2、我们规定：每月销售金额占总销售金额70%比例的药品为当月A类药品每月销售金额占总销售金额20%比例的药品为当月B类药品每月销售金额占总销售金额10%比例的药品为当月C类药品5.0职责5.1电脑部：负责每月25日打印当月ABC类药品报表，以便各部门能根据当月的ABC药品进行相应的管理5.2采购部：根据ABC类药品报表，加大与A类药品供应商的谈判力度，争取更多的A类药品促销动，或争取A类药品更好的合作条件。同时对C类药品进行分析和调整，并逐步淘汰连续4周无销售的C类药品5.3营运部：各门店店长根据各门店的ABC类药品报表，调整药品的陈列
3、和库存，确保A类药品都有较好的陈列，加大A类药品的订货量，确保A类药品的库存：同时C类药品的陈列和库存。5.4财务部：根据ABC类药品报表，优先对A类药品的供应商结款，并可采取优惠的结算措施。同时慎重考虑对C类药品的供应商进行结付。5.5配送中心：根据ABC类药品报表，优先对A类药品收货、配货，同时检査C类药品的库存，并对采购部、财务部提出库存调整意见。6.0作业程序6.1每月25日电脑部打印当月ABC类药品报表，包括：6.1.1交总经办、财务部、配送中心超市每月A类药品明细表超市每月销售前100名药品明细表超市每月销售后100爼药品
4、明细表6.1.2交各门店店长各店每月A类药品明细表各店每月销售前100名药品明细表各店每月销售后100名药品明细表6.1.3交采购部各部门每月A类药品明细表超市每月销售前100名药品明细表最新资料推示心3_K3_超市每月销售后100名药品明细表6.2每月26日至300,采购部确认ABC药品品项6.2.1确认各部门当月ABC药品分类6.2.2分析上月ABC药品销售业绩情况，重点分析A类药品的销售、毛利、库存与周转次数6.2.3根据A类药品排名及供应商支持力度，提出下月A类药品端架、堆头计划，提岀A类药品促销计划6.2.4根
5、据实际情况提出C类药品调整方案，包括换货、退货、降价及其他促销方式6.3每月3日前，营运、采购、财务、配送中心进行讨论，提岀本月ABC药品执行方案6.3.1确泄当月A类药品端架、堆头陈列计划6.3.2通过A类药品促销计划6.3.3通过C类药品调整方案6.3.4上月A类药品业绩检讨及C类药品调整方案总结6.3.5上月ABC药品库存及结算总结及本月ABC类药品库存及结算执行注意事项6.4每月3日至8日，各门店店长根据当月ABC类药品调整陈列6.4.1确保A类药品陈列在较好的位置并有2-4个的排面6.4.2对门店销售前100名药品
6、要陈列在端架上或黄金陈列位置上不少于4个的排面6.5每月3日至200,采购与供应商进行谈判，确左6.5.1A类药品的促销活动及优惠政策6.5.2C类药品的调整方案，包括退货、换货及降价处理等6.6每月3日至次月2日，各门店店长、采购要重视A类药品的订货，确保有不少于3天的存货（生鲜药品除外），销售前100乞药品严禁非供应商原因的缺货6.7每月3日至次月2日，配送中心按照当月ABC类药品报表，优先对A类药品收货、配货，同时检査C类药品的库存，并对采购部、财务部提岀库存调整意见6.8每月5日至10日，采购部报上月A类药品优先结付供应商
8、作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。ABC分析是依据对应价值大小的投入努力来获得非常有效的管理分析法.ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parte。Analysis）。巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%）,而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%）,所得分布不平等，他提出了所谓的关键的少数和次要的大数的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统讣图表称为巴雷特曲线分布图。以
9、后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的药品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方而实施ABC分类的重点管
10、理，将为企业的采购部门带来更髙的效率。或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决左的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是英生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方而外，标准化的药品是核心部分。而药品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定药品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？期外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工
11、、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业,在药品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要髙得多。因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，对药品经营计划和总的药品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对药品的不同分类施行不同的采购手续。，对于A类重点药品的采购应先做重点预测，并在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于B类药品的品种、结构的调整及采购权应由采购部
12、门的中层管理者决定，而C类药品的采购权限则属于中层管理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的效率。2、ABY分析在采购方式上的应用实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，英实恰恰相反。药品构成重量最大的部分往往是连锁店最具代表性的、并决泄企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的药品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销
13、品，就是因为企业没有迅速补充的能力。采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业对所有的药品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一泄时期商吕需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买方主动的经济条件下，同类药品的替代品越来越多，上一次采购的药品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期药品需求量不可能非常准确地预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的药品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然是不合理的。应用ABC分析法确定药
14、品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确左不同的销售额及销售量确左不同的订货方式，最新资料推示心3_K3_不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类药品的断档、脱销。图4所示，根据ABC分析法，A类药品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不左量的订货方式；而消费金额较小，数量比得较大的B类药品，应按照经营方针，适时调卩库存水平,可以酌情大量订货，减少订货次数，廿约左货费用，采取订货点的订货方式并可按照大类药品进行控制：C类药品所占金额最小，品种种类繁多，应:当采取定疑订货的方式，一次性集中大量进
15、货，以较高的库存来节约订货费用。3、ABC分析在供应商选择上的应用通常人们认为，售价高的药品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查的各类药品的毛利润贡献度差异，可以看岀实际上售价低的药品利润贡献度大。这是因为售价高的药品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业药品采购贡献大，从而决泄供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。ABC
16、分析法是极为简单且有效的管理手法，英重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理、其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用。陈列药品的注意点将药品个性与人类所拥有的视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉等感觉器官结合在一起，产生有效的反应，是每个店铺所追求的。譬如，把任何药品都视作重点药品来展示陈列的情形：1.以最显眼状态来陈列。2.衣料品以能触摸为重点。3.唱片及音响等通过优美的声音使得顾客对药品表示岀需求的反应。4.化妆品以香味招揽顾客。5.食品以试吃方式使顾客产生购买行动。像这些药品的五感方法就是强烈促进药品销售的最大原因。再者以其他的观点来用于各个店铺时，重点药品的展示陈
17、列如下：1.视觉留意视觉上快乐的、雅致的、感觉好的气杲，并且进行显眼及易选择的陈列。2.触觉触觉使顾客感到药品就在身旁，进行亲切的触感展示。3.听觉考虑适合顾客及药品的令人感到愉快的店内音乐。嗅觉嗅觉，使顾客能够闻到散发新鲜的香味。(5)味觉通过药品的组合及装饰表现出不同味道的陈列。这种制造卖场环境的工作是非常重要的，它会使陈列发挥更大效用。药品价格标识的管理与标准（-）价格标识的槪念超市中所有用来传达和表示药品销售价格的标识，为价格标识。最新资料推（二）价格标识的种类货架价格标签：用于陈列药品的货架上，一般是可以活动的，前有指示方向。基本用于表示在正常销售的货架上的药品的价格。由于药品的不
22、明确的规左。如将标牌分为小、中、大三种，小标牌用于1.2m髙以下的货架的端架：中标牌用于2.3m高以下的货架的端架和两个卡板而积以下(含两个)的堆头：大标牌用于2.3m高以上的货架的端架和两个卡板而积以上的堆头。价格牌根据实际的营运要求，可以是单而的或双而的，按价格的不同，可以设计出不同的标牌抬头，如特价药品、惊爆药品、淸仓药品等。3)位宜：放在端架的价格标牌的位置，吊挂或置于不锈钢的支架上，优先选择药品的上方50CM处，如需要放置在药品的旁边或正中间等。(4)标准：*价格牌只能由CSC电脑中心办公室打印，不能用手写。水价格牌必须是正确的价格，规格与陈列的位置一致
29、上自带的吊牌,只在吊牌上销售的价格，另一种是零售超市自行制作的吊牌，规格、式样统一。（3）位程：服装的吊牌多在主唆头上，鞋类则在鞋眼处。（4）标准：*吊牌的价格必须与系统中的价格随时保持一致。*吊牌必须采用一次性使用的方式，破坏后不能与药品相连。*吊牌必须采用一次性使用的方式，破坏后不能与药品相连。*吊牌必须与硬防盗标签在一起使用。水吊牌上的价格不能将苴他重要的内容，如成分、洗涤方法、供应商地址等遮盖。*吊牌上的价格必须是同一方向，如全部向上。水服装类（男装、女装、童装、婴儿装）、睡衣、女士文胸、鞋类、毛绒玩具等需要吊.最新资料推连锁经营的药品组合与定位2007-04-1614:02连锁
31、即药品组合。在超级市场中，食品占的比例很大，也就是说，吃的药品占了超级市场绝大部分的货架。而且，日用品中，家庭杂货占的比例较大，居住文化品的比例较小。超级市场药品的组合可以采取广度性和深度性相结合的方法，所谓广度性就是增加药品系列的数量。一个超级市场的药品组合的广度越宽，其综合化程度就越高。所谓深度性，就是增加药品系列内所包含的各种药品项目的数量。药品组合的深度越深，苴专业化程度和药品之间的关联性越强，药品组合的广度性和深度性必须适度，必须根据超级市场的特性和所处商圈的条件来加以确定。药品群是根据超级市场的经营观念，用一立的方法来集结药品，将这些药品组合成一个战略经营单位，来吸引顾客
32、促进销售。药品群并不代表具体的药品，而是药品经营分类上的一个概念，药品群可以是药品结构中的大分类、中分类、小分类，也可以是一种新的组合。在超级市场的经营中，之所以把药品群提高到经营和战略地位高度，是因为顾客对某一家超级市场的印象或偏好，不是来自于所有的药品，而是来自于某个药品群。如某家超市的速冻小包装产品，品种多，新鲜度高，某家超市星期六特价药品最实惠等。药品群给了消费者最初最直接的印象，所以超级市场的经营者必须树立起“药品群是超市药品竞争战略单位”的观念，根据消费者的需求变化，组合成有创意的药品群，这种药品群可以打破药品的原来分类,成为新的药品部门。一般可采用的新药品群的组合方
33、法有：按消费季节的组合法。如在夏季可组合火蚊蝇的药品群，辟岀一个区域设立专柜销售。在冬季可组合滋补品药品群、火锅料药品群。在旅游季节，可推出旅游食品和用品的药品群等。按节庆日的组合法。如在中秋肖组合各式月饼系列的药品群，在老人盯推出老年人补品和用品的药品群，也可以根据每个节庆日的特点，组合适用于送礼的礼品药品群等。按消费的便利性的组合法。根拯城市居民生活节奏加快、追求便利性的特点，可推岀微波炉食品系列、组合菜系列、熟肉制品系列等药品群，并可设立专柜供应。最新资料推示心3_K3_按药品的用途的组合法。在家庭生活中，许多用品在超市中可能分属于不同的部门和类別，但在使用中往往就没有这种区
34、分，如厨房系列用品、卫生间系列用品等，都可以用新的组合方法推出新的药品群。由于现代化社会中消费者需求变化的多样性，所以超级市场的经营者必须能及时地发现消费者的变化特征，适时地推岀新的药品群，使药品的战略地位不断地充实新的内容。值得超市经营者注意的是，构成药品群的药品品项，必须使消费者有一个选择的内容，如药品的等级、价格、使用方法等都要做差异化的配程。药品左位：以消费者为中心企业在目标市场、业态确左了以后，就要考虑用什么样的药品来满足目标顾客的需求，即要进行药品左位。药品定位的优劣将直接影响到连锁店的销售额和在顾客心目中的形象。而且药品的定位不是一个静态的过程，它必须随着季肖、时尚及
35、顾客的偏好等因素随时加以调整。药品左位是指连锁企业对目标消费者和生产商的实际情况动态地确定药品的经营结构，实现药品配置的最佳化，但值得注意的是，连锁企业更倾向注重消费者的利益，所以药品左位是企业决策者对市场判断分析的结果，同时又是企业经营理念的体现，也是连锁企业通过药品来设计企业在消费者心目中的形象。药品上位包括药品品种、档次、价格、服务等方而。一般连锁店铺特別是便利店、连锁超市经营的是大众日常消费必需的，所以英经营的药品以大众化、日常必需、经常使用易耗为基本特征，但药品的具体定位必须遵循相应的原则，下面以连锁超市为例加以阐述。业态是药品构成的决左因素。由于业态的不同也就决定了连锁
36、商店经营药品的重点不同，超市的药品立位是食品和日常用品，它们属于非耐用品和便利品，这类物品的购买频率很高，最好接近消费区，而对现代零售业的发展，连锁经营者应先问自己几个问题，谁是我的顾客？他们到我这里来想买什么药品？我应该怎样满足他们的要求？目标顾客因素分析。影响超市目标顾客的因素很多，除了心理因素、人口因素外，最主要的有地理因素。地理因素是指超市所处的方位及周用的环境，如：闹市区、居民住宅区、交通枢纽，这些因素都会影响到目标顾客，也会改变或形成目标顾客的购买习惯。所以，超市必须对地理因素产生的影响做评估，趋利避害，尽量利用地理因素的影响吸引客流。人口因素指目标顾客的性别、家庭规
38、定合适的价格带。价格带不是指单一品种价格，是其一类品种价格的分布幅度，顾客层次不同，对药品的要求也不同，而超市一般适宜于制左“适中价格”幅度的战略。在价最新资料推示心3_K3_格带的选择上应该做到：品种数疑适中，规格花色品种多，价格种类不能过多而且应集中于低价，价格带尽量压缩，陈列疑要充分，同时应注重以下几点：低价位是必要的，因为超市讲求的是薄利多销，而且出售的食品、日常生活用品都必须是消费者易于接受的低价；价格种类尽量少，在低价位基础上，陈列的品种宜集中，便于顾客从中选择。有些超市品种繁多，消费者一进去就不知所措，挑选起来特别费时，反而产生负而效应：价格带宜窄，各种药品价位幅度
39、不宜过大，否则顾客就会在不同价格品种中间权衡，影响药品销售的效率，如果同类药品价格基本相近，顾客就容易做出购买决左；最后必须保持充足的陈列药品：一方面这是由连锁超市大批量销售的特点决左；另一方而，如果出现断档缺货，顾客就得跑去列外地方购买新档药品，耗费顾客精力，使顾客对超市产生不满,这有违于超市的经营宗旨，不利于企业长远发展。药品组合优化方法2007-04-1613:27药品环境分析法是把零售店的药品分为六个层次，然后分析研究每一种药品在未来的市场环境中，它们的销路潜力和发展前景，其具体内容有：目前零售店的主要药品，根据市场环境的分析，是否继续发展：零售店未来的主要药品，一般是
40、指新药品投入市场后能打开市场销路的药品；在市场竞争中，能使零售店获得较大利润的药品；过去是主要药品，而现在销路已日趋萎缩的药品，零售店应决立采取改进，还是缩小或淘汰的决策：对于尚未完全失去销路的药品，零售店可以采取维持或保留的药品决策：对于完全失去销路的药品，或者经营失败的新药品一般应进行淘汰或转产。（二）药品系列平衡法药品系列平衡法是国外比较流行的一种药品组合优化的方法。它是把零售店的经营活动作为一个整体，用绕实现零售店目标，从零售店实力（竞争性）和市场引力（发展性）两个方而，对零售店的药品进行综合平衡，从而做出最佳的药品决策。药品系列平衡法可分四个步骤进行：最新资料推示心3_
41、K3_评泄药品的市场引力（包括市场容量、利润率、增长率等）：评泄零售店实力（包括综合生产能力、技术能力、销售能力、市场占有率等）：作药品系列平衡象限图：分析与决策。（三）四象限评价法（波士顿矩阵法）这是一种根据药品市场占有率和销售增长率来对药品进行评价的方法，是由美国波士顿咨询公司提供的一种评价方法。由市场占有率和销售增长率这两个指标，以及它们的组合，就会有四种组合方式，形成四类药品。用图形表示，就构成四象限图。水第1类药品，是市场占有率高，销售增长率高的药品。很有发展前途，一般处于生命周期的成长期，它是零售店的名牌或明星药品。对这类药品，零售店要在人、物、财诸方而给予支持和巩固
43、汰，并作战略上的转移。（四）资金利润率法这是以药品的资金利润率为标准对药品进行评价的一种方法。资金利润率是一个表示药品经济效益的综合性指标；它既是一个表示盈利能力的指标,又是一个表示投资回收能力的指标，它把生产一个药品的劳动耗费，劳动占用和零售店的经营管理成果结合在一起，是零售店生产和经营两个方而经济效益的综合反映。应用这种方法，把药品资金利润率分别与银行贷款利率、行业的资金利润率水平、同行业先进零售店药品的资金利润率、或零售店的经营目标及利润目标相对比，达不到目标水平的，说明盈利能力不高。还可以把零售店各种药品（或系列药品）的资金利润率资料按零售店经营目标及标准进行分类，结合药品的
44、市场发展情况，预测资金利润率的发展趋势，从而作出药品决策。最新资料推示心3_K3_如何做一个合格的店长2007-04-1613:21店长，是店铺的经营者，是门店的灵魂人物，也是门店最关键因素。因为我们都.最新资料推看到同样一个便利店，不同的店长管理，该店的经营效果是有很大差异的。所以，店长的能力和素质是我们事业取得成功的保证。如何能做一个合格的店长呢？要做正确事。对于一个店长而言，必须具备识别什么是店内最正确的事，找到后并坚持去做。正确的事是符合长远目标，符合公司和员工的根本利益的。要有经营意识。传统上店长是一线的运作主要指挥员，主要负责制度的贯彻执行，但这不是一个完全意义上的店长，
45、店长需要主抓经营，要对整个店的利润、销售负主要责任。一切有利于利润、销售增长的做法都是可以尝试的。要有创新能力。要提髙业绩，就必须依靠创新意识和创新能力。尤其在销售方面，要勇于和热衷于通过尝试各种创新的方法获得不断破记录的销售额。店长需要在店内鼓励全体员工参与创新活动，为员工创造一个能够创新的环境和氛国，只有全体员工的智慧得到创造性发挥，才能够实现店内的经营目标。坚持制度规范化。如果做为一名店长不坚持制度化管理，认为员工很辛苦，一些标准可以放松，每天提升一点很难，但每天放松一点却非常容易。放松后将导制后患无穷。坚持标准和质量可以提升员工的能力和素质，可以带动和促进销售，所以做为一名
47、4-1314:10库存管理对于零售企业的重要性是众所周知的，按照单店日销售额50万元，销售毛利率20%,库存水平维持在销售的1.5倍计算，一家拥有30家门店的连锁零售企业每月投入在支持销售产生的存货资金至少需要5.4亿元，如果由于库存管理不善而使得这笔货款无法及时周转，给企业的现金流造成的巨大影响将是难以想象的。因此对零售企业而言，经营的其实是库存周转。如何有效管理药品库存、加速库存周转呢？首先我们通过下而这个公式来分析影响库存总金额变动的要素：库存总金额二（药品A库存数量X进货价）+（药品B库存数量X进货最新资料推示心3_K3_价）+（药品N库
48、存数量X进货价）。从上而这个公式我们可以看到，影响库存总金额的要素有3个，药品单品数量，单个药品库存数量以及单个药品进货价格。任何一个要素的变动都将引起库存总金额的变动。考虑到药品的进货价格受市场的影响因素大于零售商自身可控因素，在此我们仅讨论零售商如何管理与控制药品单品数量以及单个药品的库存数量两个要素。要素1：药品单品数量在门店里经常会看到这样的现象：货架上药品拥挤不堪，同样或类似功能的药品数量繁多，但每种药品的陈列面却很窄，标价签密密麻麻，无法和药品对应，消费者购买时一脸茫然无从选择，单品数量过多是目前零售企业普遍存在的问题。解决这个问题可以从以下3个方面入手：一
49、、限定单品总数限定单品总数指零售商设立允许销售的药品单品总数，并限泄一左比例的浮动范用，例如10札这项工作应该细化到每个门店以及每个品类，即以门店为基本单位来设左该店每个品类的单品总数。设左的依据首先是门店业态与泄位，大卖场、标准超市以及便利店对单店单品数虽:的指标相差甚远，例如沃尔玛的购物广场与山姆会员店，由于英业态与左位的差异,购物广场的单店单品总数为2万左右，而山姆会员店则仅为4000个。英次是门店陈列空间,同样是大卖场，6000平方米的门店提供的货架数量与陈列空间要远远少于1万平方米的卖场。列外还要考虑消费者特征及需求。根据不同门店商圈辐射范国内的目标消费群体的
51、的预期销售与毛利等要素。另外还有一个关键要素，就是要掌握一进一出的原则。即原则上每引进一个新药品，就应该从原有的品类药品列表上删除一个问题药品（例如滞销药品、过季药品或是即将停产的药品等），这一原则可以根据实际销售、市场、季节等因素适当调整执行。三、建立药品淘汰制度市场是动态的，要将单品数虽:始终控制在限左的浮动范围内，泄期对门店及品类的单品数量进行回顾并及时淘汰问题药品是至关重要的。左期（频率以每月一次为宜）查看品类药品列表，对销售排名进行分析，找出滞销、过季、最新资料推示心3_K3_销售不良等问题药品设左为备选淘汰药品，制左淸仓汁划逐一处理，以确保品类整体的单品数量保持在限定的
52、合理范围内。通过设泄单品总数限额，严格管理新品引进，泄期淘汰问题药品，可以对药品单品总数进行管理，从而有效控制影响库存总金额的一大要素。要素2：单个药品的库存数量当单个药品的库存数量变大时，库存总金额会随之上升，导致单个药品库存数量过大（此处讨论的是指库存周转率低于所属品类库存周转率指标的前提下的库存数量过大药品）的原因有两个，补货数量不合理以及存量药品处理不及时。一、确定合理的补货数量通过运用补货数量计算公式可以给出一个合理的建议。补货数虽二（订单间隔+在途天数）X（日预测使用量+日安全库存）-可供货库存公式中的要素定义：订单间隔：平均订单频率在途天数：下单与货物到达之间的
53、天数日预测销量：预估的每日理想销量日安全库存：为确保销售设左的库存数量可供库存：当前库存可销售药品数量补货人员需要具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验，同时与采购人员保持良好的沟通，在补货公式给岀的建议订货量的基础上进行适当的调整，来确定最佳的订单补货数量。二、及时处理存量过大药品同时，零售商必须每周对库存进行分析整理，找岀这些药品进行处理。首先找出存疑过大药品：当前库存量/前4周平均周销疑二当前库存可销售周，当前库存可销售周的药品即为存量过大药品的具体数值应该结合企业的库存周转率指标进行界定，但还需要根据药品本身的性质进行适当调整。英次分析导致药品库存积压的原因后分别进行处理。例如某
54、些药品销售情况良好，但订货过多，这类药品的处理方法比较简单，可以暂停常规补货，同时在店内以堆头、端架的形式突出陈列进行促销，待库存数量进入合理范用后恢复正常补货。而另外一些药品是销售较差造成的周转慢、存量大，这时需要进行深入的分析调研，了解造成滞销的原因后对症下药,例如可能是药品选择的错误，该药品不符合药品选择的六个基本要素而非消费者所需，这类药品的处理方法是立刻从品类药品列表中淘汰，进行清仓处理。或者该药品是消费者所需要的，但与其他最新资料推示心3_K3_类似药品相比不具备竞争力，那么就需要找出或创造出该药品的卖点进行宣传促销，提升销量降低库存。又或者药品本身没有问题而是陈列
55、不够理想，位置不佳或陈列面太小，无法引起消费者注意，这样则需要调整英在店内的陈列位置，并辅之以醒目的POP来引导消费者。最后还有最重要的一个步骤就是需要对处理的结果进行跟踪回顾，并及时调整与修正处理方案以确保积压库存能够有效得到降低。通过计算科学合理的补货数量，及时处理存量过大药品可以有效管理影响库存总金额的另外一个要素：降低单个药品的库存数量。怎样有效逼近零库存2007-04-1314:03准确预测和协同供应链是降低库存的核心要素。零库存，没有资金和仓库占用，是库存管理的理想状态。然而，由于受到不确左供应、不确左需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和
56、效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。准确的预测家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。不同的生产模式对应着企业不同的库存控制方法。像Dell这样采取按单生产模式的企业，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，它的任何一家工厂里的库存量都不超过56个小时的岀货量。这种模式，就是JITCJustInTime)方式，即以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。另一种模式是按库存生产,控制合理库存量是这类生产模式的关键。大部分企业兼容了这
57、两种模式,一些引入成本控制的企业由管理库存的部门或销售公司等非最终消费者制订库存量，并以此向生产部门下订单。比如美的公司的物流事业部和海尔公司的销售公司，它们承担产品库存成本，采购订单由它们下达。而美的和海尔的制造工厂则像Dell-样，按这些订单制造，承担原材料和零配件的库存成本。它们分开核算库存成本，便于分别控制用于销售和生产制造的不同性质的库存。如果成品存货超过预定量，那么积压的资金将按一左比例从物流事业部年度赢利额中扣除。这种激励机制客观上迫使物流事业部不得不尽可能地作准市场预测。于是，往年的历史销售数据、市场的自然增长率、企业本身的发展期望值、竞争对手的销售数据等
58、，都成了预测的重要参数。他们一般先做年度产品计划，再根据产品的不同类型、产品销售的月份、产品市场区域等，分解成中、短期计划,其中考虑了销售计划和分销平衡。从理论上讲，预测周期越短，预测精确度越高。但是计划调整得太频繁，均衡生产又难以保证。因此，企业往往通过平衡生产线成本和库存成本，得到最佳预测周期。美的目前最短的最新资料推示心3_K3_预测周期是一周。要想作准预测，来自市场的信息也不可忽视。然而，从销售渠道中逐级反馈得到的信息，容易产生“皮鞭效应”，因此缩短销售渠道或利用信息系统实现信息共享不失为有效方法。虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方
59、物流公司一般把产品直接运送到指左的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。物流公司所掌握的市场流虽:信息的有效性相对提髙，为物流事业部的库存预测提供了帮助。而海尔的市场渠道更短，面对零售商的销售公司能够直接获取市场信息，这也为他们的订单下达增加了把握。宝洁和它的零售商沃尔玛之间干脆用信息系统架起了直通桥梁。宝洁可以实时跟踪其产品在沃尔玛的库存情况，从而及时制订批量生产计划，实现为沃尔玛自动补货。这样，一方而减少占用汪尔玛的库存资源，同时也可以肖省自己的生产资源，减低自己的库存成本。宝洁与沃尔玛的协同，是通过汪尔玛的配送中心实现的。而苴他零售商没有这样的配送体系，因此他们与宝洁的协同还存在一些障碍。目前，普尔斯马特已经开始针对大宗药品建立配送中心。虽然有诸多参数和技术系统的辅助，信息系统中也有装备精良的预测模型，但仍然不能全部排除市场的不确立性。到目前为止，没有哪家企业能够做到100%的准确预测，最好的准确度大概是80%90眾因此，总有10$20%的库存偏差，如果滞销，则作为库存积压，如果脱销，则不能满足市场。协同供应