2024已近年尾，盘点过去一年，实体渠道图书零售规模继续下滑，实体门店依旧面临较大的转型压力。开卷发布的图书零售市场数据显示：今年1~10月，实体店渠道码洋占比14.91%，同比下滑超5%。
实体书店发展的“厦门经验”是什么？在实体书店谋求转型，构建发展新动能的当下，又能带来哪些经验？《中国出版传媒商报》记者聚焦“新时期实体书店的新发展”，对福建新华发行集团党委委员、厦门分公司总经理邹文杰进行了采访。
当前，实体书店虽然面临诸多发展困境，但读者对阅读体验的追求、对多元化商品服务的需求、对个性化服务的需求、对线上服务的需求、对文创定制服务的需求、对活动体验的需求、对策划各类文化服务的需求仍在。要想破局，实体书店就必须找到自身经营发展的核心优势。
在邹文杰看来：“实体书店竞争核心主要体现在打造主题书店的品牌性、综合文化服务的独特性与差异化、能提供读者情绪共鸣的沉浸式阅读体验、具备社交功能的读者链接性与互动性、数字化转型与创新的智能化服务、提供解决读者痛点的便捷化的多元服务、具备社会功能的可持续发展力。”基于此，2023年以来，在他的带领下，厦门市新华书店重点打造了5种实体书店运营新模式。
深挖区域读者需求打造更贴近读者的实体书店
厦门市新华书店旗下拥有10余家门店，大多数非自有物业，经营压力较大，且面临传统门店客流量、销售急剧下滑的困境。2022年开始，厦门市新华书店领导班子对门店进行了重新定位，根据门店体量不大这一特点，以“小而精、小而新、小而活、敢创新”的理念，通过深挖区域读者的需求，结合书店转型升级，打造了众多既符合书店转型需要，又满足读者需求的主题书店，探索出一条具有厦门特色的实体书店转型发展之路。
“一家书店的定位，不仅决定了它的受众群体和市场，也决定了它的品质和灵魂。”在门店转型升级中，让“书店重新回到年轻人的视野”是一件让不少书店管理者头疼的事情。在邹文杰的带领下，厦门市新华书店根据旗下12家门店的优势和特征，因地制宜、重新定位，根据所在区域的目标客群，根据周边客群的需求，推动“近场化”营销，以差异化服务的方式，“一店一特色”的经营理念，在更好地满足区域读者文化需求的同时，找到最适合自身生存和发展的最优解，逐步形成了以大型综合书店、社区书店、主题书店和校园书店四种不同类型的门店体系。
银泰百货厦门集美店内拥有多家“谷子店”（指销售各类动漫、游戏等衍生产品的商店），也是厦门动漫迷的重要聚集地之一。在转型中，厦门市新华书店集美国贸动漫主题书店充分利用这一优势，在门店设计中加入大量动漫元素，在门店显著位置设立动漫专台、体验专区，并与天闻角川合作，引进大量动漫图书、文创产品。
厦门永同昌门店周边在转型中，推出了600余平方米的“新华·共享空间”，通过线上线下有机融合的“O+O”（Online+Offline）模式，为周边学生群体提供自习、陪读，给成人提供考试自习等服务。截至目前，新华·思享空间共拥有53个座位，包含单人自习室、多人自习室、教室、茶室以及公共活动区域，读者可以通过线上预约的方式，提前选定自习室座位。此外，合作培训机构思明教育已买断3间自习室和2间教室，保障了该空间的基本坪效和收益。
同安智慧书城面积约1200平方米，在原有承租方退租后，面临升级改造、经营成本的巨大压力。为实现更好的经营，该店适时引入华夏银行，打造“书店+金融”智慧书城。在经营中，将书城一楼大厅与银行大厅打通，方便双方客群互动，真正实现书店与银行资源共享，还通过设计将二楼空间打造成为集展示、党建文化活动、业务洽谈等于一体的综合文化空间，在满足读者阅读需求的同时，为书店注入了新活力，并取得了较好的经济效益。
通过跨界融合，丰富书店多元化业态，厦门市新华书店打造了书店+动漫、+共享空间、+教育培训、+多元业态等的跨界融合工作，积极探索“书店+”更多可能，不仅实现了新开业的厦大校园店、新梳理后的鼓浪屿音乐旅游店盈亏处于基本持平状态，还通过创新实体书店运营模式等有效路径，让实体书店实现减亏为盈的目标。
创新经营理念构建教育文化服务商
当下，书店不仅仅是售书的场所，还逐渐演变成综合文化活动服务平台。在邹文杰看来，这一转变，要求实体书店既要与地区的文化特质和发展水平深度融合，为读者和客户打造独特和专属的文化服务，开展定制化服务、举办读书会、作家讲座、文化展览、非遗体验等文化活动，并加强与书店周边机关企事业单位的合作；还要注重加强读者联系，实现“近场化”营销，走出书店走近读者，开展更多贴近人民群众的文化活动，并通过接入互联网，开展了线上直播、入驻抖音本地生活服务圈、入驻“饿了么”平台、小红书等平台，持续扩大书店的品牌影响力和知名度。
在厦大翔安校园店的运营中，厦门市新华书店着力打造了“校企一家”的运营模式。“与学校建立良好的互动关系是校园书店可持续发展的重要因素”，基于此，厦大翔安校园店一是在店内挂牌“博雅空间”，依托学校美育与通识教育中心、图书馆、出版社、教师发展中心等部门的职能优势，统筹、整合全校的美育与通识教育资源，进一步建立完善了师生互动交流平台。二是与校区管委会、学生办、团工委及12个二级学院深度合作，共同开展读书会、作家讲授签售活动、师生作品展、毕业季簪花、研学等活动。三是深入开展学术交流活动，开设“人文大讲堂”“博雅茶座”等。
不仅如此，在提升书店体验方面，该店不仅引入了智能机器人、智慧图书馆设备等，实现书店数字化升级，还打造了学生作品专区，兼具展销功能，为学生打造温馨的第二课堂。通过系统的课程设置、丰富的实践活动、优质的师资力量和广泛的交流合作，厦大翔安校园店得到了校方的高度赞誉和认可，不仅将该店列为入校参观的重要一站，还将该店列入2023年厦门大学工作报告和厦门大学翔安校区管委会建设的英文版校区网站学习板块，并将书店开业作为年度大事件写入厦门大学发展年鉴中。
厦门鼓浪屿音乐旅游店原为传统书店运营模式，虽位于旅游区，但受多种因素影响，经营处于亏损状态。2023年，该店采取品牌扩展运营模式，与社会企业联合运营，由厦门市新华书店负责提供场地、图书文创产品供货、考核收益等，合作方负责装修设计、管理和运营等。
全新开业的厦门鼓浪屿音乐旅游店一方面，通过门店重装改造，不仅在空间设计上兼具颜值与实用性，还引进了鼓浪屿钢琴打卡点，更好地与旅游区实现良性互动；另一方面，借力合作双方资源实现优势互补，引入更多IP文创产品、旅游产品、伴手礼乃至独家文创产品等，在产品的供应能力和营销能力等方面实现了全面的提升，持续赋能书店发展。截至今年6月，实现销售增长285%，基本达到了盈亏持平。
创新优化人才体系推进新质生产力
人才是企业发展的重要力量。建立科学、完善的用人机制，是新华书店转型发展达到预期效果的重要保障。近年来，厦门市新华书店以“新质生产力”为发展赋能，尤其是在人才培育、用工智创方面，积极探索了一系列创新的举措，进一步优化人力资源结构，激发员工工作积极性和创造力，改变以前“要我干”为“我要干”的想法。
邹文杰认为：“先进生产力发展的要素中，人是最重要的要素之一，发展新质生产力，离不开人，人的智慧、学习能力和实践能力，都是推动先进生产力不断发展的重要力量”。因此，在人才的培养中，邹文杰更加注重“三力”，即学习力、沟通力和创新力的培养。
在他看来，新华书店的员工要有学习的能力，能够快速学习与社会发展相匹配的技能，如新媒体营销、文化服务等。而作为服务窗口，新华书店的员工也要学会与读者、客户沟通，发现甚至创造需求，并解决需求。而在创新力方面，实体书店要变坐商为行商，就需要有创新力的员工，既能发现新的理念、新的模式，也能在现有资源的基础上，加以优化和创新。为此，在创新体制机制，破局企业人才培养方面，厦门市新华书店主要从四个方面着手。
一是打破原有各门店委派店长、调配员工方式，采用先核定利润指标、用人指标等各项经营指标，以经营指标为条件公开竞聘店长、副店长，通过能力和业绩的考核，不仅让有才华的员工有机会脱颖而出，大幅提升队伍协作力和战斗力，也为企业带来了新的思维和活力，促进创新发展。二是面向校园学生招募勤工俭学，大大降低人工成本的同时，也为学校学生提供社会实践平台，增强校园书店与院校师生的黏性。三是与门店合作商家合作，启用联合用工。四是以招募志愿者的方式，让实体书店在淡旺季能够实现合理用工，达到节约人力资源管理成本、降低企业用工风险等目的。
当下，实体书店面临着不转型就难发展，不创新就难生存的重要时刻，要想在未来激烈的市场竞争中仍占有一席之地，在深化全民阅读之路上书写属于新华书店的重要一笔，破题书店经营，扩展泛文化领域，找到新发展路径，是实体书店当下乃至未来的重要发力方向。
正如邹文杰所言，在当下的实体书店发展中，升级改造、品牌特色、装修环境及布局设计等变得越来越重要，通过沉浸式阅读体验及情绪营销，给予读者足够的视觉尊重，才能吸引更多的读者进店，提升读者的忠诚度和品牌黏性。厦门市新华书店以创新为本，久久为功，通过创新主业经营、发力多元业务、拓展创新模式、发力人才培养，不仅打造了实体书店发展的新模式，也为实体书店在当下的发展带来了新的思考和路径，为实体书店转型发展注入新动能，进一步推动了实体书店行业的高质量发展。