看书，所以至少要建一个图书馆。第二，当时建图书馆的时候找到了董功，因为信任他，就全部交托给他了，我就没管，让他来做。
董功当时听完就在旁边“拆台”道：马总，不是这样的，当时你无比焦虑，天天问我这个建筑能行嘛。
等到建筑刚盖出来的时候，在那个沙滩上体量看起来特别庞大，我还跟董功说，这个太突兀了，不好看，要不要种点树掩映一下。这些话我都没印象了，还是他跟我说，我才想起来的。
所以我就想，为什么我说“记忆不靠谱”就在这里，这些事我都不记得了，但是我相信这肯定是当时我的真实状态，等到事后“孤独图书馆”做成了，你又容易把这个东西拔高。
陈为：目前有没有什么焦虑的事？是关于外部的经营环境，还是内部管理的什么事儿？
马寅：永远焦虑。我这些年从来不关心外界，比如在地产领域出现爆雷前，我都不知道外界的房地产发展到了一个什么情况，我就扎在（阿那亚）这个项目当中，研究这里面的事。
一方面是因为没有什么可比性，另一方面是你也不用知道别人做的什么样，因为你只能把自己做好。
这两年其实也差不多，天天研究，睡觉的时候也在研究这个项目怎么样能够做出更好玩、更有意思的东西，如何吸引更多的人来，如何让客户来了之后又满意，反复琢磨的就是这些。
这更像是一个过程，而不是结果。老问题解决，新问题又出现；这个投诉搞定，新的投诉又来了，所以你也会有一个永远在路上的心态。
我在很多场合说过，我确实一直把投诉当作修行看待，我认为这也算是我的一个约束力，因为有这样一个约束力，才能让我始终保持成长。
我今年50岁，我最担心的就是我50岁以后，我还能不能继续保持成长了，我特别担心自己进入到一个心智闭合的状态。
因为我看到过太多的人到了一定年龄后，进入到那种状态，有点像更年期，你不知道什么时候就来了。而去看、去解决客户投诉，我觉得是一个能够让我产生敬畏心、约束力，让我持续成长的一个有效方式。
05年轻人两眼放光，拥抱他们永远是对的
陈为：其实在目前这种形势下，很多人会担现在的中国会进入到日本90年代的低欲望社会，年轻人的状态则是变成“食草动物”。您跟年轻人接触得比较多，不知道您的观察是什么样的？
马寅：我不认为中国的年轻人会是这样的，完全不会，中国的年轻人都是两眼放光的。
有一点我特别能理解，为什么很多商业、文化、艺术内容都希望拥抱年轻人？
因为年轻人的荷尔蒙和内心的能量需要释放出来，他们需要了解更多的东西，体验更多的东西，消耗更多的东西。
阿那亚的目标客户就是年轻人，10年前我们就聊过，当时我们定位的就是80后、90后。
可能60后、70后的一些人会觉得，我们的消费能力是最强的。但在我看来，财富绝对值肯定是这些人更强，但消费力、消费次数真不见得，你1年就消费一次，人家一年消费100次，这个根本不可同日而语。
并且，年轻人身上的那种朝气、阳光，那种对美好生活的追求向往，跟年龄大的那些人是没有办法放在一起比的。以前没有孩子，还不知道，但当我有了小孩后，我就发现溜娃是什么逻辑，溜娃就是让他释放能量，这一天他的能量释放完了，他才能睡觉。
年轻人也是这样，我们那个年代年轻人经常晚上KTV、看球赛，也是在消耗能量，但随着你年龄的增长，你就没有这个能量去消费和消耗了。
阿那亚一直讲时时刻刻拥抱年轻人，后面就有人问到底几零后是你们的年轻人，我说只要是那种能充分释放荷尔蒙的都是我们的客户，我认为拥抱年轻人什么时候都是对的。
另外，我认为中国年轻人还是有强大的消费力，并且愿意消费。而不是像日本90年代年轻人“食草动物”“低欲望社会”的状态，这点我没有感觉到。当然，可能因为大环境不断变化的原因，他们会有阶段性的恐慌感，这个不可避免。
一方面，早些年正是我们消费快速上升的阶段，很多东西都没有尝试过，都想尝试，但到了现在回归到了理性的阶段，自然要开始琢磨性价比的问题；
另一方面，说年轻人不消费只会薅羊毛，我觉得这也是对的。本来就应该薅羊毛，凭什么不薅，而且我认为说年轻人不消费很多时候并不是年轻人的问题，在这个追求高性价比产品的时代，很多商家或者企业其实是没有提供一个合适的产品的。
陈为：您刚才讲成长的话题，您的成长客观讲也是一个励志的样板，从小镇青年，也不是学霸，到靠着自己打出了一片天地。对于年轻人，尤其是其中一批有点“丧”的年轻人，您有什么建议或者感受给到他们吗？
马寅：首先我从来不给年轻人任何建议，因为我觉得自己没资格给别人建议，尤其是给年轻人建议。年轻人最烦“爹味”和“班味”，所以不要以过来人自居，招年轻人烦。
我认为年轻人未来实现自我价值的路径可能不是我们看到的这个时代的路径了。不是说你非要经商成功，打造十亿、百亿甚至千亿市值的公司就叫成功，肯定不是这个逻辑。
另外，年轻人仍然有机会实现自我价值，但并不是说要用我们这一代的方式来证明他们的价值，每个人都会活出不一样的精彩，不要用一个具体的目标或者某个具象的事物去衡量他们。
我接触过很多年轻人，我觉得他们比我们那时候强太多了，我在他这个年龄的时候，可能连他1%的认知都没有，他们的很多认知比我们那时候强太多了，我觉得自己很难给他们建议。
至于很多年轻人的丧或者躺平，我一直认为这是他们拥有更好认知的一种体现，他们已经看清楚很多事了。
我看过一句话，年轻人说我的人生都被你们剧透了。起码他大概率看到了他的未来，他才会说这样的话，才有可能丧、躺平。
我认为这是一个过程，我们20多岁的时候不是更丧嘛。
我们年轻的时候就是这么混过来的，干嘛要求现在的年轻人就得发奋图强呢，混不代表着不思考，不努力，我觉得混着混着，他们就想明白了，混着混着也许就找到了自我价值实现的路径了。我不觉得说通过学习就一定能找到自我价值实现的路径，反倒是混着混着反而可能就找出来了。