1、TPS导入的必要性,TPS的目的与环境,彻底地降低成本,1,实践TPS的目的,以保证100%合格品为前提,彻底地开展消除,的活动,浪费,企业发展,降低成本,竞争力的强化,提高品质,提高员工的生活水平,2,包围企业的环境越来越严峻,原材料的上涨.,劳务费的飞腾.,经营压力大,顾客的要求的提高,交货遵守率100%是理所当然的事情,保证100%良品,企业努力的紧急任务,有必要从现在的生产体制、体质中脱离出来,降低购买价格,(1),(2),环境变化很大,!,!,作业员的确保上也有困难.,3,!,!,生产体制、体质的改革,客户看工厂,评价管理体制,工厂的展示厅化,工厂靠这个产生附加值
2、,参观了工厂的话,就不想买这个公司的商品了,应该说是这次TPS导入的大目标,(3),4,导入TPS的必要性非常高,若现在不改革生产现场,就会被残留下来,5,实践TPS的目的是,彻底地降低成本,企业发展的基盘是确保利益。确保利益的方法有2种,方法-(1)成本主义,售价,利益up,现状利益,目标利益,通过提高售价来增加利益,没有成本降低活动,企业努力不存在,终归会灭亡的企业,！,！,方法-(2)成本降低,售价,利益up,现状利益,目标利益,售价保持不变但利益增加,实施成本降低活动,企业努力的必要,会持续发展的企业,！,！,6,关于TPS的概要,2大支柱与TPS手法的构成,活动阶段,7,(自
3、働化),TT生产作业顺序标准手持,3要素的确立,标准作业票,第1阶段,基盘的打造,4S的实践,第2阶段,第3阶段,KANBAN方式,搬运投产店铺构造,生产方法设计(设定目标姿态),3要素具体化,ANDON目视化,现场管理的道具,目视化,品质是由工序打造的,设备布局,工序流畅化,多能工化,1个流生产,品质,POKAYOKE,TPS2大支柱,物流效率,标准作业,人的效率,后补充生产,全体效率,2大支柱与TPS手法的构成,8,(1),(JIT),生产,JUSTINTIME,贯彻这一项,就能谋求降低成本!,在必要的时候,引入TPS的公司(职场),全员要有相同的认识,积极行动,必要
4、的量,必要的东西,(JIT),9,1,2,效率高,竞争力强,TPS基础构筑项目,1个流生产、同期化、多能工,人的效率提高,标准作业彻底,发觉浪费,提高改善效率,生产资源(人、物、设备)的有效运用,工序顺序配设备流畅化线,持续性改善,TPS水平,高,(提高车间全体效率),(提高线的生产效率),向T.T生产挑战,降低成本,(提高品质与生产效率),物(库存)大幅度减少,L/T缩短,(提高交货遵守率),应有姿态,现状,提高TPS水平的顺序,(1),效果创出内容,(2),降低成本,后工序领取、后补充生产(KANBAN生产),降低综合成本,有关TPS水平的改善步骤与效果程度,10,(2),台州市的
5、一般企业处于TPS水平第1阶段的框框之外,我把它分类成3个阶段,实施指导,第1阶段,打造出TPS导入的基盘,(能进行品质、成本的日常管理),第2阶段,追求人的效率标准作业的确立重复作业的实施,(通过改善人的动作,使作业员能轻松工作),第3阶段,进料出货的效率追求(KANBAN运用),(追求全体效率),我的座右铭“先造佛像,后植灵魂”,在实践TPS的场合下,塑造佛像(拉线)；植入灵魂(管理),我认为这,是最基本的。如下所示，我们试着回到源头来思考TPS的实施事项。,1,2,效率高,竞争力强,TPS基础构筑项目,1个流生产、同期化、多能工,人的效率的提高,发觉浪费,提高车间全体效率,后工
6、序领取、后补充生产(KANBAN运用),按工序顺序配置设备流畅化线,持续性改善,提高TPS水平的顺序,植入灵魂的活动,塑造佛像的活动,生产资源人物设备的最大运用,真正的合理化活动,TPS水平,高,标准作业的彻底,由丰富的经验生发的TPS导入策略,11,(3),生产资源的贡献度(无形效果),(效果大效果中效果小),TPS水平,第1阶段,人,第2阶段,第3阶段,物,设备,无形的效果内容,车间的姿态发生变化,人的动作上发生变化,车间全体上发生变化,构建流畅化线,物的停滞和库存会大幅度减少物流改变,!,!,还剩余着1个流生产、同期化、多能工培养,第1阶段,生产现场大变样,TPS活动停滞的企业有很
7、多,每个阶段的效果程度,(4),目视化浪费的改善,目视的浪费的改善,非目视的浪费改善,12,仅仅踏上了能实践TPS的基台,凭借在中国企业的TPS指导经验,思考可获的TPS效果(有形效果),30%左右,TPS水平,第1阶段,L/T缩短,85%以上,库存减少,工序内90%,交货遵守率,80%以上,生产效率,25%以上,品质提高,30%以上,全体效率,20%左右,第2阶段,90%以上,工序间70%,95%以上,30%以上,50%以上,第3阶段,95%以上,成品50%以上,100%确保,35%以上,70%以上,35%以上,(效果内容上是以现状为基准,用提高或减少%来表示的),使日常管理的导入成为可能,
8、(标准作业票/品质日报/工时日报),生产管理板的活用,目视化,使7大浪费的改善成为可能,13,(1)企业的体制体质上能发生大幅度的改革能够导入方针管理,在为公司创造利益,做出重大贡献之外,在公司的体制体质上,也能带来变化,其内容见下。,能够强化生产管理、品质管理等组织(变更),能够导入目标管理、日常管理,(2)明确需要什么人才,需要多少人,增加人员采用计划及人才培养计划的效果性,(3)减少车间内的浪费,使车间变得美观整洁,挂钩到职员干劲与规律遵守的提高,(4)明确生产线(工序)的瓶颈工序与设备,对应增产现象,适当投资,设备,提高投资效率,提高客户的满意度,!,!,连结到获得新的客户,!,!,
9、TPS是企业发展的道具,附加TQM、TPM的3T,!,!,能够确保国际竞争力,导入TPS的有利点(无形效果),(5),14,7大浪费,“彻底性排除的活动”的进展方式,TPS的基本,即,浪费的改善致力,守卫型改善与进攻型改善,15,(1)对2种浪费的改善,(1),本来应该成为利益但被圈住的浪费,把可目视的浪费想成正常化,经营者应该前往现场,指导于消除,可目视的浪费的致力改善活动,属于通过防范于未然的活动来降低成本,可增加利益的浪费,可目视的浪费,非目视的浪费,浪费之山,浪费之树,(2),经营者、管理者,不觉得是浪费,库存,过剩,不能加上成本方面的浪费金额,再卖给顾客,首先消除眼前的浪费之山中
10、的库存、制造过剩,“彻底性排除浪费的活动”的进展方式,7大浪费,16,挂钩到利益增加的3个改善阶段,TPS第1阶段的实践,物流改善工序流畅化,TPS第2阶段的致力,提高人的效率,TPS第3阶段的挑战,(KANBAN运用),导入TPS的台州市企业都在工序流畅化这一步就停滞了活动,(工序流畅化1个流生产),还未着手该水平的改善,(1)首先消除可目视的浪费,(2)然后去发掘被隐藏的浪费,“彻底性排除浪费的活动”的进展方式,TPS的2大支柱JIT的活动进展方式,(标准作业3要素的确立),1个流生产,标准作业,车间全体效率,后工序领取、后补充生产,(2),17,(自己所瞄准的现场),TPS所瞄准
13、觉异常的道具,(2)即刻传达异常的道具,ANDON的设置,凭着我的经验来思考道具,道具名称,生产管理板,检验台(残置台),教育台,定期检验指示灯,刀具更换指示灯,移动检验台车,组装,加工,呼叫ANDON,表示状态的ANDON,三色灯,警告灯,自働化最初需实施事项,23,(3),TPS两大支柱自働化的致力,第1阶段,第2阶段,推进日常管理的目视化、道具的设置,(发现异常的道具介绍),生产管理板,检验台(残置台),教育台,管理板3件套,1.标准作业票,2.品质日报,3.工时日报,基于标准作业,使检验体制化,1.制作检验标准,2.配置检验器具,3.目视判断基准(限度样品),2.重点特性项目,3.异
15、,生产现场Q.C.D.S.M的水平提高,是企业的所不可欠缺之物,为此,存在着职能分担,需强固生产部门的管理体制(希望),组长,标准遵守,Q.C.D的管理,异常管理,现场真实的信息提供者,日常管理,实绩管理,方针管理,管理循环的实行者,经理,信息提供者,生产管理板,作业员指导,管理目视化的信息提供者,科长,各阶层的职责分担概略,部门整体Q.C.D.S.M管理(改善)的总指挥,管理各产品效率,设定月度重点实施项目,推进改善,以生产线为单位去管理,每日进行异常管理,遵守行动标准,总经理,方针管理(设定目标)每月跟踪并提建议,自己不进步,部下就不会有进步,自己进步部下进步不可能自己进步
19、),TT生产作业顺序标准手持,3要素的确立,标准作业票,第1阶段,基盘的打造,4S的实践,第2阶段,第3阶段,KANBAN方式,搬运投产店铺构造,生产方法设计(设定目标姿态),3要素具体化,ANDON目视化,现场管理的道具,目视化,品质是由工序打造的,设备布局,工序流畅化,多能工化,1个流生产,品质,POKAYOKE,TPS2大支柱,物流效率,标准作业,人的效率,后补充生产,全体效率,2大支柱与TPS手法的构成,34,(1),(JIT),生产,按使用频率分类准备必要的东西思考保管及管理,4S的实践,35,4S的实践,第1阶段,4S的实践,设备布局,工序流畅化,多能工化,
20、1个流生产,全员参加,分级别实施,下决心处理,!,!,根据使用频度分类,设计、设置便于使用的道具(管理架、栏),保管一览表指定地址栏便于使用,TPS第1阶段,36,整理是4S基本中的基本,也许哪天要用吧,扔了太可惜了,若这样想,都保管着,就造成不必要的管理和面积的浪费,特别是哪些积满灰尘的在制品、成品,放在仓库里发臭的东西,TOP要痛下心进行判断(处理),与此相附带的,即为了生产产品所需的夹具模具也一样,做完之后,必须,不断提高管理水平,!,!,(整理),(整顿),(清扫),(清洁),名泰工厂绝对要做的事,厂房又旧又脏,4S完全是另外一回事,!,!,除此之外,通过彻底贯彻4S,还是能达到客户的
21、高评价的,(厂房虽旧,但业务的实质很好),37,模具(夹具)的4S保管架,地址栏管理,地址栏,的架子,地址栏,第层,带有车轮,(模具架放置区),收藏在最少面积里,把要用的模具从架上拉出(返还),地址栏,第层的第1号,模具(夹具)保管一览表,地址栏,夹具No.,4S事例,38,构筑流畅化线的要点,（1）思考不能连接单工序时该怎么做,作为流畅化线，决定构成可能的范围,（2）思考省力化手作业的夹具化、设备化,做相应准备从而配合量的变化,（3）思考省人化减少操作员,（4）思考少人化留最少的人在流畅化线内,工序的流畅化,39,流畅化是指:在工序内消除产品的滞留,使之流动生产,改善前,工序分离、分断,
22、单人单设备作业,1工序,搬运,2工序,搬运,3工序,搬运,4工序,成品,改善后,工序连结(近接),单人多工序作业,1工序,2工序,3工序,4工序,连结工序,构建物的流畅化,流畅化线,(效果),(1)工序间的(库存)减少L/T缩短90%,(2)有效的人员配置省人化2名,40,上海天逸电器有限公司的事例,流畅化线,流畅化线的车间,流畅化后再前进一步,线内1个流生产实现前后工序的同期化,工序间在制品为最少限,为此,向T.T生产的改善做挑战,41,为了迅速对应（供应）客户（采购方）的要求不是大量生产，而是提高一个一个生产的线的对应力,目的彻底消除库存（控制制造成本）,活用1个流使浪费明显化与改善相结合,在一个个流动中，工序间（作业者间）,物品停滞作业者的手持被可视化！,结合改善更能降低成本！,万一出现不良，也能用最小单位控制实施大量生产，就会提高品质损耗成本,一个流生产,!,！,！,42,使作业员能进行几个工序操作但是应该注意，只会操作，是称不上多能工的,多能工评价,1,4,3,2,换模,小修理,作业顺序,品质检查,评价顺序,根