一、管理会计信息化——嵌入区块链的跨组织管理会计创新
案例一：2017年12月，中化集团能源互联网小组应用基于数字提单和智能合约两大支撑、以透明高效和安全稳定为特点的区块链技术，完成从中东到中国的原油进口业务。这笔中国首单区块链原油进口交易，成功实现了交易执行效率的大幅提升与交易融资成本的有效节约。2018年3月，中化集团旗下中化能源科技有限公司继而应用区块链技术完成从中国泉州到新加坡的汽油出口业务。这笔全球首单有政府部门参与的区块链项目，不仅突破了石油贸易区块链的场景落地，而且是全球首例在区块链中涵盖了大宗商品交易过程中多方参与主体的应用，参与主体包括中化集团下属子公司、中国检验认证集团、海关、银行、船东及货代公司等。中化集团先后两次基于区块链技术开展原油进口业务和进行成品油出口交易，标志着中化集团在区块链技术领域的深度应用，以及在能源化工进出口贸易领域嵌入区块链的成功检验。
类似于以上的区块链应用案例，至少传递出两个方面的信号。一是区块链技术是大数据时代的新型互联网技术，体现的是一种全新的“分布式”思想，会给企业的经营和管理带来独特的技术支持，对企业重构价值流通链条，进而实现信息与价值的同步传输起到关键作用。二是理论界经常提及的企业管理会计常聚焦于组织内部的管理活动，而在区块链和跨组织关系的影响下，其定义边界越来越模糊，过于局限的概念内涵无益于管理实践。因此，企业跨组织管理会计理论与实践必须思考区块链技术带来的挑战与变革。
二、管理会计报告——渝富集团管理会计驾驶舱的构建与应用
据《财会月刊》2019年24期，在搭建管理会计驾驶舱之前，渝富集团已建成了财务、OA等管理信息系统，这类信息系统主要以财务会计信息为主导，多是“事后报告”，过多的专业内容和术语使得非财会管理人员难以理解，信息沟通的时效性较差。集团高层目前看到的管理数据还主要集中于几个关键指标，以财务指标为主，具有粗放、概括性强的特点，信息颗粒太粗，不够精细，其作用有限。集团内部始终存在信息集成多部门、信息沟通多口径的问题，极易使高层管理者感到迷茫。数据多是利用手工汇总，偏重于事后数据分析，数据缺乏融合，无法进行实时动态管理，信息共享不健全，从而影响战略落地等。
为解决上述问题,按照“云平台+云应用+云终端”的建设思想，构建了一个综合信息化平台系统。渝富集团所建设的“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统全面整合了企业现行财务数据指标分析、风险管理控制体系、各项投资管理制度、绩效考评体系等，通过引入信息技术革新、大数据、云计算、商业智能，打造了基于“两平台、三中心、四统一、五主体”的可视化管理会计工具，极大地提升了管理会计系统的内容与功效。
（1）两平台，即基础平台与风险控制平台。基础平台对接所有业务流程，实行身份认证，促使门户与业务全面融合，进行经营活动业务的一体化管理；风险控制平台则主要进行运营风险度量管理、合规性管理与风险预警管理等。
（2）三中心，即建立以业务活动、业务审批和数据采集为要点的三大中心，实现智能整合，业务财务为统一驱动。
（4）五主体，即集团母公司、子公司、国资委、组织部和被投资企业五个相互联系的主体。该智能驾驶舱能够满足用户资金安全保障、制度管理规范、风险防范预警、内部控制以及决策分析支持等多重需求，以推进集团管理的信息化、科学化和现代化。
“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统重构了管理会计模式。管理会计驾驶舱2.0版本将“后视镜+仪表盘+导航仪”功能，实时嵌入企业价值链和业务活动的全过程，借用商业智能解决方案，以大屏端、手机端与PC端三种终端实时反映，轻松实现了随时随地多角度、多侧面的关键指标观察、企业运行监控、决策支持的鸟瞰式智能管理。“智慧渝富”管理会计驾驶舱系统具有高度的前瞻性，其全方位的数据采集、多维度的指标管控体系、充分全面的三种终端实时可视化，不失为一种数字化智能管控与决策的新模式、新机制。
三、绩效管理——吉利汽车的责任利润中心建设与绩效考核
（一）经营体建设
以制造经营体为例，各制造类公司根据核心业务流程划分“经营链”，将企业员工划分为若干可以独立核算的最小组织单位——经营体，而经营体之间通过内部价格进行工厂各工序间的交易合作，将每一个经营体作为业绩核算单位。产品在不同的经济体之间流转，从而构成整个经营链。经营体考核强调“物料和能耗的节约以及效率的提升”，主要考核指标包括成本的节约、效率的提升、产品质量的提升、作业面积的节约、人员的减少、工装设备使用寿命延长、员工技能提升，等等。
（二）责任利润中心的绩效考核
1.责权利下沉，激发基层责任单元活力
（二）绩效考核+激励驱动，确保奋斗者文化落地
吉利汽车经营体牢牢把握岗位、绩效和薪酬三个核心要素，获得了企业发展和员工成长、业务增长和员工获益的双赢局面，同时有力确保了吉利汽车“以奋斗者为本”文化落地。首先，以绩效机制确保各单位核心业绩基本目标的达成，一旦确认某个因素成为发展瓶颈，就及时调整并改进，使得企业各经营体在不断优化的业务设计下精益求精，确保企业当前运营达到目标绩效，实现企业战略的目标收益。其次，以经营体机制鼓励各业务实现增值及挑战目标达成，即在现有的业务设计下精益求精，在新的业务设计下创造价值。如销售经营体设置超额奖项激励员工“高压力、高绩效、高收入”。在实现基本的绩效目标后，激发潜能，挑战更高层级的目标/收益水平。
吉利汽车的产品线责任利润中心是成本会计和管理会计的有机结合。依托经营体，设计出各利润中心盈亏分析模型和会计处理方法。同时分清经济责任，奖惩分明，进一步把成本管理重心从制造成本逐步转移到战略总成本。该模式改变了制造企业重核算、轻管理，重对外财务数据披露、轻对内管理数据分析，重产品成本计算、轻经济责任考核的传统成本管理模式。
四、数据中台——通威股份基于数据中台的数据赋能体系
据《管理会计研究》2019年10期，2018年年底，通威股份开始进行新一轮的数字化转型。通威股份数次信息化转型升级，其核心是要契合公司的战略转型，从根本上解决公司的效率、细节和速度问题。“效率决定效益，细节决定成败，速度决定生死。”要想提高效率，做到管理的精细化，提升IT部门对业务变化的响应速度，通威股份就必须建立一套能实现敏捷、实时、智能、场景化数据应用的数据中台赋能体系。
通威股份的数据中台体系主要包括数据采集、数据计算、数据服务、数据应用几个层次。在数据采集层和数据计算层，数据仓库等技术的应用，主要意在对数据进行治理，实现数据的标准化。在传统的信息化架构下，企业的IT体系由一系列套装软件系统构成，比如ERP系统、CRM系统、SRM系统、HR系统等。每一个系统都有一套完整的结构，包括用户管理、权限管理、表单管理、流程管理、报表管理等。这些系统彼此独立，大量财务数据和业务数据重复、凌乱地散落于企业的各类信息系统平台中，形成了大量数据孤岛。在数据中台体系下，首先会将存在于企业ERP、SRM、FSSC、BPM、HR等系统中的分散、凌乱、标准不统一的数据收集，通过应用ETL技术、内存计算等新技术，对数据进行抽取、清洗和转换，通过实时的分类、整理、加工，使其成为清晰有序、有条理、有脉络的有用信息，加载到数据仓库中，并经过数据集市/加速，进行数据建模，以此形成服务化的数据应用。
数据应用层主要聚焦于对数据的应用和展现，数据模型可以共享到这个层级中并实现复用，帮助企业展开主题分析，赋能企业业务、赋能产业链发展。企业可将数据融入企业具体的业务经营场景中，基于丰富的数据模型开展场景化应用，如产销协同分析、投资分析、销售分析、采购分析等。从本质上来看，场景化分析是通过从数据采集和计算层级中实时接入的有用数据，基于丰富的业务模型开展数据应用。不是所有的业务场景都需要场景化分析。企业可基于对业务场景的深刻理解和对业务痛点的清晰洞察，选择一个或多个场景开展场景化分析，并随着业务的开展随时调整或拓展场景化分析的领域。
五、预算管理——中国农业发展银行：政策性银行预算管控机制的构建
据《中国管理会计》2019年02期，中国农业发展银行（以下简称“农发行”）将全面预算管理视为基于全行总体战略，采用适合的预算方法编制的、以履职成效和经营绩效为核心指标、与经营目标高度契合、业务财务深度融合的预算管理模式，涵盖资产负债全方位，贯穿经营管理全过程的预算体系。农发行的全面预算管理是从全方位、全过程和全覆盖三个维度进行构建的。全方位主要体现全面预算管理与战略管理的衔接与落实；全过程主要体现全面预算管理对业务经营过程的事前预算编制、事中预算执行监控和事后预算实施结果评价与反馈；全覆盖主要体现全面预算管理需要覆盖机构、人员、业务和财务的各个方面和环节。
基于中国农业发展银行的预算管理实践，可以探讨政策性银行预算管控机制构建的几个核心问题：
（一）两类业务经济增加值目标是全面预算管理的核心
全面业务分析与决策支持流程的首个节点是以目标经济增加值作为预算分解的起点，从总分两个层面进行规划。总体规划是基于管理会计计量结果，全面剖析全行机构、区域、责任中心、条线、产品等多个维度的业务量、收入、成本、风险、资本、税收、经济增加值等要素，量化全行各维度经济增加值及调节目标。考虑宏观经济环境与国家政策导向，对全行新增业务经济增加值进行总体规划。
政策性业务目标规划是在支持国家战略既定任务目标的前提下，依据政策性业务规模，基于管理会计模型的EVA分析与规划，充分考虑管理会计模型量化财务可持续性的要求，优先确定政策性业务增量范围和EVA补给目标。
自营性业务目标规划是在满足监管要求的基础上，基于管理会计模型对各维度全景数据决策分析，量化“价值创造”范围，确定自营性业务增量范围和EVA供给目标。
（二）两类业务预算目标分解配置
预算目标配置是指在总体政策性目标与自营性目标平衡的前提下，对目标进行差异化与精细化的分解，以满足社会效益与经济效益的并重并逐级传导。
政策性业务目标分解：总行根据业务现状与国家政策目标将政策性业务经济增加值目标分解下去。根据不同的区域、机构、条线、客户群等维度进行差异化的分解政策。聚焦重点战略地区、战略条线、战略客户群进行EVA目标配置，保障重点任务的完成。如：对于重点战略业务或地区，在各项成本的规划明晰的情况下，经济增加值可以小于零，以确保服务国家战略目标。
自营性业务目标分解：自营性业务目标分配侧重于在保障履职前提下，以实现资本管理回报的“相对价值最大化”。
（三）制定两类业务差异化的考核目标
（四）战略传导与预算目标分解
战略的传导分解指通过管理会计责任中心，把EVA预算目标与考核目标分解到各责任中心、条线、产品、客户群、每个员工等经营管理的各个责任单元，是预算管理活动的起点。
在预算目标优化方面，全行建立机构、条线、产品、客户等多维度预算责任中心。总行下达各分行预算目标，分行根据总行下达的目标分解结果配置各分支机构、业务条线、产品、客户的预算目标与业务执行计划。
在考核目标方面，各部门、机构、条线、员工均需按照预算目标分解落实到每个责任单元，对每个责任单元预算目标完成情况进行考核，为奖惩制度的实施和工作改进措施的形成提供有效的支撑。
（五）预算执行监测与动态调整
政策性银行以服务国家战略为中心，政策性业务的落实至关重要，这就需要保证能够对任务完成目标进行准确地传导与精确地把控，确保政策执行效果。执行情况监测与决策调整是指从业务经营、成本控制等方面对发生的经营活动进行监测，过程中进行目标差异分析、控制和矫正偏差，使之能达到或符合预定的目标和标准。
政策性银行对机构、区域、客户等维度建立月度、季度、年度预算执行监测体系。对各维度下政策性业务的社会效益与自营性业务的经济效益完成情况进行监测，对重点战略任务进行全方面监测，对其周期性经营成果进行多层级跟踪，随时掌握了解业务的发展情况，并在周期内进行目标差异分析，控制和矫正偏差，使经营活动朝着既定的战略目标逼近。
（六）考核评价与战略优化
考核评价与战略优化主要是通过现有预算管控机制评估战略规划执行的实际效果，优化机制的有效性，对业务全过程进行验证。与事前战略决策的量化分析形成效益闭环，进一步强化执行者的执行力，提高资源配置的效率，进而促进银行整体战略优化。考核评价方面，通过预算执行结果和其他考核关键业绩指标的实际表现衡量关键业绩指标设置的适当性，检验经营战略的合理性，促进战略优化。
（北京元年科技股份有限公司元年管理会计研究院协助供稿）