人是资本，不是成本；管理之道，唯在用人。
截止2017年08月,腾讯员工约40000人
截止2018年06月,阿里巴巴员工约80000人
截止2016年12月,华为员工约170000人
这3家企业均涉猎多个业务模块，拥有庞大员工数量，如何让大象跳舞？各家独特的企业文化，及人力资本战略起了关键作用。他们有哪些地方值得创业者借鉴。
腾讯愿景提升人类生活品质
它如何在万变的互联网行业中生存了下来？
腾讯两大愿景「成为最受尊敬的互联网企业」以及「通过互联网服务，提升人类生活品质」并树立了「正直、进取、合作、创新」的价值观。
构成了腾讯独特的企业文化，贯穿于腾讯发展的每个阶段。
随着腾讯的「超速」发展，其员工的规模也在「超速」扩张，这对腾讯人力资源管理提出了前所未有的挑战。在2012年腾讯将业务系统制，升级为7大事业群制，之后在2018年升级为6大事业群。
腾讯6大事业群分别指：
企业发展事业群（CDG）
互动娱乐事业群（IEG）
技术工程事业群（TEG）
云与智慧产业事业群（CSIG，新）
平台与内容事业群（PCG，新）
▲腾讯人力资源体系升级过程图
注：图中S3是腾讯的人力资源部门的简称，其全称为人力资源管理与管理线。
腾讯人力资源管理7大事业部调整为6大事业部，可以说期间经历了一次又一次的变革与突破。
第一阶段：人力资源管理初建期（1998—2003年）
1998年，腾讯刚刚起步，由于员工人数较少，没有设置独立的人事管理部门。后来人事管理部门逐渐形成以职能为导向的组织结构，同时也出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003—2009年）
2003年，公司人数不断膨胀，腾讯正式成立了人力资源部门，面对企业文化被稀释、人才储备和培养跟不上企业发展等问题。成立了「企业文化管理委员会」和「腾讯学院」，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
第三阶段：人力资源管理新型组织结构——HR三支柱的建立期（2009—至今）。
在这个阶段，随着移动互联网的发展，整个社会迎来「i时代」：个性化/互联网化/颠覆化，它带来的是人与组织管理的新趋势，有去中心化、扁平化、分布式等特征。
企业渴望的是推动员工自驱动、自管理，从而形成一个从被动到主动的自组织管理形态。企业如何实现这样的自组织管理模式呢？
腾讯探索出：专家中心、共享交互中心、业务合伙伴的HR三支柱组织架构的概念。
形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构，拉动了庞大的企业快速发展（如下图）
▲腾讯人力资源体系图
纵观腾讯18年的发展历程，其成功离不开组织清晰的战略定位与人力资源战略的支持与协助。
人力资源管理好比企业的地基，只有地基打好了，才能支撑起整个企业的战略，打造出一座坚不可摧的摩天大楼。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司？
是什么成就了阿里梦想？
短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里，说的一段话成了阿里巴巴日后的文化。
人作为资本在阿里巴巴的价值，主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此阿里巴巴主要用「361排名」的方式，按照60%合格，30%优秀，10%不合格，来考察员工的相对业绩。
根据这个绩效评定，决定员工绩效奖金或是晋升辞退。从战略的角度讲，阿里巴巴希望走102年。
阿里为了避免业务经理，基于短期业务压力，采取短期做法，也需要有目光长远的人与其搭档，因此，诞生了阿里巴巴的政委体系，如下图：
▲阿里政委体系的发展史概要
2007年开始，阿里旗下各公司都有了，自己独特的人力资源管理功能，同时通过集团统一的e-HR平台开展员工档案、薪资、绩效、福利管理等方面的工作，阿里的人力资源HR三支柱也逐步发展，如下图：
▲阿里巴巴人力资源管理体系图
阿里巴巴希望让听得见炮火的人来决策，期待各级领导敢于让员工犯错，让他们在错误中创新和成长，伴随着高效的人力资源管理模式，走向102岁的百年公司。
服务170个国家的华为究竟如何管理了17万人的商业帝国？
截至2016年底，华为有17万多名员工，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
从1987年华为的创立到30年后的今天，不断拓展延伸和人员规模的持续扩大，华为的人力资源战略发展历程主要分为四个阶段，各个阶段有着不同的特点，如下图：
▲华为的人力资源发展战略阶段
阶段一：活下去
1987年，华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企业之一，「活下去」成为华为的核心目标。
阶段二：增长，规范
1994年，任正非提出「通信行业三分天下，华为将占一分」的宏伟目标，战略+愿景+业务策略，华为十年间销售额从15亿元增长到462亿元，员工也从1200人增加到了2.2万人。
阶段三：全球化，超越
从1997年开始，华为全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、Tower的股权制度、IBM的IPD（集成产品开发）和ISC（集成供应链）流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块，应对全球化挑战。
阶段四：领先，自我升华
2014年，华为走到了行业的领先位置，基本实现全球化运作，人力资源管理HR三支柱，为华为战略和业务起到了支撑作用。
▲华为的人力资源管理HR三支柱
当前，华为17万员工中，80%~90%为知识型员工，这些员工追求自主性和个人成就感、追求工作与生活的融合；同时，90后员工开始进入劳动力市场，追求个性化、自我价值实现，这些对于华为强调「持续艰苦奋斗、天道酬勤」的文化而言，也带来了管理上全新的挑战。
作为各行业的巨头，腾讯、阿里、华为在这些年取得的举世瞩目的成就，离不开他们各具特色又独树一帜的人力资源管理体系。
随着人口红利的消退，企业的竞争将演变为人才的竞争，而优秀的人才将成为企业的重要资产。所以说，企业管理新风向面前，谁掌握了人力资源管理的精髓，谁就能先行一步。
薪人薪事：十年树木，百年树人。
人力资源管理就是管理企业的一切。企业管理的一切，说到底就是管理人，都可以归结为人力资源管理。
找到人，留住人，用好人，培养人，看待人，组织好人，人力资源管理的每一个问题都非常具体。
比如说考核，你设计一个指标，可能影响整个企业。比如你的薪酬怎么发？多1000元、500元都有可能影响员工士气，所以它都是非常具体的细节，而且它背后隐藏的原理和机制是博大精深，广大无边。
管理是相通的，你学管理，学战略，学资本运作，学什么最终你都可以理解为管人。你希望企业成为百年老店吗？你想成为杰出的企业家吗？那你就学好人力资源管理吧。
薪人薪事：做好企业人力资源管理，才能保证整个企业在愿景内顺利运行并扩大。
人力资源管理不仅涉及公司与高层管理者这样的客户，还涉及企业内所有员工这样的客户，持续管理变革的目标就是对这些客户进行深入洞察，实现高效的管理运作，确保企业端到端的优质管理与服务的交付。
一个企业要想成为端到端的解决方案提供商，最大的考验是软实力。
即要实现工作单位，由职能部门领导型，向流程执行小组领导型转变；对员工的要求，从简单的任务，向多方面的工作转变；
员工晋升标准，从看工作成绩，向看工作能力转变；管理人员的角色，从监工向教练转变，企业价值观，从维护保守型向开拓进攻型转变。
而在整个过程中，人力资源管理将发挥非常重要的助力和牵引作用。
薪人薪事：一般来说，人力资源部的职位晋升之路为：人力资源专员>人力资源主管>人力资源部经理>人力资源总监。
人力资源管理，也就是HR，这是一个需要需要抛头露面，多种通用技能综合的岗位。想要成为人力资源行业的业界翘楚，可以从以下三个能力入手。
1）表达能力是基础，包含口头表达，和书面表达能力，演讲能力等，确保和不同部门沟通无误；
2）组织能力是必要，HR是公司各类员工活动的组织部门，需要将公司里性格不一的同时，凝聚在一起。
3）解决问题的能力是个刚需，HR每天面对形形色色的人，千奇百怪的事，以及各种各样的突发事件，需要进行快速处理，保证企业高效运转。
具体细化到工作职能上，熟知人事、招聘、培训、薪酬、考核这几大板块业务如何完成，以及需要对财务、经营和市场等专业有扎实的基础，调动适当的内部资源来支持其他部门的工作。
HR是需要知识沉淀，以及行业资深人士引导的岗位。
薪人薪事：很多HR都表示迷茫，想要升职加薪，无从下手，也无法根据自己的现状，设计出一个最快速晋升的路径。
HR工作中遇到的问题，依靠网络搜索，和问同事拼凑的零星知识点，只能解决HR工作中的基础问题，对于HR的系统成长，作用微乎其微。
HR的晋升路径，通常非直梯型，而是矩阵型的。
想升职，并不是要循规蹈矩，一条路走到黑，更需要快速解决问题的能力，找到当前工作的重点和突破点，主动创造各种突围机会。
为此我们根据HR的工作需求，量身打造了HR的垂直星球「HR兴趣部落」，邀请多位人力资源名师、资深名企人力资源高管一对一在线指导，帮助HR快速解决职场上的困惑、工作中的难题。
这也就是薪人薪事团队，创建星球「HR兴趣部落」的初衷。
薪人薪事：我们根据HR工作特点，量身打造了帮助HR快速晋升的星球「HR兴趣部落」，以下是星球特色：
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