1、企业员工培训效果评估的机制体系建设员工培训是企业人力资源管理的重要内容，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为公司的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而培训效果如何、培训的投入是否值得，一直是员工培训工作中尚未解决的一个最大问题。科学的培训评估对于企业了解投资的效果、界定培训对组织的贡献、证明员工培训所做出的成绩非常重要。当代企业员工培训及评估工作的重要性1.员工培训是获得高素质人力资源的有效途径。员工培训可以为企业组织内成员创造持续学习的机会，营造员工与企业的共同理念，提高组织的绩效，达到组织和员工“双赢”的目的。员工培训
3、，进而使企业培训进入良性循环，真正服务于企业的经营战略。企业员工培训评估工作存在的问题企业员工培训评估工作的不足主要体现在如下几个方面：1.对培训评估的战略意义认识不够。目前我国很多企业没有认识到评估工作的重要性，认为培训考核工作可有可无，大多数企业并没有建立完善的评估体系，培训之后不考核也是常见的情况。2.我国目前许多企业的培训评估只停留在初级阶段。一是培训评估投入少，许多企业在培训工作上舍得花钱，开展品种繁多的培训项目，但对培训评估工作二是培训评估的方使有些培训工作收效甚微；导致培训效果无法评价，不投入，.法欠缺，培训评估工作在我国处于探索阶段，方式、方法不够完善，特别是有些
5、受。2.学习层，即学习的效果，确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。3.行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。生产率、如事故率、可以通过一些指标来衡量，4.结果层，即产生的效果，员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。Kirkpatrick培训四随着我国企业对培训效果评估的日益重视，培训但在相当多的企业，级评估模型已成为我国企业培训效果评估的主要标准，效果评估一般只停留在第一、二层次，而缺乏深层次（第三、四层次）的评估。确立员工培训评估机制的工作流程评估准备阶段。1培训
7、目的将影响数据收集的方同时，使其更加符合企业的需要。改，法和所要收集数据的类型。建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个1.3方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。评估实施阶段。2确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自2.1己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：二是对要求员工掌握知识或某项技能一是对所有课程
9、查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、即测量受训前后行为上对第三层的评估可采用绩效考核法，笔试、技能操作等；对即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。的变化，也可采用比较评价法，还可以通第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，过考察事故率、生产率、士气等来衡量。收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重2.3第二层的评估收集笔试第一层的评估收集培训评估调查表，要环节。一般来说，.3.试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线PPM值等。数据收集后，调动数据库
11、进一步学习和使他们了解培训的效果，如下人员：一是受训员工，改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训主管可以重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训评估报告传递后，对于没对于员工反应好、收效好的项目可以保留；根据培训效果调整培训项目，有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。如何构建结构化的培训体系!如何构建结构化的培训体系如何构建结构化的培训体系？同时也是人力资源管理核心之一培训与发展是现代企业人力资源管理的一项重要工
12、作内容，培训需求如何分析？应该培训哪些内容？培训对象如何确定？师资力量从哪里工作的难点。本文试从构建结构化的培训体系来？等等。这些是经常困扰人力资源管理专业人员的问题。入手，逐层分析和解决这些热点和难点问题。一、企业培训工作的现状在最基本也是最核心的制约因素就是人力资源。其中，当一个企业面临着各种发展需求时，培训作为人力资源管理所必须的手段人力资源在企业中的作用日益突出。市场经济体制下，培训成效在低效率上徘徊。以和方法，很多企业都非常重视。但是培训效果往往事与愿违，导致有的企业对培训工作的支持“美丽的陷井”，至许多从事人力源工作的人认为培训是一个无效仅仅停留在精神上鼓励。纵观企业培训工作存在的
13、现象，就不难理解培训效果的低效、甚至是负面的。、盲目跟风，为赶时髦做培训，为培训而培训，流行什么培训课程，企业就组织员工参加1什么培训。做培训很多企业往往忽视这项工作。培训需求分析是培训工作最关键和最基础的一项工作。不进行需求分析，就不知道培训什么内容；不能确定培训对象，导致培训效果事倍功半。培训计划也是一种摆设，为计划而计划，为应付上级检查而做计划。思维方式存在问题。不是针对岗位进行分析从事者应具备的知识和技能，而是从课程入手，考虑接受这些课程的培训能掌握什么知识，这自然就会出现跟风赶时髦现象。、培训工作的理解存在偏差。很多企业认为培训是人力资源部的工作，培训需求分析自然2也是人力资源部
14、的事。其实不然，一个企业有上百个岗位，涉及几十门学科，这不是靠一个正如相互协作，人力资源部力量就能做好需求分析工作的，而是要求企业每个部门都参与，构建培国家教育部不会制订每一专业的课程设置。人力资源部的主要责任是制订培训制度、训体系，保证培训体系的正常运作。、企业缺乏专职或兼职讲师，教材开发力量不足。每个企业无论是技术、工艺还是管理等3.5由于企业内部所以并不是社会上的培训资源就能满足企业的培训需要。方面都有独特之处，培训时教材东拼西凑，平时疏于教材的开发和对积累的经验进行总结，缺乏专职或兼职讲师，难以保证培训效果。、培训与企业的的管理体系脱节，没有配套的培训管理体系来激励员工参加培训
16、史等。岗位调动、固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。结构化的培训体系模型在企业中固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，不难理解，不同级别的人员必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、由此，按照企业的组在分类基础上对