任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
企业光有人是不够的，还需要将组织内人才与当下及未来业务战略相匹配，人和岗位相匹配。这也是很多企业要做人才盘点的目的。
大厂案例，常看常新，相信一些思路和方法对大家有帮助。
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大厂人才盘点案例
1.阿里：我们是这样打人才盘点这副牌的
人才盘点这个词是通用电气（GE）发明的，阿里巴巴大概是在2008年开始做，是通过人去做事情，通过事情来判断人；
要一手抓事，一手抓人。
人不对，事怎么对？所以要定期进行人员梳理。
人才盘点背后是一套系统在提供支持。
1）人才盘点盘哪些人？
我们需要管大约一副牌，52张，人才盘点要盘三种人：
第一种人是你的直接下属，5-10个人。
你如果管不好自己最重要的5-10个人，请你先不要管别人。
马云说过，如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道，那你就是失职了。
所以你的直接下属你要了解得很清楚。
第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”（最优秀的20%和最差的10%），大概有10-20人。
这就像一个学校的校长要管好学校的班主任，5-10个班主任是必须要管的，然后每个班级里面的两头也要管住，英文叫“dean’slist”（校长名单）；
就是请每个班主任跟自己讲清楚，你们班最优秀的三好学生是谁，每个班最差的10%学生是谁。
第三种人是公司里的明星，也是10-20人。
公司里除了管理岗位，还有同样重要的技术岗位。
在这些技术岗位上有我们最重要的销售，最重要的设计师，最重要的技术专家，等等。
人才盘点针对的就是这三种人，加起来差不多正好是一副扑克牌。
你应该有自己的一副牌，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，谁是你的J。
当然随着你管的人越来越多，手里面牌的数量也会增加。
1.视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的。
2.问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。
3.自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。
3）人才盘点之后，人才应该如何评价呢？
首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、排队怎么样，潜力怎么样以及他的八卦情况，对他形成一个基本的了解。
其次，我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”：
1.心，是指他的兴趣和激情所在；
2.脑，取决于家庭、教育和工作阅历，出身不同，他的思维方式、习惯也不同；
3.手，是指一个人拿结果的能力，这个人过去做了什么事情；
4.钱包，是指这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。
在阿里关于人才会有四种“比喻”：
1.明星，指有才又有德的员工，大胆用；
2.野狗，指有才无德的员工，限制用；
3.黄牛，指能力差一点但任劳任怨的员工，放心用；
4.小白兔，指有德无才的员工，不使用。
因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任；
甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。
当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗；
当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。
另外，阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论，一个人在公司里发展得是不是太顺了，是不是没有摔过跤，这个人是不是一直挑老板；
如果他在公司里总是挑老板，那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板，看他能不能过这一关；
如果能够过这一关，我们下一步再重用他。
评价之后紧接着要落地，变成下一步的行动，制定出3个月的行动计划。如果只是评价，没有接着行动计划，等于白盘。
2.腾讯：“常规盘点”和“随时盘点”相结合
1）腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。
1.年度盘点：年度盘点一般开始于12月，结束于次年1月；
2.随时盘点：根据业务发展的需要，随时考察和评估人才，使人才评估常态化。
2）腾讯人才盘点使用的工具
360度考评：
根据腾讯“帝企鹅”领导力模型，从“正直”“激情”“好学”“开放”“人才”“产品”六个维度进行360度评估；
或者根据腾讯的文化价值观，从“正直”“合作”“创新”“激情”四个维度进行行为评估，作为人才评估的一个基本输入。
绩效考评：
从业务绩效和管理能力两个维度，采取自评、上级评估，参照平级评估来确定绩效的五个等级。
九宫格：
能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来，然后再由管理团队一起校正。
TT（TopTalent）盘点：
最后根据绩效、潜力，再对所有的人才再进行梯队盘点，将人才分为TT，第一梯队和第二梯队。
潜力的评估可借鉴KornFerry的学习能力判断工具。
3）盘点程序
BG（BusinessGroup）先盘
BG的人才和盘点由BGOD牵头，由BGHRBP和BG负责人一起先盘点，将人才和基干放到九宫格，然后，再到CVP盘点，最后由BGHRD和BGEVP一起盘点本BG的人才。
集团终盘
集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点，中干以上的盘点由COD组织，并由BGEVP向集团人委会汇报，一起确认盘点结果。
4）怎么盘点
HR准备材料：
这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等；
盘点内容：
分为组织盘点和人才盘点。
BG部门及以下组织盘点输出组织架构；人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图，以及后备人才计划。
盘点的输出：
组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以，腾讯还会通过立项来应用盘点结果，如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。
3.华为：不仅仅是人才盘点，更是人才战略
华为的人才盘点，准确地说应该是组织与人才盘点。
因为它不只是对员工进行盘点，更是把人才盘点上升到了战略的高度。
人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围，最后才是梳理员工发展体系。
华为的人才盘点与众不同的地方在于它：首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。
华为常用的人才盘点工具有四个：
绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。
1）绩效潜能矩阵（方格图）
用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。
通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。
华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则：
1.定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行；
2.主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力；
3.方格图的作用人群规模建议大于40人；
4.直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通；
5.方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。
把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？
华为有一个表仅供参考：
1.高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战；
2.中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战；
3.低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战；
4.无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战；
5.卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样；
6.良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定；
7.有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求。
怎么运用方格盘点的结果：
1.对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点；
2.按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力；
3.针对共性，确定成批次的培养方案。
2）学习力（潜力）评价表
潜力等于学习力。
华为会使用一个潜力（学习力）测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估，分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。
通过这个来给人才进行打分。
依据人才总得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。
如下图：
从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。根据总得分，20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。
3）工作定量分析以及效能提升表
工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例，确定工作重点和可能需要的资源，发现工作效能提升的空间。
4）岗位匹配度矩阵
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
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人才盘点Q&A
1.人才盘点项目应该由谁发起？
人才盘点的项目发起者其实有三种：老板，HR，业务总。
业务总发起一个项目。
虽然不是常态，但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题，所以一旦他作为需求方，这个项目会运作得非常顺利。
老板发起项目。
通常也会有两种，其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目？
我们有时候会说，民营企业，一代是老板用最传统的创业方式，打下了江山；
而往往，企业的变革，都是由二代驱动的。
所以老板发起项目的时候，我们需要确认老板最主要的目的是什么。
HR发起项目。
其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘，确定接下来的工作方向和重点。
总结一下会发现，不同的角色发起这个项目，价值是不一样的，所以在项目开启之前，我们应该明确这点。
2.人才盘点项目应该盘点谁？
在我们做项目的过程当中会发现，盘点对象一般分为两种。
一种是比较普遍的，就是会从中层开始盘，基本上10个项目里有8个项目，问HR想盘点什么人，HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的，从层级做切分的方式。
但是从盘点的初衷来讲，我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战，对企业来说非常重要的人。
1.互联网公司，产品经理、研发团队比较重要；
2.偏销售的快销品行业，销售团队比较重要；
3.房地产行业，城市总比较重要。
我们会发现在不同的公司，到底盘点谁，一定是基于当前公司的发展，哪一类人群是相对来讲最稀缺的，哪些人才是企业最核心的人才。
所以总结一下，在考虑盘点谁的时候，一定思考两方面。
第一个是层级，第二个是企业的核心人才。
3.盘点中，如果对人才的评估结果和老板的认知不一样，怎么办？
这个里面的标准可能我们需要澄清，通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。
第一步，澄清人才的标准。
就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人，他需要什么样的潜质，怎么样才能达到公司要求，我们需要先把标准统一。
第二步，我们在拿到盘点结果后，需要和老板开一场校准会。
校准会特别有魅力，是特别能体现HR专业性的地方。
校准会有两个入手的点：
1.首先，需要高层的重视，就是老板自己要亲自参与盘点会，要来听每个人的意见，并进行深度讨论。；
2.第二，作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩，工作的表现，甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集，把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。
4.如何应用盘点之后的结果？
首先，我们可能会用于识别内部人才的分布状况。
公司内部有多少高潜，经验值百分之二十的潜力人才，百分之五的高潜人才，在组织当中到底是哪些人，可以做明确的定位。
第二，盘点管理者的领导力水平。
通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留，比对潜力高绩效好的人予以更多奖励，给不太好的人提供更有针对性的培训。
第三，岗位安置。
候选人不适合现在的岗位，绩效和潜力都不好，此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。