人才盘点实例以及人才盘点的4个实操指南

任正非说:“人才不是华为的核心竞争力,对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

企业光有人是不够的,还需要将组织内人才与当下及未来业务战略相匹配,人和岗位相匹配。这也是很多企业要做人才盘点的目的。

大厂案例,常看常新,相信一些思路和方法对大家有帮助。

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大厂人才盘点案例

1.阿里:我们是这样打人才盘点这副牌的

人才盘点这个词是通用电气(GE)发明的,阿里巴巴大概是在2008年开始做,是通过人去做事情,通过事情来判断人;

要一手抓事,一手抓人。

人不对,事怎么对?所以要定期进行人员梳理。

人才盘点背后是一套系统在提供支持。

1)人才盘点盘哪些人?

我们需要管大约一副牌,52张,人才盘点要盘三种人:

第一种人是你的直接下属,5-10个人。

你如果管不好自己最重要的5-10个人,请你先不要管别人。

马云说过,如果你的下属和老婆闹离婚了你都不知道,那你就是失职了。

所以你的直接下属你要了解得很清楚。

第二种人是你下级的下级里面的“2”和“1”(最优秀的20%和最差的10%),大概有10-20人。

这就像一个学校的校长要管好学校的班主任,5-10个班主任是必须要管的,然后每个班级里面的两头也要管住,英文叫“dean’slist”(校长名单);

就是请每个班主任跟自己讲清楚,你们班最优秀的三好学生是谁,每个班最差的10%学生是谁。

第三种人是公司里的明星,也是10-20人。

公司里除了管理岗位,还有同样重要的技术岗位。

在这些技术岗位上有我们最重要的销售,最重要的设计师,最重要的技术专家,等等。

人才盘点针对的就是这三种人,加起来差不多正好是一副扑克牌。

你应该有自己的一副牌,知道谁是你的A,谁是你的K,谁是你的Q,谁是你的J。

当然随着你管的人越来越多,手里面牌的数量也会增加。

1.视人为人:看人性,看人的本质,带有温度的。

2.问题导向:谨慎去判断,是人的能力问题,还是业务发展的问题?很多时候业务会变化,我们的业务已经往那个方向走了,可是人还站在这里。

3.自上而下:从马云到彭蕾亲自抓,抓人的亮点,给平台和土壤。

3)人才盘点之后,人才应该如何评价呢?

首先我们要结合每个人的简历、业绩表现、排队怎么样,潜力怎么样以及他的八卦情况,对他形成一个基本的了解。

其次,我们要分别观察他们的“心、脑、手和钱包”:

1.心,是指他的兴趣和激情所在;

2.脑,取决于家庭、教育和工作阅历,出身不同,他的思维方式、习惯也不同;

3.手,是指一个人拿结果的能力,这个人过去做了什么事情;

4.钱包,是指这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。

在阿里关于人才会有四种“比喻”:

1.明星,指有才又有德的员工,大胆用;

2.野狗,指有才无德的员工,限制用;

3.黄牛,指能力差一点但任劳任怨的员工,放心用;

4.小白兔,指有德无才的员工,不使用。

因为组织在快速发展,这部分人在公司越来越多,会影响很多新人对这家公司的信任;

甚至因为他们占了这个坑,本来可以创造更多价值的,因为他们在,所以很多机会就没有看到。

当公司很小的时候,对公司伤害最大的永远是野狗;

当公司大了,机制又完整了以后,对公司伤害最大的不是野狗,“老白兔”的影响是很大的。

另外,阿里巴巴在做人才盘点的时候会讨论,一个人在公司里发展得是不是太顺了,是不是没有摔过跤,这个人是不是一直挑老板;

如果他在公司里总是挑老板,那么我们这次一定要给他换一个可能会让他觉得难受的老板,看他能不能过这一关;

如果能够过这一关,我们下一步再重用他。

评价之后紧接着要落地,变成下一步的行动,制定出3个月的行动计划。如果只是评价,没有接着行动计划,等于白盘。

2.腾讯:“常规盘点”和“随时盘点”相结合

1)腾讯的人才盘点分为年度盘点和随时盘点两类。

1.年度盘点:年度盘点一般开始于12月,结束于次年1月;

2.随时盘点:根据业务发展的需要,随时考察和评估人才,使人才评估常态化。

2)腾讯人才盘点使用的工具

360度考评:

根据腾讯“帝企鹅”领导力模型,从“正直”“激情”“好学”“开放”“人才”“产品”六个维度进行360度评估;

或者根据腾讯的文化价值观,从“正直”“合作”“创新”“激情”四个维度进行行为评估,作为人才评估的一个基本输入。

绩效考评:

从业务绩效和管理能力两个维度,采取自评、上级评估,参照平级评估来确定绩效的五个等级。

九宫格:

能力的高中低可以根据过往两年的评估结果来赋予分值计算出来,然后再由管理团队一起校正。

TT(TopTalent)盘点:

最后根据绩效、潜力,再对所有的人才再进行梯队盘点,将人才分为TT,第一梯队和第二梯队。

潜力的评估可借鉴KornFerry的学习能力判断工具。

3)盘点程序

BG(BusinessGroup)先盘

BG的人才和盘点由BGOD牵头,由BGHRBP和BG负责人一起先盘点,将人才和基干放到九宫格,然后,再到CVP盘点,最后由BGHRD和BGEVP一起盘点本BG的人才。

集团终盘

集团负COD责整体安排和推动全集团的人才和干部盘点,中干以上的盘点由COD组织,并由BGEVP向集团人委会汇报,一起确认盘点结果。

4)怎么盘点

HR准备材料:

这些资料包括人员的基本信息、考核结果、360评估结果等;

盘点内容:

分为组织盘点和人才盘点。

BG部门及以下组织盘点输出组织架构;人才盘点输出基干九宫图和核心人才梯队。BG级盘点最终输出BG组织架构和BG中干九宫图,以及后备人才计划。

盘点的输出:

组织优化策略和人才5S策略。人才5S策略是指人才的Buy、Build、Bind、Borrow、Bounce。所以,腾讯还会通过立项来应用盘点结果,如活水项目、加油站项目和飞龙项目等。

3.华为:不仅仅是人才盘点,更是人才战略

华为的人才盘点,准确地说应该是组织与人才盘点。

因为它不只是对员工进行盘点,更是把人才盘点上升到了战略的高度。

人才盘点是为了传递企业核心价值观、匹配公司业务战略、提升企业员工效率、建设健康氛围,最后才是梳理员工发展体系。

华为的人才盘点与众不同的地方在于它:首先建立标准,再盘点队伍,最后形成机制。

华为常用的人才盘点工具有四个:

绩效潜能矩阵(方格图)、学习力(潜力)评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。

1)绩效潜能矩阵(方格图)

用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果,而横轴是行为或者素质等,它反映的是全面绩效,也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为,或结果和过程。

通过绩效贡献考核和素质评估,了解队伍状态和人才特点,制定针对性培训计划,推动上级辅导培养下属,帮助员工认识、发展自我,为人才使用提供依据。

华为在使用绩效潜能矩阵进行人才盘点时也有一些使用原则:

1.定期检查,一般年度组织开展,多放在年度绩效评价后1—2个月内进行;

2.主要审视绩效贡献和素质评估,也可以审视潜力;

3.方格图的作用人群规模建议大于40人;

4.直接上级确定方格图位置时,需要与下属进行一对一沟通;

5.方格图的结果及应用需要经过至少两级审核。

把人才对号入座之后,怎么去识别关键人才,进行人才发展、晋升和激励呢?

华为有一个表仅供参考:

1.高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战;

2.中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战;

3.低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战;

4.无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战;

5.卓越绩效S——每次工作都出类拔萃,成为公司甚至行业内的榜样;

6.良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务,工作表现较为稳定;

7.有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求。

怎么运用方格盘点的结果:

1.对比盘点结果与业务要求,进行差距分析,找到关键缺失点;

2.按部门确定招聘和提拔重点,以补充关键性的能力;

3.针对共性,确定成批次的培养方案。

2)学习力(潜力)评价表

潜力等于学习力。

华为会使用一个潜力(学习力)测试表格来对人才的潜力进行评估和测量。主要从四个方面来进行人才潜力的评估,分别是思维心智、人际情商、变革创新和结果导向。

通过这个来给人才进行打分。

依据人才总得分20分及以上、14——19分、8——13分、7分及以下给人才给出高、中、低、弱潜力的评价。

如下图:

从思维、变革、结果、人际理解四个方面,分别做出五个维度的划分,每个维度可以打1-5分。根据总得分,20分及以上、14-19分、8-13分、7分及以下给出高、中、低、弱潜力的评价。

3)工作定量分析以及效能提升表

工作定量分析表可以帮助员工进一步明确工作量和实践分配比例,确定工作重点和可能需要的资源,发现工作效能提升的空间。

4)岗位匹配度矩阵

里面信息量非常大,首先最上方是某某总监,数字17/11,前者是部门的总编制,后者是现有的人员数量。这里面的2A2B,指的是过往四次的绩效水平,此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标,人员调动或借用是否频繁等信息。

如果经常用这张表格,就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌,既有组织结构、上下级关系,又有人员信息和人员状态,各种情况一目了然。

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人才盘点Q&A

1.人才盘点项目应该由谁发起?

人才盘点的项目发起者其实有三种:老板,HR,业务总。

业务总发起一个项目。

虽然不是常态,但是一旦发起就说明他一定觉得现在的部门有特别大的问题,所以一旦他作为需求方,这个项目会运作得非常顺利。

老板发起项目。

通常也会有两种,其实在民营企业很常见。到底是一代还是二代发起项目?

我们有时候会说,民营企业,一代是老板用最传统的创业方式,打下了江山;

而往往,企业的变革,都是由二代驱动的。

所以老板发起项目的时候,我们需要确认老板最主要的目的是什么。

HR发起项目。

其实主要是希望通过项目能够把企业的现状盘一盘,确定接下来的工作方向和重点。

总结一下会发现,不同的角色发起这个项目,价值是不一样的,所以在项目开启之前,我们应该明确这点。

2.人才盘点项目应该盘点谁?

在我们做项目的过程当中会发现,盘点对象一般分为两种。

一种是比较普遍的,就是会从中层开始盘,基本上10个项目里有8个项目,问HR想盘点什么人,HR都会说要盘点中层。所以这是一个具有普遍意义的,从层级做切分的方式。

但是从盘点的初衷来讲,我们要盘的人才一定是基于当前的业务挑战,对企业来说非常重要的人。

1.互联网公司,产品经理、研发团队比较重要;

2.偏销售的快销品行业,销售团队比较重要;

3.房地产行业,城市总比较重要。

我们会发现在不同的公司,到底盘点谁,一定是基于当前公司的发展,哪一类人群是相对来讲最稀缺的,哪些人才是企业最核心的人才。

所以总结一下,在考虑盘点谁的时候,一定思考两方面。

第一个是层级,第二个是企业的核心人才。

3.盘点中,如果对人才的评估结果和老板的认知不一样,怎么办?

这个里面的标准可能我们需要澄清,通常来说可能会涉及到经验、绩效、工作态度等。

第一步,澄清人才的标准。

就是这个岗位或者说未来三到五年后要做这个岗位的人,他需要什么样的潜质,怎么样才能达到公司要求,我们需要先把标准统一。

第二步,我们在拿到盘点结果后,需要和老板开一场校准会。

校准会特别有魅力,是特别能体现HR专业性的地方。

校准会有两个入手的点:

1.首先,需要高层的重视,就是老板自己要亲自参与盘点会,要来听每个人的意见,并进行深度讨论。;

2.第二,作为HR事先要做好充分的准备。关于这个人过往的业绩,工作的表现,甚至是很多同事、下属、配合部门人的意见要充分的收集,把所有的资料都准备好才能保证校准会的顺利进行。

4.如何应用盘点之后的结果?

首先,我们可能会用于识别内部人才的分布状况。

公司内部有多少高潜,经验值百分之二十的潜力人才,百分之五的高潜人才,在组织当中到底是哪些人,可以做明确的定位。

第二,盘点管理者的领导力水平。

通过盘点结果可以形成一个立体的领导力地图。应用于激励保留,比对潜力高绩效好的人予以更多奖励,给不太好的人提供更有针对性的培训。

第三,岗位安置。

候选人不适合现在的岗位,绩效和潜力都不好,此时可以考虑公司内部有没有其他的岗位比较适合。

THE END
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