(电子商务研究中心讯)导读：企业层面“互联网+”首先需要了解四大趋势、三大战役和六大价值。
四大趋势引领方向：企业所处的位置及未来的方向重点；
三大战役明确目标：结合所处行业特性及企业资源能力定义目标；
六大价值指导执行：自上而下落实推进，确保成果及风险可控。
四大趋势引领方向
充分了解趋势并根据自身优劣势做出清醒判断，知道风往哪个方向吹、知道风口在哪里，是不让自身在“互联网+”企业浪潮中被淘汰的关键。
“互联网+”四大趋势，是已经或者正在发生的趋势：
4)从消费互联网化走向产业互联网化，从而拉开了第二个阶段“互联网+产业”帷幕。
“互联网+企业”四大趋势
三大战役明确目标
在对趋势有过充分认知之后，企业需要明确更多利用互联网做什么。
在大家积极尝试、前进以及有所收获和成功的同时，也看到企业面临着越来越多的困惑和挑战，比如：
企业上电商平台开店越来越艰难，怎么办？
企业电子商务就是企业互联网化的全部吗？
“互联网+企业”，到底可以“+”出什么来？
1)卖货战役，就是更多的通过互联网来衍生销售渠道，来更好地去消化他的产能；
3)平台战役，就是创造性的用互联网工具，来创新行业价值链，来帮助企业构建面向未来的创新能力。
“互联网+企业”三大战役
首先讲讲卖货战役——网络渠道起销量，指消费品企业上天猫、京东等B2C平台开店做电商业务(也可以指工业品企业上阿里巴巴B2B平台做会员、做销量)。
在这过程中涌现出来非常多的成功案例，比如我们可以看到的，宏图三胞通过与天猫电器城的合作，做到了1天1亿元的销售额；比如我们可以看到每年双十一天猫各大类目销售排行榜的前几位几乎都已经被传统企业所霸占等。本章节出选自网经社出版的”互联网+“智库系列丛书第一部《“互联网+”：跨界与融合》。
但是，以消费品牌商上平台卖货为例，存在4大瓶颈：
1)线上线下冲突；
2)线上规模瓶颈(一般只能做到线下规模的10%~30%)；
3)牺牲线上甚至线下利润；
4)线上店铺没有主动权。
同时，线上卖货竞争越来越激烈，后来者更加压力山大。
1)大家熟悉的小米，就是通过“先聚粉、再卖货、进而建平台(比如小米生活方式)”，实现颠覆性创新并取得巨大成功。试想，如果小米手机先只是在天猫上卖“最快的、性价比最高的手机”，他能实现如此大的成功吗？
科通原来是一家传统的面向大型企业的高端IC贸易商，2011年上线科通芯城，把同样的产品销售给中小企业(卖货)，然后开始经营硬蛋(聚粉)，同时科通开始打真正的第三场战役：建平台——把采销B2B交易商城，开放成为第三方平台，引入中小型IC供应商入驻，从而做大规模、降低运营成本和风险。所以最后引出平台的话题。
淘宝做成了万亿市值的平台，马云也一度成为中国首富，大家都很羡慕。但做平台有巨大收益的同时也有巨大风险，再有钱有势的企业，如果不讲策略只是模仿，注定是失败(2005年腾讯推出拍拍，2007年、2010年百度分别推出有啊和乐酷天，都惨淡收场就是例子)。
结论是：模仿不行，必须差异化，通俗地讲，就是“找到淘宝的软肋，做淘宝做不到(做不好)的业务”。基于这个思路，传统企业还有4个可能成功的平台模式选择：
3)区域电商平台模式，淘宝的软肋是到了三四级城市有四个做不到(粗重商品、同城速配、生活服务、公共服务)，所以成就了类似淘常州(已经获得盛大两轮投资)。
4)B2B模式，淘宝软肋是强于零售端弱于供应链产业端。要说明的一点是B2B模式不仅仅只适用于工业品，也同样适用于消费品：通过B2B把多个渠道环节扁平化，直接供货给线下零售终端，提高供应商销售收入，降低采购成本，提高供应链效率，易观把这种模式定义为F2R(工厂到零售商)，案例包括家电行业的五星控股、手机行业的天音，等。补充一点的是，在B2B领域或许现在和将来都无法形成“综合型垄断平台”，所以某种意义上无所谓要和谁差异化，你先做让别人去考虑如何与你差异化吧。
六大价值指导执行
明确了方向，清楚了具体目标与工作重点，企业的“互联网+”也仅仅是刚刚开始。新旧思维发生碰撞时，很容易让步于既有的体量或成功的历史，而不接受有风险的未来方向，哪怕巨人如诺基亚也会犯此毛病并为此付出生存的代价。“互联网+”实施的推进保障，是成败最基础也是最关键的要素之一。
企业“互联网+”的成功实现需要企业6项内部价值链的再造，分别是：
1)线上+线下的全销售渠道
3)产品研发部门打造极致产品和服务
4)以商业模式创新为终极目标的战略部门
5)资本运作加速企业互联网化
6)组织变革植入互联网基因和文化
这六大价值事实上也是“互联网+”企业环境下，企业需要主动寻求的互联网化创新应用六大环节。
1、资本运作将加速企业互联网化
企业互联网创新，除了在自身业务层面利益驱动，资本市场也非常认可。不少公司因为渠道、营销、产品、服务、商业模式的创新在资本市场受到追捧；也有不少业务萎缩的传统企业因为开展新业务而获得新生。
在企业互联网创新的过程中，经常需要吸收一些跨界知识，甚至整合上下游资源，形成合力，或者跟随最新的创新技术等。互联网+资本运作相对稳健的方式主要有并购和独立融资上市两种。
通过并购快速构建自身互联网体系。
1)主动并购本企业上下游关键环节核心企业，以实现企业对整个产业链的把控能力，稳固企业市场地位；
2)当新创企业在本企业所处价值链上构成一定威胁时，通过并购或注资将威胁转化为自身能力。
将部分业务以互联网化形式独立运作，吸引融资乃至上市。
1)将并非最核心部分的业务剥离开来，采用大量互联网人才，大胆创新模式及运用新技术，在运营上相对独立；
2)当进入新市场或开发新产品时，为了减少对母公司的风险，也会更倾向于独立运作，大多数传统企业的电商业务即是如此。
2、商业模式的创新首当其冲
第一，目标市场的容量有多大，市场总的容量决定了商业模式是否有可能成功。如果是一个很细分的市场，它可能就不是一个好的商业模式。这个测量可以采用简单的办法来做：有多少人群或者公司有着相似的需求？他们愿意为此付费的意愿和预算是多少？
同时，商业模式需要包含三部分内容：
1)要体现客户的价值。即商业模式中产品或服务的价值是满足目标客户的哪种指定需求？其核心痛点在哪里？又是如何满足的？
3)企业本身的资源。是充分利用企业自身的优势资源和能力还是填补企业的某些短板？有哪些是可以让用户为你工作而不影响体验的？
目前国内互联网商业模式创新主要有两种方式：
3、集合资源与能力打造极致产品与服务
小米的逆袭让不少企业看到了创新路径的成功曙光。通过抓住用户痛点并进一步升华为创造追求，成功打造极致产品从而成为行业颠覆者，品牌销量双丰收。这让不少企业开始了学习小米的热潮，然而，要成就极致产品成为行业颠覆者，并非易事：
1)找对方向不易！——本行业的“小米”是什么？
2)产品转化不易！——如何能做出小米式的产品？
3)成功运营不易！——如何能做到米粉式的运营？
那么，怎么才能集合资源与能力打造属于自身的极致产品或服务呢？需要遵循四大法则并做好四项工作：
极致产品打造四大法则：
强体验：可衡量的超出用户想象的体验；
快迭代：小步快跑，允许犯错，不断迭代。
极致产品打造四项核心工作：
1)明方向：深入诊断分析，准确抓住用户痛点并提炼产品核心价值
本行业可颠覆性有多大？主要可颠覆点在哪里？
本行业用户需求的频率、变化情况及最大痛点在哪里？
企业发展面临的当前或潜在瓶颈和挑战有哪些？
企业转化及运营极致产品的主要资源能力如何？
2)定产品：完成极致体验产品定位，打造超出用户期望的好产品
产品价值挖掘：用户痛点挖掘及对应产品价值提炼
核心价值描绘包装：目标客群及最核心价值体现
用户体验设计：用户体验设计及普适认同
衡量标准定义：提供可评估感性及理性衡量标准
极致体验呈现：确保用户感知可达及相应价值增值
3)运营：选择最适合企业的方式，推进极致产品运营实施
传播要点规划：选择并优化价值传播关键点
营销策略规划：确定总体营销策略、方式
营销策划建议：提供初期营销策划建议方案1个
产品迭代原则建议：设定基本产品迭代关键原则
产品迭代方式建议：明确产品迭代具体方式及要素
产品迭代节奏建议：设计迭代周期方式及具体节奏建议
1)用户识别：用户运营的前提，是企业必须知道客户是谁，在哪里，做了什么。
a)界——定义用户：亿万用户活跃在各种平台上，哪些才是企业需要的用户？
b)限——寻找用户：如何精确地触达到企业的目标用户？
c)击——接触用户：怎么建立与用户互动的通道？
d)穿——认识用户：多个平台的用户身份如何统一？
2)用户分层：企业的用户经营有三大层次，企业必须了解自己的用户处于哪个阶段，以及可以到达何种目标。
f)适配路径：根据企业的资源、经营现状、行业水平、产品服务形态等方面的因素，决定企业的用户运营适合何种层级和用户运营的路径。
g)创世——信息运营：给予属性，界定用户运营世界观里的角色和分工，世界诞生；
h)土壤——规则运营：规则保证了用户、企业、渠道之间能产生什么样的化学反应，这是生命存在的基础环境；
k)用户信息：用户属性的变化，会反映出群体的特征；
m)互动信息：用户在企业有意识的运营过程中产生交互和反馈，有助于了解深层次的驱动因素；
5、线上线下全面融合的全渠道销售体系
对于大多数传统企业而言，网上销售依然会是接受度最高的互联网化形式之一。构建线上线下全面融合的全渠道销售体系也越来越成为这一批企业的共识。而这个“线上线下全面融合”和“全渠道销售”分别指的是：
2)线上线下立体全渠道，线上+线下+O2O。即构建包括互联网、移动互联网、实体店等在内的协同销售，同时线上线下之间的区隔与融合是核心工作之一。
首先，线上横向全渠道，重点在于除了自己卖，还可以让别人帮自己卖，还可以带动线下卖从而逐步进入到线上线下立体全渠道阶段。
我们可以看下这是某企业的多渠道销售体系图。
分为三个阶段：
网上自己卖阶段。如今拥有开放平台的综合性电商平台和垂直型电商平台均不少，这跟无数传统百货商场和超市类似。作为品牌商，在这些平台上开店，一方面可以增加品牌曝光度，完成渠道终端铺货率；另一方面也确确实实会带来更多的销售规模。不过多平台旗舰店的开设和管理是一个较大的工程，因此可以选择最重要的一个平台的旗舰店由品牌商直营，而其他平台的旗舰店可以交给代运营商去直营，企业只需要加强对代运营商的管控即可。
带动线下卖阶段。同样也有两种形式：其一是鼓励线下经销商上网开店分销，一方面是巩固与线下经销商的合作关系，另一方面推动其互联网化有助于其更好地接受与品牌商在互联网环境下合作形式等方面的改变。其二是线上引流到线下成交，这更适合一些网购适配度相对不那么高的品类，也适合已经开始构建线上线下立体全渠道的企业。
为什么需要构建线上线下立体全渠道？可以看看商业场景十大用户流失黑洞图，然后对照一下，您的企业占了多少个？
每个流失的黑洞都会不断传染和扩散，为企业和企业品牌带来难以估计的长期损失，即使线下加强管理控制、线上进行手段补充，对于多数的黑洞仍然束手无策。而移动互联网的大趋势下，消费者已经由PC电商时代的线下线上一分为二，变为边界十分模糊的融合状态，而用户身份的识别和统一，则成为企业提升整体服务和营销水平，中和流失黑洞的关键点，因此，无论企业在线上或是线下有多强，只有打通的O2O体系才能适应环境和用户的变化和未来的发展。
全渠道销售对于企业的升级，本质在于：聚人气，促转化，能留存，快迭代。
1)全渠道规划：
根据所处的行业和业务特征，判断实施O2O的可行性和必要性，设计适配的O2O模式，设定O2O目标和计划，设计未来的演进路径
2)全渠道打造：
a)线上生态构建：互联网平台生态体系内部的引流、用户互动、支付各端的应用触点整合，跨平台多个生态体系之间的应用触点整合
b)线下生态优化：有效货源的控制能力分析和改造整合，线下调货配货能力分析和提升，原有进销存管理体系的梳理和系统对接等
c)线上线下打通：支付、用户、库存、渠道、价格等数据的打通，以及数据挖掘分析
3)全渠道运营：
活动的策划和具体落地实施，并根据活动留存的用户数据，进行分析并指导后续的运营和产品迭代。
6、组织变革植入互联网基因与文化
组织本质上是企业资源配置的一种方式，也是企业发展战略的有效载体。当传统企业的组织结构不再适用于电商业务的发展，企业在电商组织变革中会面临诸多挑战，主要表现为：
互联网+组织变革主要考虑：
1)建立起快速反应行之有效的扁平化架构：
a)根据市场需求建立起清晰有效的组织架构；
b)选拔出经验丰富权责清晰的领导层；
c)根据市场及用户反馈及实际需求不断优化组织结构。
2)进行科学有效快速决策的数据化流程管理：
a)针对公司内外部流程进行数据化管理，定期收集业务数据；
b)快速整理公司数据，并依据数据管理随时优化商业决策；
c)依据上年数据，为下一年的公司战略提供决策支持。
3)推行以终为始科学合理的绩效考核体系：
a)以终为始设定好各岗位主要职责；
b)设置以满足市场需求为第一目标的绩效考核体系；
c)根据市场及用户需求变化而不断优化内外部服务体系。
4)树立自我实现快乐成长的互联网公司文化。
b)让员工学会自我实现，通过项目锻炼及读书学习不断提升自己的价值。