摘要：机场商业的本质是流量经济，与城市综合体及城市商圈相比，机场商业有着得天独厚的客源优势，即稳定的旅客流量，但目前国内机场商业在运营和管理上还处于初级阶段，对于流量的经营相比于城市商业来说还有待提升。虽然整个民航机场的非航业务占比都在逐年稳步提升，但相比于国外机场仍有较大的空间。新冠疫情的冲击下，机场商铺退租率显著提升，造成机场收入明显下滑。后疫情时代机场如何借用大数据及移动互联技术，通过融合线上线下的服务，有效激活机场线下客流，解决商家当前危机，实现流量价值变现，是机场数字化转型的一项重要课题。
一、背景
2019年底的新冠疫情对航空、旅游、零售等行业冲击很大，特别是机场商业，受疫情影响国内外各大机场的商业均遭受不同程度的损失，以国内某千万级机场为例，2020年旅客吞吐量下滑约40%，商业收入下降约40%，2020年全年退租率高达21%。当前在党的领导下，国内疫情控制成绩显著，传统零售已基本恢复，但机场商业由于空间场景、销售模式等局限性，恢复仍较缓慢。移动互联网时代，人们会越来越依赖手机网络来处理各种信息，特别是90后、00后，他们的衣食住行与网络结合的更加紧密，这是时代发展的必然的趋势，而疫情加速了这一趋势[1]。在后疫情时代的大趋势下，机场只有与时俱进、顺应趋势，引导商家积极主动地进行数字化转型，由实体线下销售营销向线上精准营销转化[2]，才能完成自我迭代，适应未来商业发展趋势。
二、业务现状及痛点
相比于传统零售，机场商业有其特殊性：
2、商铺零散分布：众多商业资源分布于航站楼的各个登机口，各个商业空间跨度非常大，且航空旅客相对目的性较强，航站楼指廊之间缺乏流量交互，旅客通常无法通过视觉触达分布于各处的商业资源，无法为机场非航业务收入创造价值。
3、业态与旅客的匹配度：一直以来机场的业态都只能从运营方的角度去做到大致规划，缺乏旅客行为的洞察，缺乏细颗粒度的商品规划，缺乏对旅客需求和商品需求的匹配研究。相比机场零售，城市商圈零售则更乐于洞察消费者需求，通过合理的业态分布来引导消费。
当然，也是因为这些特点或者原因，目前国内机场商业普遍存在以下痛点：
2、缺乏数据分析。大多数机场目前缺乏对商业数据专门收集与分析，仅依靠人工日常的报表统计来对机场商家的经营情况进行分析。实时性、准确性与适用范围都很有限。部分先进机场已经着手在商业方面建立商管平台收集和分析各类商业数据，包括经营分析、销售分析、会员分析、客流分析等，但是目前由于数据的采集渠道、采集手段和数据量不足等问题，很多功能都无法真正启用，分析结果不具备业务指导意义。
三、业务模式优化
在机场特定的商业环境下，为了更好地匹配商品和旅客的需求关系，以促进机场商业运营效益。需要从商家需求出发，通过数字化重新塑造机场、旅客和商家的关系，实现价值转型。需要从业务模式和数字化系统两个方面进行优化，业务模式层面主要从以下四个方面进行优化：
组织模式的优化：为了提高商家销售业绩，机场利用自身流量为优势为商家提供营销服务，让旅客能够找到他们想要的产品，也使商品增加在旅客面前曝光的机率。机场需要搭建专门营销运营团队，将旅客服务与机场商业营销作为产品整合对外营销，统筹机场线上线下营销运营事项，对整体服务产品的运营做出规划，提供面向旅客的服务与商业一体化营销。地服、商管等业务部门共同参与，各自负责本部门的产品，负责设定部门的运营目标、提交运营方案、落地执行以及申请全年的运营预算。机场营销运营团队可采用委托第三方运营、联合运营和自主运营三种模式，三种运营模式各自的优缺点详见表3-1，各机场可根据自身实际情况进行模式的选择。组织模式的优化为商业流量经营提供了组织层面的基础支撑，确保营销活动顺利执行。
表3-1三种机场商业营销运营模式优缺点对比
运营模式
优点
缺点
委托第三方运营
1)宏观层面有利于整个项目的统筹规划和协同运作。
2)第三方拥有专业运营团队，专业性和针对性强。
3）工作范围和责任界限清晰。减轻业主方运营压力。
1）承包商责任大，风险高，项目的收益、质量完全取决于承包商的经验和水平。
2)核心数据开放程度受限，不利于业主对对设计和细节的控制。
3）业主资金压力大。
联合运营
1）相比于委托第三方运营资金压力小。
2）通过第三方运营团队快速搭建运营体系。
3）可以通过联合方式逐步培养机场自有运营团队。
1)需与联合运营方共享运营成果。
2)联合运营方在一定程度上享有运营决策权利。
自主运营
1)有效解决了建设、运营责任分离的矛盾。
2)机场自身的营销能力得到了积累和固化，最终沉淀为公司的能力。
1）运营团队周期长，参与单位多，需要大量高素质运营人才。
综上，业务模式的优化是为了实现通过服务来导流，培养旅客线上寻找机场服务的习惯，通过数据细化旅客画像，分析确定目标客群，最终应用精准营销实现真正的流量变现。通过新的服务模式，促进商家与机场之间的关系，使得服务更加敏捷，营销更加精准。当然为了实现业务模式的转型数字化系统的支撑是必不可少的。
四、数字化系统的支撑
业务变革需要数字化手段实现，本质上是通过数字化手段促进旅客、商家（商品）、机场三者之间的连接，通过数字聚合实现价值聚变，因此需要有服务旅客的多渠道触点，便于旅客与机场、商家（商品）的无缝连接；同时也需要对旅客进行精准画像，实现商家与旅客的深度连接。因此数字化手段支持商业流量经营转型的整体架构如下：
图4-1数字化系统支撑整体架构
（一）旅客全流程服务平台
图4-2旅客全流程服务场景服务场景触点
倾听（Listen）：开放的企业边界，连接多种社交媒体平台，通过数据接口API，提供统一的服务入口。实时感知旅客动态，倾听旅客声音。主动关怀旅客，及时获取旅客服务请求。提供有价值的服务产品，满足旅客个性化的服务需求。
服务（Action）：根据服务请求和预定义的工作流引擎，实现服务流程的后台流转。设置抢单与派单两种电子工单模式，实现旅客一对一专属服务。实时监控旅客服务资源，合理分配闲置资源，结合航班、旅客动态，及时协调楼内资源调度，提升楼内资源利用效率。
反馈（Feedback）：提供服务提交的反馈信息，实现服务流程的透明化。提供服务监督、KPI管理、服务请求管理、楼内服务事件跟踪处置。
图4-3航延服务系统后台处理流程
（二）会员营销平台
1.会员体系
实现机场商业数字化运营，助力机场运营增收的核心是建立一套全渠道会员系统，沉淀会员数据。具体措施包括：
l与旅客建立更多互动连接触点、搭建全渠道会员体系，沉淀会员行为数据、基于数据构建会员画像标签，实现精准化营销活动运营。除了机场自营的小程序、APP外，协调第三方外部合作渠道数据与机场会员数据的融合。
l通过采集会员数据，将数据进行汇总、清洗、打标、建模、呈像，形成统一的会员画像，让企业对会员通过数据洞察的方式看得见、摸得着，可量化、可决策，真正将会员变成数字资产。
2.营销体系
通过建立融合旅客服务平台中的营销体系，能实时整合机场内部以及第三方外部合作渠道的机场商业营销管理，实时获取旅客动态数据，提供服务和营销一体化能力，使营销能以润物细无声的方式嵌入服务过程之中，让旅客能够很自然地在享受服务的同时接受机场提供的营销推荐。
l实时捕获会员与航站楼商业综合体的交互行为，结合会员消费习惯和会员标签，主动向会员发送针对性的关怀信息、精准营销推荐信息，通过场内的精准营销为商家创造消费转化机会，适配会员需求促成消费，从而提升场内商家的营收，实现会员变现，以此帮助品牌招商以期增加商家的租金。
l通过精细化的运营沉淀会员，管理会员全生命周期过程，实现会员平台与营销平台的统一，实现机场、商家以及外部资源的交互、融合，提升机场会员权益。在会员成长的各阶段采取针对性手段精准定位会员的需求，促进会员忠诚转化，提高会员黏性和价值，为会员提供具有机场特色的商业服务和舒心愉悦的服务体验。
图4-4会员营销平台运作体系
（三）商业赋能数据中心
建设商业赋能数据中心解决数据采集和数据智能分析应用的问题。通过数据采集、数据清洗关联、分析计算和数据挖掘，打破数据孤岛，形成统一融合的全景信息视图，为智慧运营提供坚实数据能力支撑。
图4-5商业赋能数据中心数据标签体系
数据采集使用统一的数据采集渠道，制定统一的数据标准，兼顾PC端和移动端，对不同的数据源进行数据抽取，统一汇集到数据中心之中，按照业务主题进行数据建模，形成消费者模型、权益模型、营销模型、导购模型、门店模型、交易模型，然后搭建整个标签体系，做成消费者标签，门店标签，导购标签，为数据分析和展现提供数据支持。
五、结语
随着人工智能、大数据、云技术等新技术的关键突破，机场商业流量经营模式的数字化转型为机场和商家提供了一条解决后疫情时代危机的新思路。通过融合线上服务与营销平台，机场获得了更多触达旅客的途径且积累了有效的用户数据，引导线下的流量转化为线上有价值的流量。旅客通过统一的入口便能更全面掌握机场所提供的服务和产品以满足其个性化需求。商家营销推广的渠道更加丰富，增加商品发曝光率，提升旅客进店率和转化率，从而实现营收增长。旅客、商家、机场三方实现共赢。
因此，机场商业的数字化转型本质是通过数字化手段促进旅客、商家（商品）、机场之间的连接。通过商业流量经营的业务数字化，为旅客提供便利，为商家数字赋能、为机场经营提供数字管理视图，从而实现流量价值的转化。（作者：柯翔）
参考文献：
[1]蒋丽华.疫情影响背景下传统商家云营销转型的机遇与挑战[J].中国市场,2020(34):13-14.
[2]冯瑞霞.精准谋发展协同创未来探索首都机场商业精准营销之路[J].空运商务,2019,No.408(05):46-48.