1、你想要的是什么？想象一下，未来的美好愿景是什么？
2、你是谁？你想成为什么样的人？你的角色是什么？
3、为什么这对你如此重要？还有什么更重要的吗？
4、我们将如何做到？
5、我们要采取哪些行动？
6、我们将什么时候在哪里开始？
逻辑层次早期被称为Neuro-LogicalLevels，最初由格雷戈里·贝特森发展出来，后由罗伯特·迪尔茨(RobertDilts)整理，在1991年推出。理解层次(见图6一1)是一套模式(Pattern)，因为它可以用来解释社会上出现的很多事情。理解层次在辅导工作中让我们明白受导者的困扰所在，因而更容易帮助他找出解决问题的方法，是很实用的一套概念。
培训中应用领域：
方法二：全脑四类问题
1、A脑：我们想要什么？我们的问题是什么？产生的原因时什么？我们的目标是什么？
2、B脑：我们将如何实现这个目标？流程是什么？有哪些细节和风险需要考虑？
3、C脑：需要有哪些人参加？这将对他们分别有什么样的影响？
4、D脑：纵观全局，有哪些创新之处？还可以采取哪些新的方法？
HBDI模型的全称是HerrmannBrainDominanceInstrument——全脑优势思维模型，由美国的奈德·赫曼博士于1976年创立。
方法三：GROW模型
1、G（Goalsetting）：想要什么？我们的目标是什么？
2、R（RealityCheck）：我们面临的现状是什么？客观事实是什么？
3、O（Options）：有哪些可供选择的解决方案？
该模型为教练模型，在《潜力量》中有详细介绍，是行动教练的核心模型。
方法四：四类计划性问题
1、你想要什么？
2、为什么这对你很重要？
3、你将如何执行？
4、你如何判断已经成功？
这四类问题是我在埃里克森教练课程上学习到的四类经典问题。
方法五：ORID焦点表述法
1、Objective：TheObjectiveLevelofThinking
这个方法就是通过引导的方法，对团队成员都着眼于客观事实，引导师让大家先说看到了什么、听到了什么，一方面是比较容易让大家回答，参与，同时让大家从事实入手看问题。
2、Reflective：TheReflectiveLevelofThinking
引导师会问大家对此事情的感受是怎么的？比较适合让人们打开感性的一面？多用来描述心情，如“喜、怒、哀、乐”等。
3、Interpretive：TheInterpretiveLevelofThinking
思考这件事带给我们的思考、意义、启发是什么？
4、Decisional：TheDecisionalLevelofThinking
给我们带来的行动是什么？未来我要怎么做？
最大魅力是让人从事实着手，思考到具体的行动计划。
方法六：STAR法则
1、Situation:事情是在什么情况下发生
2、Task:你是如何明确你的任务的
3、Action:针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式
4、Result:结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么
方法七：复盘
1、我们的目标和成果是什么？哪些是必要的里程碑？现在完成了哪些？
2、有哪些值得称赞之处？取得了哪些积极的成果？有哪些不足之处？
3、我们做了什么而实现了今天的进步？又是什么原因造成了这些不足？
4、接下来我们将采取哪些举措？有哪些规律可以总结出来？
复盘就是把当时「走」的过程重复多遍，并且主动思考为什么这么「走」，下一步应该如何设计，接下来的几步该怎么走。从棋阵来看，复盘是攻守结合的切磋，从心理战来看，能更好地对比双方的心理思维，最终总结出所谓的「套路」。
方法八：SPIN
1、S(SituationQuestion)情况问题状况询问
如：你是做什么工作的？发生了什么？
2、P(ProblemQuestion)难点问题问题询问
如：目前有什么困难？挑战点在哪里？
3、I(ImplicationQuestion)内含问题暗示询问
如：这些困难和挑战会带来什么样的损失？解决这些问题会带来什么样的收益？
4、N(Need-payoffQuestion)需要回报的问题需求确认询问
如：如果有这样一款产品能解决这些问题带来这样的收益，会怎么样？
SPIN销售法是尼尔·雷克汉姆（NeilRackham）先生创立的。尼尔·雷克汉姆先生的SPIN销售法是在IBM和Xerox等公司的赞助下通过对众多高新技术营销高手的跟踪调查提炼完成的。
方法九：迪士尼策略
1、第一个角色是“梦想家(Dreamer)”。
最理想的情况是怎么样的？我们想要什么？最好的状态是什么样的？
2、第二个角色是“实干家(Realist)”。
怎样才能达成目标？如何执行？有哪些解决方案？
3、第三个角色是“批评家(Critic)”。
这个计划有没有疏漏？这么做的风险在哪里？这么做能否把我带向我的梦想？
迪斯尼策略是国际NLP大师罗伯特·迪尔茨研究WaltDisney工作过程的策略而发展出来的。迪斯尼是全球公认的创意天才，他创造出了各种卡通人物，制作了许多受人欢迎的电影，并且发展出庞大的迪斯尼产业，许多国家都有迪斯尼乐园，那是全世界儿童都向往的快乐天地。为了研究迪斯尼的成功之道，罗伯特·迪尔茨走访了诸多曾经与迪斯尼工作或合作过的人，发现迪斯尼之所以成功，是因为他同时扮演好了三种角色。
方法十：Why-How-What黄金圈法则
1、为什么这么做？为什么是我们？为什么这很重要？我们想要什么？
2、如何做到？有哪些解决方案？有哪些需要具备的能力？
3、接下来要做什么？采取哪些行动？
很多人思考问题是从What到How再到Why，而黄金法则是先思考Why。其实我们发现上面很多提问的模型都可以用Why-How-What来概括。想想看，为什么呢？
开场白是否成功，在很大程度上影响着演讲的成败。对开场白的基本要求是简洁而富有吸引力。
常见的开场白类型有以下6种。
故事式
故事式开场白是通过一个与演讲主题有密切关系的故事或事件作为演讲的开头。这个故事或事件要有人物，有细节。
如四川周光宁《救救孩子》的演讲开场白：
去年5月24日的《新民晚报》披露了这样一个事实：一个四年级的小学生，每天要带父母亲手剥光了壳的鸡蛋到学校吃。有一次，父母忘了给鸡蛋剥壳，差点憋坏了孩子，他对着鸡蛋左瞅右看，不知如何下口。结果只好原蛋带回。要问他怎么不吃蛋，回答很简单：'没有缝，我怎么吃'
大家一定会记得这样一个传说吧：阿拉伯有个神奇的山洞，里面收藏了40个大盗偷来的金银财宝和珍珠玛瑙。只要掌握了一句咒语，洞门就会自动打开。有一天，一个叫阿里巴巴的人无意中知道了这句咒语，他打开了这个财宝之门，成为巨富。
演讲者以人们熟知的阿拉伯传说作为开场白，把大学校门比做知识的财富之门，获得了较好的演讲效果。
故事式的开场白要避免复杂的情节和冗长的语言。
开宗明义式
尊敬的领导，亲爱的同志们：
我从17岁开始从事羽毛球运动，至今已经14年了。在这14年里，我有过成功的经验.也有过失败的教训;有过当世界冠军的喜悦.也有过败北的痛苦。今天，我不想炫耀自己如何'过五关斩六将'，而只打算认真地谈一谈'走麦城'。
幽默式
参加宴会的祝寿者为'40公岁'这个新名词感到纳闷不解)在中国，'公'字是紧跟它的量词的两倍。40公斤等于80斤，40公岁就等于80岁。周总理巧妙的解释在几百位祝寿者中激起了一阵欢笑，斯特朗女士也高兴得流下了眼泪。
幽默式开场白切忌低级庸俗的笑话或粗俗的语言。例如，一位基层干部给青年工人做形势报告：
'今天，我给大家吹吹形势问题。形势怎么样那是秃子头上的虱子--明摆着的事情。哪个瞎了眼的狗日的敢说不好可是，有些家伙就说不好。他成天屁事不想干，光想往腰包里搂票子。猪肉都不想吃了，想吃个蛇呀、鱼呀、王八蛋一类的东西。抽烟抽的是带屁股的，还要什么'三个五'呀(三五牌)、'万个宝'呀(万宝路牌)的。喝茶是龙井、虎井的，那狗井、猫井就不能喝呀还成天骂娘!你这端起碗吃肉，放下筷子骂娘的没有良心的家伙。'这位干部的演讲立意没有错，也激起了听众一阵阵的大笑。但这种笑声恰恰是听众对演讲者庸俗粗鄙的语言的嘲笑。这种所谓的'幽默'，不仅仅损坏了演讲主题的价值，也贬低了演讲者在听众心目中的人格形象。
引用式
演讲开场白也可以直接引用别人的话语，为展开自己的演讲主题作必要的铺垫和烘托。
例如，演讲题为《让生命在追求中闪光》的开场白是：
第二，被引用的材料出自权威、名人或听众十分熟悉的人物，演讲者利用权威效应或亲友效应唤起听众的注意。某些情况下，演讲者甚至不必交代被引用材料的出处。
曾获湖南省大学生演讲比赛三等奖的题为《不忘国耻，振兴中华》的演讲，开场白就没有交代被引用材料的出处：
悬念式
悬念能激发听众的好奇心，能促使听众尽快进入演讲者的主题框架。
一位老先生在演讲开始时首先向听众提问：'人从哪里老起'(听众纷纷作答，有的说人从脚老起，有的说人从脑子老起，全场气氛十分活跃)。老先生最后自我做答：'我看有的人从屁股老起。'全场哄堂大笑、老先生继尔解释道：'某些干部不深入实际，整天泡在'会海'里，坐而论道，那屁股可造孽了，又要负担上身的重压，又要与板凳摩擦，够劳累的了。如此一来，岂不是屁股先老么'这位老先生在抨击官僚主义之前，先利用一个提问制造了第一个悬念，调动了全场听众的兴趣;然后利用一个出乎听众意料之外的自答制造了第二个悬念，使听众在笑声中等待解开悬念，从而有效地控制了听众的思想和情绪。
实物悬念是悬念式开场白的特殊形式。一位日本教授在给大学生做演讲前，面对台下叽叽喳喳、谈论不休的大学生们，他没有急于宣布他的演讲主题，而是从口袋里摸出一块黑乎乎的石头，'在日本，只有我才有这一块。'当同学们都伸长脖子想看个究竟的时候，这位教授才说明，这块石头是他从南极探险带回来的，并开始了他的南极探险演讲。
运用悬念式开场白要注意两点：一是不要把人人都知道的常识性问题硬性转换成悬念;二是不要故意吊听众的'胃口'。这都可能激起听众对演讲者的反感。
强力式
强力或开场白是把要论及的内容加以适度夸张或从常人未曾想象过的角度予以渲染，以引起听众的高度重视。
生活中某些具有典型性但并不具有普遍性的现象往往可以成为强力式开场白的好素材。如某医学研究生的一次演讲：同学们：
培训师跟好莱坞电影学什么？
学表演/学编剧/学特效/学宣传
都-不-是
看了前面一小段文字铺垫，你是否能猜到？
▼
学套路
有点意思吧？好莱坞的电影，并非部部经典，但作为世界上最大的电影娱乐产业，之所以能成为“产业”，背后必然有某种固定的套路。这种套路就是有关“创作一个故事让观众大呼过瘾欲罢不能”。
作为培训师，你是否也希望“设计一个课程让学员全情投入收获满满”？
那就来吧
先来认识两位大神
第一位大神：ChristopherVogler
此人是好莱坞最负盛名的故事顾问，好莱坞无数电影人、作家、编剧的导师。
Vogler最大的成就，是他发展了一套自己的编剧概念，这个概念影响了大量好莱坞经典电影，比如《狮子王》《格斗俱乐部》《红色警戒》这些。
这个编剧概念，叫做英雄的旅程（Hero'sJourney）。所有撼动人心的故事，都包含一些在神话、童话、梦境中都能找到的一些通用要素，这些统称为英雄的旅程。Vogler出版了一本书《TheWriter'sJourney》，详细解释英雄的旅程，作为一个逻辑原型如何在故事创作中应用。这本大名鼎鼎的著作，被誉为编剧的圣经。
第二位大神：JosephCampbell
他是一个学者，研究的领域是古代神话，但他却是现代流行文化的真正宗师。无数著名的导演、音乐人、学者、哲学家、艺术家都公开承认他的影响。我们刚刚介绍的那位故事大神ChristopherVogler，其编剧理论是直接套用JosephCampbell的研究成果得到的。
也就是说，英雄的旅程（Hero’sJourney），是一个更加宏大的概念，将人文价值和宇宙性的精神体验，注入科学和创作中。他的书《Theherowithathousandfaces》（千面英雄）自1949年出版，就成为无数创作工作者的精神食粮和灵感源泉。
英雄的旅程-Hero'sJourney
介绍这两位大神，其实只是为了引出这个东西：Hero’sJourney（英雄的旅程）
简单来说，英雄的旅程就是好莱坞大片背后的故事逻辑。它是这样的：
诸位，你可以拿一部你熟悉的好莱坞大片来套用一下。我这里用一个经典：《狮子王》，先来概括一下剧情：
辛巴是草原狮子王木法沙的儿子，未来的王位继承者。在一次阴谋中，木法沙被其兄弟刀疤害死，辛巴也被放逐。辛巴在不为人知的草原深处逐渐长大，过着无忧无虑的生活。
有一天，王国里的人找到了辛巴，要求他回去赶走刀疤，继承王位，拯救草原上的生命（刀疤太残暴），辛巴很恐惧，他拒绝了。王国中的巫师狒狒，试图唤醒辛巴，让辛巴梦见死去的父亲木法沙。在父亲的召唤下，辛巴决定接受挑战，回去面对刀疤。
这是一个充满了危险的过程，刀疤的爪牙不断的给辛巴制造麻烦，而辛巴在朋友们的帮助下顺利度过了难关，终于最后与刀疤对决。阴险的刀疤设下陷阱置辛巴于死地，千钧一发时，辛巴知道了父亲之死的真相，奋起斗志，勇猛异常，杀死了刀疤。于是辛巴名正言顺的成为了新的草原王，受到臣民的爱戴。
来用Hero’sJourney套用一下：
如果你感兴趣，还可以用其他的电影情节来继续验证。这就是Hero’sJourney的神奇之处：剧情可以千变万化，但背后的逻辑始终不变。
一堂课，也是旅程
那么，讲了这么多，跟培训师有什么关系？
一堂课，也是旅程，英雄的旅程。这里的英雄不是别人，就是来上课的每一个学员。
我来帮你理解一下。假设课堂上的一名学员，叫做小明。
小明是一名普通的员工，在工作中不算好不算坏，今天被老板叫来参加一场培训。上课前5分钟，他还在用手机发朋友圈：今天培训，老师的西装真难看。
正式上课了，小明被强行将注意力带到课程中，听老师讲一套从未听说过的理论。老师告诉他：这对你的工作会有很大的帮助。于是小明决定，既来之则安之吧。
于是小明开始度过了极度烧脑的一天，老师确实是好老师，摆理论讲案例，介绍方法，课堂上还有小组讨论和练习。一天下来，小明觉得，收获还是非常大的。
第二天回到办公室，小明在自己的工作日志中写道：昨天学到一个新的方法，这周用在工作中试试？
这不就是个英雄的旅程（Hero'sJourney）吗？
在这个旅程中，“英雄”就是小明，而培训师的作用，则是帮助小明走完这一整个旅程。
听起来是不是很简单？
一点都不简单！
培训的“英雄旅程”，实质上是分成了三大部分：引导跨越，积极探索，落地应用。这3个部分对培训师来说，都是挑战。
1-引导跨越，激发学员的内在动机
大部分培训师对于课程设计，最关心的问题是：
-如何让学员理解和掌握自己的知识？
-学员为什么要学习你的知识？
如果理由停留在：“领导安排我来的”，“据说有助于升职”，“为了通过岗位考核”，那么这些都是外在的动机，并不足以让学员全心全意的投入到课程中，更不要指望他们配合讲师积极探索了。
怎样把外在的动机转变成内在的动机呢？
——这是个问题。
2-积极探索，帮助学员掌握方法
如果顺利的话，学员就准备好要配合讲师开始探索新的知识了。这里我们对知识做一个简单的划分：“陈述性知识”和“过程性知识”。
陈述性知识，就是“你告诉我，我就知道了”的知识。比如“丹麦的首都是哥本哈根”，我知道了记住了就可以了。
过程性知识，则是那些你需要不断的练习才能掌握的知识。比如“骑自行车”就是过程性知识，你告诉我再详细也没用，我必须自己练习摔几次跟头，逐渐掌握。
那么培训师教给学员的，主要是陈述性知识还是过程性知识呢？
怎样设计好训练的过程让学员逐步掌握？
3-落地应用，让培训效果体现在工作中
培训的终极目标，就是改变行为产生效益。培训的内容再好，如果无法落地执行，那也是没有用的。但俗话说“师傅领进门，修行在个人”，真实的工作生活环境无比复杂，存在各种主客观干扰因素，所以培训的落地，一直是个难题。
所谓“听过的道理很多，还是过不好这一生”，培训参加了很多，工作还是靠自己摸索。
企业培训的演变：更加注重自驱力
回顾企业内部的培训组织架构情况，能够帮助我们发现企业培训部门核心职能定位的演变。最早企业内部是没有单独的培训部门的，一般仅作为人力资源六大模块之一来运营。后来，随着经济环境的变化和企业间竞争的加剧，一些企业开始慢慢将培训部从人力资源部门里面独立出来，称为“培训部”，再后来，名称从“培训部”变为了“培训发展部”，因为企业越来越意识到培训对企业人才梯队建设和核心人才培养的重要性。
现在一些企业已经将“培训发展部”改为了“学习与人才发展部”（L&DDEP.），加上了“学习”二字，其实更多的强调了学员自身成长和发展的主动性。培训界有种说法，我也比较认同，叫“培训或培训师是不可能让一个学员真正去学习的，除非他自己想学习。”同时也强调了学习的终身性（continuouslearning）和目前数字学习（digitallearning）的重要性。
我之前也听培训界前辈说，培训部门的存在一定程度上就是为了消灭培训，要让学习成为一个人、一个部门自驱动、自组织、自运营的行为，也就是要在企业内部建立一个自运行的学习型组织。
所以，企业培训要做什么，以我目前的认知来看，企业培训就是要让企业培训部门成为内部学习专家，成为业务部门的学习顾问，成为企业学习生态系统的构建者。
做以用户为中心的培训
贴近业务一线，用产品思维维护好培训产品
如果把培训部门比作一家企业，那学员就是我们的客户，而能为客户创造价值的就是培训产品。培训部门转换思路，用产品思维来做培训，即注重学员体验，强调互动参与，应用大数据分析，追求培训实效，不断迭代优化，并注重打造极致培训产品。
其中，最重要的一点就是要注重学员体验，具体可通过学员需求分析（需求采集、需求提炼、需求排序、学员分级）、产品设计（产品决策、产品设计、产品体验）和产品运营（产品发布、产品运营、产品迭代）等手段来设计爆款的培训产品。
创建企业学习生态圈，打造学习型组织
如果说学习1.0时代是以老师为中心，学习2.0时代，是以用户产生内容（UGC）为中心,那么学习3.0则是以学习生态构建为中心。如何构建企业学习生态圈？我觉得首先还是要构建企业学习文化，就像JoshBersin所说的“culturedriveseverything”（文化驱动一切）。
很多时候要想学习项目更好的落地，除了“以终为始”的开展学习项目的转化设计，更重要的是在企业内部建立起良好的学习文化氛围，这就包括带教机制、辅导（教练）机制、学习奖励机制等，只有这样，自我学习和帮助他人学习才能成为一个人，一个团队，一个组织自发、自运营的行为，并支持组织在VUCA时代应对各种危机和挑战。
成为T型培训者
要想成为一名合格甚至优秀的企业培训管理者，就要努力成为一名培训领域的“T”型人才，即拥有涉猎面极广的职业力——T型图的水平线，以及研究极深的专业力——T型图的纵垂线。
一个真正合格的培训管理者，应具备视野广、思维宽、研究深的特点，包括但不限于具备项目设计、活动实施、课程开发、培训呈现等能力。
培训专业力
作为一位培训管理者，首先应具备一定的培训专业力。具体说来，至少应具备业务需求洞察能力，学习项目设计能力和学习转化设计与推动能力。
业务需求洞察能力，指的是培训管理者获取真实、准确的一线业务培训需求的能力。作为培训工作的起点，需求分析的重要性不言而喻。而要做好需求分析，首先要求培训管理者具备一定的业务能力（或至少具备快速学习业务的能力），这样在做调研和访谈时才不会让业务部门觉得你是门外汉，而是感觉“你是懂我的”。做好培训需求分析还要求培训管理者掌握和熟练使用常见的需求分析工具，如面对面访谈、结构化问卷设计、数据筛选与分析等。
学习项目设计能力是指在了解一线真实培训需求后，培训管理者应具备通过学习项目设计来解决员工实际问题的能力。具体包括课程设计与开发能力、学习项目设计与运营能力、在线学习体系设计能力等。
学习转化设计与推动能力，是指培训管理者具备将“培训结果转化为商业收益”的能力，即具备在学习项目中通过系统化的设计学习转化方案，从而有效改变学员行为，进而提升学员工作绩效的专业能力。
资源整合力
培训其实是一个需要多项资源共同协作开展的活动，所以作为培训管理者，应该成立资源整合领域的高手，这就要求培训管理者要熟悉企业定位和发展方向（企业战略），要了解培训对象情况、周围同事能力情况以及外部资源可利用情况等。具体说来，要做好培训资源整合工作，就是要做好上级沟通、学员互动、同事协作和外部联络四项工作。
这样设计出来的培训方案以及后期培训项目的实施才能更容易得到上级领导的支持和认同。
这就包括训前培训需求调研、训中经验交流以及训后跟踪反馈等。当然还有平时工作中的交流和沟通，和学员经常保持互动的最大好处就是，培训管理者可以随时了解学员的真实想法，针对性制订、实施和修正培训方案等。
企业培训管理者还要注重和同事做好配合和协助工作。一个成功的培训项目往往是多人或多部门通力合作的结果，而作为一名成熟的培训管理者，应充分调动企业内部资源，发挥部门合力，共同推进项目实施等。
要和外部供应商建立良好的沟通和合作机制，要对外部合作机构、外部师资情况等有非常细致的了解，这样才能更好利用外部资源服务内部培训工作。
细节把控力
在各项培训工作具体实施过程中，培训管理者除了抬头看路，也要低头走好脚下每一步，即战略处着手，细节处做实。
培训能否真正“上接战略，下接绩效”，很大程度上取决学员学习的转化效果，这不是几节培训课程就能解决的问题。所以，要用结果导向意识来进行整体培训项目设计，要在“学习转化”问题上下功夫。结果导向的培训，要求我们对培训过程中的每一个环节进行细致的设计和考量。
就培训教室布置，如站在学员体验提升的视角下进行设计，就有20多个小细节可以进行改进。如根据学员人数及教学需求，课桌可针对性设置成U型、V型、鱼骨型等等。