现代生活的丰富性大多由无穷无尽的消费品所带来。人们下单买到是一件商品，也是一份满足、一束灵感、一种认同。
过去两个月里，更多人开始感受到，平时稀疏平常的自由消费所依赖的各种基础设施是多么脆弱。当这样的选择权受限之时，人们更强烈感受到所谓非生活必需品，对于一个人的生活与心理健康有多么必需。
每一天，人们对未来的期望都在被改变。就像一位政客之前所说的，“一个国家的经济可能是坚韧的，但企业和消费者的信心很脆弱。”
在中国消费最为繁荣的上海，消费类公司的企业家们自动承担起了更多责任：维系自己与家人的生活；让公司尽可能获得一些收入、给员工发工资；为消费者提供一些商品，帮他们渡过难关。
过去一周多，《晚点LatePost》采访了12位消费公司的管理者、创始人。他们做着不同的生意，面对不同的消费群体，提供不同的商品和情感联系。他们的公司大多是中等规模，年收入多在数千万元到数亿元——不像小店铺一样脆弱，但也没有平台巨头那样的抗风险能力。
所有人都在面对之前难以料想的挑战。即便是数位一二十年经验的连环创业者，也未曾见过这样的难事。创业者们应对问题的本能被充分激发。
这两个月里，作为CEO的他们考虑更多的是生与死的问题，但又不止于生死。
陈香贵姜军
140家店复工了30家，最难的一个月每天都在做团购
成立：2020年
产品：改良版、能开进购物中心的兰州牛肉面
门店：237家（上海近140家，占总营收的60%）
团队：3000人（职能线160人，其余多为店员）
估值：10亿人民币（2021年11月）
算上创办陈香贵，姜军在餐饮行业摸爬滚打20年，经历过非典、苏丹红、三场禽流感，他反问我，“苏丹红，你还有印象吗？”苏丹红事件发酵时姜军还在一家知名本土西式快餐连锁，当月业绩就打了六折，“大风大浪也经历过，但这次是最大的风浪了。”
陈香贵在上海有100多家门店，200多个员工宿舍，270万会员。员工们在各自社区的业主群里，分头问消费者最紧要的需求。
第一周，陈香贵卖蔬菜包，一份50多元。第二周改卖速冻饺子、馄饨。差不多三周后，饿了么、美团、叮咚买菜运力逐渐恢复，陈香贵又开始做卤味、蛋糕和水果，还有啤酒和烧烤。货源多来自他们原本合作的供应商和发不出货的同行，配送找的是蜀海（海底捞）等拿到证照的供应链公司。
陈香贵餐厅平时用的货品并不适合社区团购——仓库里的小炒黄牛肉是商用的包装，不适合零售，在“陈香贵优选”里卖得不好。姜军也在考虑之后做一部分预制菜的生意，陈香贵的面能让工厂加工成预制面，做成手工兰州拉面的口感，“能让门店每天多几千块营业额的增量”。
姜军最初考虑到的风险，是以陈香贵的名义去卖别家商品，品质上倘若有瑕疵，如何去售后，最后的决定简单粗暴，就是退钱，“退到你满意为止”。
餐饮品牌创始人的厨艺
正常时期的陈香贵门店
牛肉面赶上了2021消费投资热的尾巴，而陈香贵是其中融资最多的两家公司之一。它的店铺招牌明亮、以浅木色装修，一改传统兰州拉面的老派形象。
这是一门很重的生意，陈香贵所有店面为直营，去年一年在上海开了约100家门店。这么做可以保证品质、提高经营效率，开进传统的加盟式兰州面馆去不了的购物中心。代价是一旦停下来，上百家门店的店租、员工基本工资都需要陈香贵承担。
现在，陈香贵在上海复工的店有30余家，远超同行。门店主要卖套餐，一份40元左右，主要愁的是运力，经常在外卖平台接单五分钟就得停下来，因为做了没人送。市区门店一天的营业额能冲到1万元，甚至超过了疫情前。郊区运力更不足，一天的营业额在5000~6000元。
团购对于姜军，“也只是想赚个现金流”：总共服务了上海200多个社区，前前后后的成交额总计约200万元，但货车运费就涨了不止十倍，没什么利润。对现金流帮助也有限，200万不过陈香贵平时七八家市区门店一个月的销售额。至今还有上百家门店停业。
姜军将今年的发展基调改为极致性价比，包括做折扣、变相降价。人员成本也不得不减了，3月份到现在，姜军效仿麦当劳、星巴克，将原本不到10%的兼职员工占比提升到25%~30%。另外，姜军陆续不再为上海以外的员工提供宿舍，转而提供住房补贴。上海全城封控后，总部高管们主动提议封控期间给自己的薪资打六折。
接下来，陈香贵将留6个月的资金对抗不测。姜军觉得餐饮业的艰难时刻不会很快结束，北京新开的11家门店已经有半个多月不能堂食。门店用的牛肉全进口，目前还在正常供应，不过接下来谁也说不清楚。
姜军一向乐观，但在5月1日的直播里，他比较罕见地说自己最近有点焦虑，弹幕里员工们齐齐刷“不要焦虑，我们一起扛”。陈香贵总部里，包括高管们有36人随姜军经历过不止一家公司。每周一高管会后，会再开个视频会议链接，举起各自的酒杯，“云”干一杯。
三顿半吴骏
最大的不确定还是在CEO身上
成立：2015年
产品：成为冻干咖啡粉代表的迷你数字咖啡杯
经营：去年卖出近8亿元咖啡及周边产品。上海地区销售额占全国15%以上。
团队：200多人，总部主体在长沙、运营总部在上海、工厂在江苏和长沙、仓储发货在长沙等六地
估值：45亿元人民币（2020年12月）
在成为三顿半CEO之前，吴骏的创业经历包括经营一家没有分店的咖啡馆兼酒吧、在淘宝上售卖烘焙器具和食材，这些生意很难说让吴骏积累了什么管理和战略经验，但至少让他明白一点，搞垮创业公司的往往不是糟糕的外部环境，CEO才是那个最不可控的因素。
吴骏以此总结，他习惯不断做出调整来适应环境且从不知疲倦。
2021年下半年，吴骏看到线上流量的规模和转化效率持续降低。就这么一个信号，他通知全公司进入“务实减负、增强流通、动态调整”状态。他放缓了准备大展拳脚的线下咖啡店计划。新业务收缩，多数时候最不甘心的不是团队，而是CEO自己，“得先把自己摁住了。”
流量的不确定性要通过更确定的渠道覆盖来对冲。过去天猫渠道占到三顿半总销售额的九成以上，去年底，他们让货流向京东、盒马等，甚至卖到海外。决策周期也变短了，新的管理规则是高管团队每天十点定时开早会。内部效率的提升能适当对冲外部效率的降低。
现实还是比预想中更糟。今年3月，吴骏在宁波出差时被隔离，他通知团队立即在全国补仓补货。进入四月，货积压在仓里，运不出去。三顿半当时的策略是保优势产品和保重要地区：停售咖啡外的产品，紧急在全国多地建立分仓，咖啡也不再送往仓储中心长沙，而是由分仓直接发全国。物流部分恢复后，产能又跟不上，三顿半决定先保上海——一直以来，咖啡店数量全球第一的上海都是三顿半销售最好的城市，上海有三顿半最多的用户。
上半年对于三顿半是战时状态，货车里摆放货物的空间缝隙都成了要考虑的因素。4月中下旬，三顿半不定期会有一辆满载价值100~200万元咖啡的货车从长沙或无锡工厂开往上海。早期为满足老用户需要，他们选择运送容量最大的64颗圆桶装冻干咖啡，尽管圆桶装的货品空间利用率不及放方形包装。
此后新用户增多，他们提高方形体验装的货品比例。三顿半还在上海新增了线下渠道——社区团购，并坚持给团购商品打9折。2015年起，三顿半保持着每年200%以上的收入增长，今年增速也没有放缓。吴骏预期5月增速还会更快，因为很多用户不再等到618才囤货。
在我们一众访谈中，吴骏是少有的不去想疫情何时结束，也不会想着疫情结束公司就能一切正常的创业者之一。
他能做的，是用自身的确定去对抗外部的不确定，用现在的确定去对抗未来的不确定，用行动的确定去对抗情绪的不确定。员工个体的遭遇和情绪也是不确定的，公司关键时刻能给员工搞到丰富物资包，把上海仓库紧缺的三顿半咖啡赠给医护人员和志愿者，也包括困在高校的学生，做这些，比说什么鼓气的话都有用。
三顿半开的第一家也是目前唯一一家线下店into_theforce，位于安福路
“疫情给公司带来的不确定性和我没有管理过一家几十亿上百亿公司的不确定性，哪个更大？”他回答，“那肯定是我”，因为后者百分百确定，而疫情应对如何变，永远不是百分百的事情。
过去三顿半依赖线上销售，但不能因为互联网效率高，就指望电商解决一切。线下布局的意义是和用户产生更多、更具体的触点。社区团购正是如此，疫情结束后也会持续探索；关于是否扩建合资工厂，甚至自己建厂，这些事吴骏过去不愿多思考。但站在今天，重模式是能增加确定性的。新品燕麦奶和椰汁是代工厂生产，很快就产能不足，且缺乏调整空间。
4月，因为缺物资，吴骏把一盒9颗装三顿半咖啡放到公寓楼下，一位邻居拿走3颗，放回了一斤米。“是那种很好的米”，他强调。
虎头局胡亭
我之前还是不够克制
成立：2019年
产品：年轻化的中式日常烘焙点心
门店：54家（上海8家）
团队：1700人（其中上海总部职能线120人）
估值：18亿元人民币（2021年7月）
3月25日，上海无症状感染者单日增加超过2000人，很多人第一次意识到问题的严重。虎头局电商总仓的第一批货物已经搭上还能通行的货车，向江苏的华东仓和广东的华南仓疏散。
转移的决定在四天前做出，当时上海单日新增新冠确诊和无症状感染人数已过700，但上海卫健委称每一例都在隔离或者风险人群筛查环节发现。情况似乎还在控制当中。经历过长沙、深圳疫情封控的胡亭没有侥幸，她和同事们决定把虎头局电商货品运出上海，为接下来的变化作准备。
到3月底，上海世博园开建方舱。总工厂在上海的虎头局开始调整供应链、申请保供资质。到4月下旬，虎头局七宝万科店恢复营业，为附近居民提供食品，也让虎头局在上海还能维持一些收入。
观察，加上一点运气，胡亭总是快上半步。去年年底，长沙疫情爆发，从这里起家的虎头局因为更早在全国开店，躲过一劫。去年底做计划时，看着上海人口净流入从前些年的上百万人减少到几万人、当地领取失业金人数大增，胡亭叫停了大扩张，将今年的开店计划砍到了88家。
作为最早受到资本眷顾的新一代中式糕点品牌，虎头局开第三家门店就拿了红杉的投资，从2021年开始借助资本加速开店。那年10月前，虎头局只有9家店，到年底已有36家，这轮上海疫情爆发前达到41家。上海疫情期间，虎头局在全国其他城市陆续开出18家店。
虎头局对赚钱的中式点心生意做了年轻化改造：门店都设计成了更有活力的中式风格，传统的牌匾配上现代的字体设计；传统点心融入芝士、奶油等西式点心常用的原料。
七宝万科店恢复开业后，10名虎头局员工入住了商业体，吃睡都不出门。这个环境下不想累着员工，他们不轮班，只制作最畅销、最快速出量的四款产品，整个4月虎头局只有这一家门店营业，一天收入10万元，是平时的两倍。
对应疫情管控变化，胡亭设立了三个响应标准，要求很高：全域静态对应平时60%的营收、能生产但无人流的状态（外卖）下要完成原本80%以上的收入、人流紊乱也得保证和平时同等营收。胡亭想着尽量让公司在6月现金流能转正，“扛过去吧”。
胡亭把现金流管理的月会改成了周会，“让大家都上发条吧”，会议主题是抓门店损益。未营业门店的人员，沟通发放基础工资。调整的新店规划（从140家减少到88家），极大减少了前置投入。
这不是当初VC投资餐饮新消费的期望。新餐饮的吸引力在于超高坪效，虎头局门店平均坪效至今仍维持在万元左右，能有85度C等老一代连锁的四倍、星巴克的两倍多。创业者和投资人都希望通过资本，加速在更多城市拿下好位置，大批量开店早早收回投资。
风险在于，每家店开业前，一半多的成本就已经花出去，交租金、装修、招聘。延期开业、中断经营都会给现金流带来压力。2020年疫情暴发时，虎头局只有开业不久的一家门店，不用担心资金问题。现在50多家店，风险反而更大了。
这位复旦毕业的创始人创业开奶茶店、做烘焙等连锁餐饮生意已经超过十年。此前她更习惯用自己赚到的钱投资下一个生意，认为线下就是“慢赛道”，有固有的生长规律。募资后，她的立场有些转变。她觉得一笔足够的资金，可以让公司有机会和空间，锻炼出定义行业规则的能力。“一是资源慢慢向你倾斜，二是可以通过规模和供应链优势把后进者给压制住，为自己创造一个更宽松的环境。”
回看去年采访时的乐观，胡亭觉得自己“还是不够克制”，“资本可以催生规模，作为速度的杠杆，但也会把人的嗨点撬起来，在规模和节奏把控上，没有特别冷静”。
胡亭依然看好自己的生意。不论经济怎么变，人们总是需要一份十多元，包装好看、充入芝士和奶油的快乐。
但集中式的供应链布局得打破了。依靠单个中央厨房、中央仓库的效率风险太大，全国的门店需要更多仓储节点保证不会一个城市封控几省门店关门，每个门店都该有自身的调节能力。胡亭提出了“1050计划”，来推进全门店的自主式管理训练和利润分配规则，Top10门店的店长能通过分润规则获得50万年收入。
花椒星球庞晓敏
一个上海本地创始人，犹豫要不要强调品牌的上海身份
产品：舒适的运动鞋。爆款单品fufu丝绸鞋累计销量4万双
团队：20人
估值：数千万元人民币
4月的一次线上开会，庞晓敏告诉团队，他们筹备了半年的春夏企划很多内容要作废了，原因是里面包含太多的“上海”，而“上海已经不是一个‘光荣’的名词了”。
去年夏天，他第一次提出想在品牌营销中捆绑“上海”元素，变成为一个“上海品牌”。同事一致认为，这是个好创意。为了显示其前瞻，庞晓敏强调，那时候《爱情神话》还没上映。
在鞋服行业，地区元素代表的生活观念和文化是构成品牌价值的重要一环。诞生于巴黎、意大利的老品牌往往会用地名强调它的血统纯正；标上“东京”，品牌期望传递新潮、现代。而fajo花椒星球所在的运动鞋领域，庞晓敏谈到来自法国的网球鞋品牌Lacoste，以及那个靠羊毛鞋在硅谷走红的Allbirds——“它的创始人会强调自己是新西兰品牌，暗示了舒适、环保。”
花椒星球诞生的2019年，运动鞋市场呈现出舒适性、国产品牌定价上攀的两大趋势。2020年，花椒星球的冰淇淋丝绸鞋反响不错。鞋面使用了以往运动鞋少见的丝绸材质拼接皮面，主打舒适性、不限穿着场景，80%的购买者是女性。
但推荐花椒星球的消费者能给出的理由常常不超过Allbirds——“穿着舒适”。不像Nike、昂跑的品牌，都绑定了具体的情感和身份认同。这本来是庞晓敏在2022年要解决的问题。
在小红书店铺，花椒星球的文字介绍是“来自中国上海的运动生活品牌”。他认为“来自上海”能让人联想到精致、美好的生活氛围，最终沉淀为品牌资产。
庞晓敏是上海人，喜欢拳击、会在朋友圈发高圆圆照片。他的第一个创业项目就是打拳受伤，赋闲在家时想出来的，一个叫“X私型格”的男性穿搭内容电商，后来嫌名字不雅，改成了“拒绝基本”。这段创业经历进一步鼓励他自己做一个品牌的念头，于是有了“fajo花椒星球”。
fufu丝绸鞋。最近关在家里的设计师们更新了产品的视觉图。
庞晓敏居家隔离时画的新鞋草图：“鞋头宽。脚趾自由张开”。
花椒星球至今只有两款鞋，12个配色，每月收入200多万。发展不快的原因各种各样：遭遇两次疫情、供应商串货跳票、广东大规模停电。去年，他还跟联合创始人打了大半年官司。直到今年1月，联合创始人退股，20人的小团队才终于稳定。目前上海和北京地区的销售占fajo花椒星球两成，公司收入同比去年没有下滑。他认为未来人们会需要更多情感上积极的产品，“恰好我们是这样的品牌”。
庞晓敏不着急，他也没融多少钱，就想慢慢做品牌。“来自上海的平凡生活艺术家”，是庞晓敏好不容易琢磨出来的叙事。元旦收假后，团队开了2022年第一次春夏商品企划会——终于要出第三款鞋了。新款代号“555”，灵感来自555香烟。会议记录里写道，“整体基调：上海Chic、怀旧、重塑经典、拼接”，庞晓敏希望用这款鞋拓宽市场，拿下年龄更成熟的人群。
去年他提出这一想法，没有人反对。今年他决定取消，也没有人反对。但庞晓敏有些不舍得完全放弃。当你问他，是否考虑之后再讲上海的故事，他说，再等一等。
LOOKNOW严明
随机应变，“应转尽转”
成立：2016年
产品：全球设计师品牌集合
门店：14家（包含即将开业的安福路概念店）
团队：250人（职能线100人，门店150人）
2020年春天，严明一家三口从北京辗转到了上海，搬进了格外符合上海审美的武康路。长三角的时装行业在品牌、人才、供应链资源整合上优势占尽，对已创业时装买手店LOOKNOW四年的严明夫妇而言，这场迁徙很自然。彼时道路两边的梧桐树将将抽了嫩芽，严明认为上海的线下零售满载希望与美。
目前，LOOKNOW在上海有7家集合店，其余7家门店分别设在北京、深圳、杭州、南京、武汉和成都，每家店都有500~600平米，像是一个个小型艺术展。LOOKNOW八成衣服直接从门店卖出，部分电商订单也从门店发出。
3月中旬，店不能开了，严明就把直播设备搬到了武康路门店附近的独立空间，直到被物业通知“不能再进来人了”，直播团队再把设备搬到武康路关掉的门店里，这家门店正好是街边独栋，不对外营业，直到街道说“你不能开了”。
一场直播能稳定带来7万~20万的销售额，严明对这个数字还算满意，毕竟也没借助什么投放。轻快的心情没能延续几天，严明发觉哪怕上海地区还能正常发货，全国有30%的地区收不到货，只能痛着心主动取消订单。不到一周，总共10人的主播团队（大部分是买手和金牌销售临时客串）都无法再出家门，直播间没了主播。这也是4月之前的混乱了。
美食和阅读，是封控时期的支柱。严明重读茨威格临终前所著的自传《昨日的世界》，有很多新的理解
整个4月，严明都被几千万货值的库存压着。零售业讲究周转。LOOKNOW有接近70%的货都发不出去，压在上海门店和总仓。3月29日青浦总仓彻底被封前两天，严明仅调走了价值500万元的2500件服饰。运力有限，预判也有限，他当时觉得“上海7~10天后就可以恢复常态，哪怕不恢复也不至于完全被封锁”。
眼见着，上海气温很快攀上30度，春天彻底过去，而买手店的春装还锁在仓库里，大量的订单被取消。服装的季节性强，时装行业看重“trend（风潮）”，过季服饰之后得打很深的折扣才能卖掉。严明估摸着，倘若6月初可以开店，4~5月收入损失得有3000万，如果再往后，损失更大。
严明意识到在眼下的环境，自己所在的服装生意没什么万全解决方案，能做的不过是不断去找到小的突破点，再随机应变。这两天，LOOKNOW买手团队刚订完2022年秋冬季的货，由于疫情，这也比往年晚了快一个月。订单的手笔谨慎再谨慎，严明只是下了预期销售额不足一半的量，减少“买断”的货品比例、提高“寄销”的货品比例，这为库存和销售都提供了灵活性，剩下的销售空间留在实际销售发生之后，通过已有销售数据再去追加畅销品。
“上海经验”也能移花接木。LOOKNOW北京国贸店被告知要封的当日中午，店员们打着车，扛着最畅销的几百件衣服到了还能营业的北京颐堤港店。一周后，颐堤港店得到消息又要被封，严明安排北京核心员工前往成都等其他城市门店，货也一并发往外地门店，严明笑着说这是“应转尽转”。
今年上海疫情前的武康路店，熙熙攘攘，周末都要排队进场
五一过后零星盼来了复工的消息，但买手店很难入列保供名单。严明很清楚眼下消费者对时装的需求相对弱，但之后并不会消失，只不过消费趋势和审美或有转变。
2020年疫情后的夏天，严明身边一众好友相聚在了三亚后海村。等到秋天，人们又齐齐爱上露营，疫情激发了人们对自然的憧憬，严明原定4月开业的上海安福路概念店主题就是“街潮和中性风”，和以往更强调柔和曲线、印花明丽服饰的风格大相径庭。严明认为这次疫情后人们的消费审美也会愈加生活化，消费者会去寻找更尊崇本性特质的商品。
这几天，严明可以骑自行车出门了。他在朋友圈里记了一笔“希望也是大的茁壮的美，不被戕害的顽强的美”，配图是绿荫如盖的武康路。
TX淮海许文君
残酷，然而乐观
开业：2019年
产品：一座会叙事的策展型零售空间
租户：餐饮娱乐17家、零售37家、服务类4家
团队：40人
资产：国资控股，百联集团占66%，上海盈展资产管理34%。
“你想聊得乐观一点还是残酷一点？”采访刚开始，许文君先抛了一个问题。
购物中心“TX淮海｜年轻力中心”开幕伊始就遭遇了残酷现实。2019年12月31日，这一调改项目在上海试营业。当天，武汉市卫健委首次公开通报疫情，消息传开后，市民不敢出门。“没有顾客，也没有营业员。”许文君说，“我们当时连继续营业还是暂停都没有方向。第一批租户有的装修完，老板还没来看过一眼就倒闭了。”
商场所在的淮海路是上海最繁华的街区之一，也是黄浦区商业体旧改的重点区域。商场由国资公司百联集团控股，许文君是项目主理人，她所在的盈展集团负责日常运营。试营业开始后，“TX淮海”花了一年到2020年末才宣布正式开业。商场在下半年很快迸发出对沪上年轻人的吸引力，截至去年11月，月均客流总量达到8.7万人次，近一半顾客不到三十岁。
商场前身为华亭伊势丹和第一百货淮海店，合并后成为淮海中路中段最大体量的商业体，占地2.7平方米。
万圣节之夜，在门口排队等候进入TX淮海商场内派对活动的年轻人。
2021年12月开始，上海有零星输入性病例，许多商场的跨年、双旦活动批不下来。“TX淮海”的周年活动申请得早，但需要控制人流，所以去掉了不少原本的内容。
为了弥补损失，迎接春节后的消费旺季，许文君和团队做了大量筹备工作：画展、新的市集、新的租户、和实体店联名发售的NFT等等。这些都在3月戛然而止。3月16日那天是一个周三，许文君决定让商场停业三天，等周末再开。此时还没有政府部门下令让商场歇业。
主动停业的原因是“主要的消费群体基本没办法到店”、“店员没办法到岗”。团队内部做了统计，有近1/3的店员住在涉疫地区。后来许文君分析，“TX淮海”的概念店、首店较多，店员一旦隔离，很难像连锁品牌那样找人替换。进店手续变麻烦，人们对沿街店铺的消费意愿明显降低。商场里的夜店则是1月就关停了。到了3月20号左右，商场还开着，但有时一天进店客流甚至只有个位数。
在去年第三季度，疫情威胁浮现前，许文君就感觉到消费市场起了变化，“资本对消费热度下降，很多新消费品牌的真面目浮上台面。”她说，“一些城市的地产疯狂去追这些品牌，但真正合作下来，大家一看报表，并不是想象中那么美好。”下半年开始，“TX淮海”调整了招商策略。团队和某国际运动品牌、VF集团谈下两家新概念店，原本计划在今年五月开业。“有一家全球概念首店我们是在跟韩国赛跑，本来我们是全球首家，首尔是第二家。”
“TX淮海”自认在解封后有足够的竞争力吸引客流。画展需要展出的作品在封控之前就从日本运到上海，这可能是一点运气，更多信心建立在团队已经习惯了灵活“策展”，商场外会有市集活动，商场内之后要举办时装走秀。许文君说，短期内很多品牌会失去长租能力，但他们的业务、内容还在，这意味着未来会有一批快闪店的需求。
5月15日，上海宣布将从5月16日起分阶段推进复商复市。许文君说，他们也接到了同样的复商要求，但有阳性感染者（保安、装修工人）在商场内隔离，按规定不能开门营业。
由于是国资背景，TX淮海的租户今年可以拿到最多6个月的租金补贴。该项政策要求国有企业房东“应免尽免”，预计免租总金额超过100亿元。许文君估算了一下，今年商场的收入目标本来是双位数增长，现在可能会下跌，考虑到较以往更高的预算，利润少了更多。
企鹅吃喝指南王志伟
公司不能再保持现状，他也不能
产品：关于美食的媒体、线上美食买手店，在做更多自研食品饮料
团队：50人
收入：每月约1000万人民币
融资：2016年A轮融资300万美元，此后自给自足
王志伟熟悉城中最美味餐厅的位置，不仅仅在他平时居住的上海，第一次去吉林延吉也能找到最好的烧烤店点最该点的菜。他创办企鹅吃喝指南更像一个美食爱好者追寻自己的毕生热爱，顺便搞了家公司。但最近的遭遇让他开始认真思考，要不要把开公司变成更严肃的事。
疫情刚开始时，他有些措手不及。公司暂停了整一周，两个发货仓都在上海，3月29日起封仓，其中一个至今未开。4月，企鹅吃喝的电商订单下降六成，再去掉退单退款，剩下300万交易额只有一半能正常发货，公司的现金流入少了85%。而另一个坏消息王志伟也告知团队：公司每年3月会批下的一笔贷款由于银行经理被隔离，至今未批。
新生儿降生前后，公司也慢慢恢复活力，选品负责人牵头组建小分队做社区团购，到4月中旬，团购群里已有一百多位团长。冷冻仓里的许多产品——牛腩、牛排等很快卖断货，他们没有涨价。
在合作的工厂，有员工发现还有一批尚未包装的挂耳咖啡，同事立刻联系上工厂，并协助把货运到隔壁另一家厂包装。4月15日，王志伟在朋友圈发了海报：“不太容易搞出来了一些咖啡挂耳，30包138元，社区拼团60份成单。”这批货一共800袋，24000片挂耳，瞬间卖空。对一些自己有发货能力的酒水供应商，团队从原来入仓的模式转为一件代发。这几天，公司签约了一栋杭州的临时常温仓库用来发货。
企鹅团队和供应商发起的团购，牛排都用保温袋+冰袋发货。
两个月的磨难让王志伟意识到，公司不能再保持现状，他也不能。他仍然觉得企鹅吃喝首先是一家媒体，“相比其他自媒体公司，我们已经做得挺重了。”但这还不够。最近点鳗鱼饭外卖，他开始留意食材包的供应商，打算之后自己开发预制菜产品。他考虑去海外开分公司，直接采购货物再进口到国内。小红书也得花心思好好做了，要自己“own”更多流量。
过去他不喜欢事无巨细地管公司。他相信部门的负责人都越来越成熟，让他省心。直到最近集中思考如何反脆弱，他意识到，除了更清晰的业务目标以外，包括他自己在内的团队负责人能力都要再成长。
UOOYAA乌丫尹剑侠
不能浪费任何一场危机
成立：2014年
产品：“真实、有趣的时髦大妞”会穿的女装
门店：约100家（一半为加盟店）
团队：约300人（包含直营店员）
融资：创始人个人投资
对于这场疫情，尹剑侠的态度是“不能浪费任何一场危机”。
UOOYAA乌丫在全国约有100家店，其中一半为加盟店。过去数月，每天都有约20%的门店处在停业状态，尚在营业的店铺人流也显著下降，收入腰斩。尹剑侠对未来的预测向来悲观，团队最开始时按半个月解封做了计划，他说要按封一个月来做，但他没想到，封控会是两个月起。
2014年，39岁的尹剑侠以副总裁兼董事的职位从美特斯邦威离职，创立了UOOYAA乌丫。品牌定位是一个“真实、有趣的时髦大妞”。公司成立第5年，年销售额3亿人民币。
以期货逻辑运行的服装行业需要比快消品更早预判市场风向。2020年5月之后，很多服装品牌销售额大幅反弹。那年上海时装周，大量设计师品牌的订货量数倍于上一年。
不只因为所谓的报复性消费，很多国内买手店自2020年起难以去国外采购，改在国内订货。但从2021年下半年开始，整个时尚行业销售明显放缓，全年服装鞋帽、针纺织品类零售总额同比下降了2.3%。无人幸免，基本款的代表优衣库去年最后一季度在中国大陆的利润大幅下降，原本被认为不太受经济波动影响的奢侈品行业增速也在去年年底下滑。
基于此，从去年下半年开始，尹剑侠决定放慢开店速度，这让他在上海疫情爆发后少了一些损失。
UOOYAA2021秋冬系列走秀现场
日益依赖线上销售，如何统一品牌呈现也是新课题。尹剑侠选了几位骨干成员成立专门团队，和加盟商制定标准，“关于品牌的态度、价值主张，这些要不厌其烦地和加盟商沟通。这个共识比利益上怎么提成、怎么激励都更重要。”
在家待久了，他靠工作维持活力。4月一个周六，尹剑侠发朋友圈：“今天一直没人找我开会，抑郁了。”
好好住冯骕
很多事无能为力但必然发生
产品：鼓励人不凑合着过的家居家装消费决策平台，3000万用户
团队：300人，总部北京
去年10月，总部在北京的好好住在上海人民广场新开了办公室，八九百平米，租金每个月十几万。今年春节后刚拆完打了隔断就遇到疫情，装修还没结束，空空荡荡。
诸事不顺，但冯骕颇有一些庆幸。好好住计划今年启动一个探索型业务，所谓“第二条增长曲线”。如果一切正常，他本会在今年年中新招七八十个人，在300人团队里再增加七八十个有大软件项目开发经验的人。
“如果是7、8月出事，人都招到，那现在可能就得裁员了。”因为上海疫情，冯骕在清明节后无限期推迟了这个项目。
七年前决定要创业，冯骕看到的机会是中国人的消费观会变。之前人们总把居住和装修绑得很死，他希望可以让人们看到居住的千万种可能，不换房、不装修，也能改善自己的居住环境，而不是一直凑合。
七年之后，中国人的消费观念确实有了很大变化，国内品牌也有了显著成长。“这都是不可逆的，只是说它可能不会像我们之前想的那么快”。对应到一家公司的发展，团队能不加人就不加了，投资大的新业务也就不做了。
似乎所有人都调低了对于未来的期望。之前资本市场和经济特别热的时候，冯骕接触到的人从大厂跳槽常常要求收入翻倍，“现在不太会了，期望涨幅差不多百分之二三十、三四十。”
冯骕总结自己最大的变化是更现实了。激进增长的年代，似乎所有的事情都应该可以被解决，总会有人来帮你。那个时代过去了，“很多事是你无能为力的，很多事它是必然发生的。”
旅游是冯骕唯一的情绪出口。他每周末自驾去北京西边的门头沟，工作日晚上就看谷歌地球解压。他热衷拍摄野生植物，开玩笑说自己有一天可能会成为一名植物摄影师。
冯骕的母亲做财经和金融类媒体30年，她更早提醒儿子，经济整体形势不好，会出问题。妈妈和儿子之间经常有辩论，一个讲宏观经济上层建筑，一个回答自己只是一个小创业者，无能为力，“妈妈，我影响不了宏观经济，如果真出现什么情况，大概率也只能躺着中枪。”冯骕说。
日食记姜轩
最低功耗地养活自己和公司
成立：2013年
产品：最早的美食视频媒体+美食电商（自研+贴牌）
产品：复合调味料、速食等
团队：140多人，三只猫，两条犬
估值：3.5亿人民币（2022年1月）
就算是资深美食视频博主，在上海被封控了两个月的“日食记”创始人姜轩也已经做饭做到彻底麻木，他只有最后一个坚持——绝对不吃方便面。
其他电商订单基本都在停滞状态。物流成本以前可以忽略不计，现在涨了两三倍，同城调拨货物，一辆卡车30公里就能报价上万元，还有各种原材料价格上涨，毛利比正常时候低了很多。
即将发放5月工资的五天前，姜轩在全员群发布通知：下个月起，工资只在上海市最低标准上加30%发放，直到公司可以全面复工。
封控期间，员工工资已成为最大开支，“我们最大的底线就是，保证所有人不失业。先保住公司，其他的走一步算一步。”姜轩说。
公司并不是第一次经历疫情波动。2020年初，日食记曾连续三个月0收入，但当时姜轩心情比现在好很多，那时上海的物流一切正常，虽然全国人民因为恐慌而短暂地丧失消费欲望，但工厂还可以继续生产，“哪怕没有人买，我们的心理也更好受一点。”姜轩说，“因为它会更带有希望一点。”
但今年，他们失去了生产的能力。
从个人自媒体发展到一家雇佣140人的公司，日食记是近几年内容和消费创业的代表。
今年以来，他唯一握住的好消息是，在上海正式封控之前，公司拿到了B站的一笔千万人民币级别的融资，让公司的现金流不至于断掉。
这笔钱原本打算做些新的尝试。他们本已找好了一个空间，有一个10人左右的团队把它做成日食记自己的直播间。好在最大规模的采购还没有完成，封控就来了，几天前，姜轩和合伙人决定把这个业务完全砍掉，不再去做直播了。这样，养活并等待一个团队成熟的成本便可以省下来。把之前签订的大直播间年框合作完成后，那些“有的没的、花里胡哨”的电商节，今年也不再参加。
他唯一不想丢弃的是自研产品。三年前做电商至今，日食记电商卖的货里自研比例从20%增加到70%。等复工后，他也不会再开任何一家线下店，而是把大部分资金和精力都投入到新品研发上。
Tims中国卢永臣
开2750家门店的计划不会变
成立：2019年2月进入中国市场
门店：近450家，上海近200家
产品：咖啡+热食
团队：上市缄默期保密
估值：14亿美元（交易所报表显示，2022年3月9日前为16.88亿美元）
一个月前，上海——全球咖啡店数量最多的城市——恢复开放了第一家咖啡店。
北美咖啡连锁品牌Tims（TimHortons）进入中国市场第三年，一共开了近450家咖啡馆，上海占了近一半。4月16日，Tims在上海开放了自己的第一家保供咖啡店，位于黄浦区西藏南路，距离外滩6公里。
运费太贵，恢复开放之后Tims也只能通过社区团购下单，集满25单，Tims会用自己的专车送咖啡和热食组成的套餐到小区。像这样的门店Tims陆续开放了14家，是上海恢复开放数量最多的咖啡品牌。
恢复开放以来，有接近2000个小区的几万个家庭从Tims买过咖啡，保供门店店员只有平时1/3，产能有限，营业额却是平时的四五倍，每家店的订单已经排到两三天后。Tims中国CEO卢永臣收到很多消费者的反馈，说没有现磨咖啡度日如年，“喝了这一口感觉活过来了”。
开放一家店首先要拿到上海市商委的保供证明。Tims除了咖啡还提供现制热食，这帮助它比其他咖啡馆更快拿到保供资质。拿到证明之后，Tims还得向食药监等政府部门去申请，确保门店符合一些基本条件，比如在低风险防范区、已经若干天没有新增确诊等等；团队再去跟区、街道、社区、物业一个个沟通。
卢永臣说自己是一个理性的乐观主义者，他认为疫情影响6月就可以过去，在我们访谈的十多位CEO里是最乐观的。即使疫情持续，Tims活下去也没问题，“我们会快速适应各种变化。”
TimsHortons成立于1964年，比星巴克还早了7年，在全球已超过5000家门店，2014年作价110亿美元卖给汉堡王。2019年2月，瑞幸被当成消费榜样的时候，Tims咖啡在汉堡王的支持下正式进入中国并飞速扩张。
即使在奥密克戎疫情到来之后，这个目标依然没有改变。卢永臣说年初定的2022年开到近800家门店（新开超过300家店）的计划没有调整。这意味着即使6月一切平复，Tims也要以每天开1.4家店的速度才能实现今年的目标。
卢永臣说，总部和股东们对此没有异议，“总体到2026年我们要开出2750家门店的计划不会改变。”
Tims中国正计划通过SPAC方式冲刺上市，确定性和增长空间都是资本市场看中的。
现在，卢永臣会更加去拓宽业务，以应对不确定性。Tims已经进入中国的25个城市，接下来会在上海以外的城市开出更多店；线下堂食业务受疫情波动影响大，那就拓展外卖外带业务；去年开始尝试的零售业务也变得更重要——冻干咖啡、咖啡液、挂耳咖啡等。
Tims进入中国市场不到一年就遇上疫情，在疫情下成长到第三年。在2020年，中国被认为是动荡环境下的避风港，有旺盛而稳定的消费需求，全球企业、资金一度都流向这里。如今，它们面临的不确定性和等待收获的成本都变大了。
多抓鱼魏颖
“这个时代还需要企业家精神吗？”
图：影子来自魏颖，她喜欢叫自己猫助
成立：2017年
产品：从二手书交易到二手服装和少量电子产品，又名“和平下行期的好生意”，有1000万线上用户
门店：北京、上海各1家店；书籍仓库在天津，服装仓库在昆山
团队：80人
估值：1亿美元（2018年5月），疫情前现金流已转正
在北京霄云路一家长租公寓式酒店滞留两个半月后，多抓鱼创始人魏颖5月9日详细策划实施了一场回沪的返程计划。出租车公司、街道、居委会、志愿者、门卫、小区团长、邻居……所有环节能想到的人魏颖都打了招呼。过程比想象中顺利，到家后她看到上海家中的植物一些死了，一些开得烂漫，“就和市场波动中的企业一样吧。”
疫情的影响逐步到来，多抓鱼图书仓在天津，服装仓在昆山。1月天津仓停了一周，3月停了10天，好在二手服装业务还在运行，3月多抓鱼创造了历史单月最高收入。很快疫情在长三角爆发，昆山服装仓停了快两个月，原本增速超50%的服装业务全面停摆；不能上门收发件的地区越来越多，4月多抓鱼整体线上的图书单量同期跌22%，上海直接归零，大部分有疫情的城市订单跌幅都超过60%。
多抓鱼有两家线下店，位于安福路的上海店3月闭店。北京店还开着，5月7日是全员月会，同事一早去上班发现铁门被锁上，很多人的电脑还在里面。第二天是多抓鱼的五周年生日，庆祝活动挪到了线上，干脆蛋糕也退了。
那天魏颖准备了一个演讲，标题是《多抓鱼为什么需要孔夫子》。多抓鱼的核心之一是通过对二手商品的价格调控来模拟市场定价机制，宏观调控在大市场可以集中力量办大事，但在长尾市场里，通常会因为数据不足以及很难满足个性化需求，它会失灵。
去年多抓鱼本来有一笔新融资，估值只比上一轮高一点，魏颖想，干脆不融了，公司自运转也能活下去。今年1月他们向银行申请借款，因为疫情，原本3月批下来的贷款拖到了5月才完成。魏颖说，公司至少能撑到今年10月。
二手商品交易被认为是“和平下行期的好生意”，就像东京街头林立的古着店所证明的那样。但前提是“和平下行期”，一个环节异常，整个系统就会瘫痪。“看起来充满保障，实际上离崩塌只差几个开关。”她说，动荡期需要个人间的交易，因为更灵活，她开始考虑多抓要如何做C2C——这和多抓鱼此前以强控制保证二手商品质量的做法有所冲突。
有一天魏颖突然想起杜甫，吟起杜甫的诗，发现真的好。以前她更喜欢李白，觉得杜甫太沉重了。“原来人就是这么降落的。”
几乎所有中国创业者都是在长达30多年的上升期里建立起他们对发展、对价值创造的认识。当社会迈入新的周期，对多数人来说，去经验的过程是如此痛苦。但对另一部分人来说，他们因此而成长，周期教会他们如何更全面地去理解国家、社会及企业。眼里只有机会而无视自己手中有多少资源，这是企业家精神的本质，但企业家的一生其实并不需要太多企业家时刻。