所有的私域策略和产品设计，都要基于用户旅程和业务流程生长出来。
无论是自己操盘还是作为咨询顾问，她都会不断梳理和更新这一链路。虽然大的逻辑相同，但在实际操作中，随着产品变化、门店变动，或是经营模式从加盟经销转为直营，都会出现新的情况。
悠然行知增长主理人、前流量池营销系统负责人
前水滴保私域负责人
过去三年我与大量业内人士沟通时，大家的理解也都不尽相同。因此，我很想先和大家明确“私域增长”的定义，因为这影响到后续如何执行和看待这件事。
我认为，“私域”是基于用户旅程，沉淀品牌自有流量池，并通过精细化运营，实现企业增长的模式。
这里有几个关键词。首先是“用户旅程”，无论是在咨询还是业务中，我都会不断梳理和更新这一链路。
其次是“品牌自有”，强调“自有”是在于，我们需要自主运作，并且数据留存在自己手中。这样，当我们需要利用数据进行分析，形成策略指导时，这些数据是我们可以调动的资源。最终达成的结果是：用户认的不是某一个博主的推荐、某一次的优惠活动，而是认可品牌的价值。
最后是“企业增长”。为什么说“一把手工程”很重要？因为用户旅程不是单一业务团队能兜底的。需要一个视角全面的高层领导，尤其是在涉及线下门店、线上门店以及渠道等长链路业务时。如果业务负责人没有全链路视角，就很难理顺整个流程。也因此，私域必须是一个高层重视的战略级项目。
顺着刚才讲的这些，这里有一个“私域增长三角模型”，包含方法论、系统、组织三部分。当然它也可以对应到整个增长的大框架。
私域增长方法论基于用户流程和业务流程。如果涉及经销商业务，可能还包括产品生产流程。我们需要搞清楚整体商业模式和流程，找到适合自己的增长点，这些增长点来自于市场和业务的反馈。支撑方法论落地的是增长系统和增长组织。
如何确保用户收到他们想要的、应该收到的，或是我们预测他们未来可能感兴趣的内容？这背后需要一个强大的CDP系统，它包括标签、埋点以及对前端推送的管理。据我所知，市面上做得好的系统并不多，可能就那么几家。如果公司有能力，自研系统是更好的选择，这样所有数据都能保留在自己手中。
再来看看增长组织。在过去三年做咨询服务的过程中，我发现虽然我们的客户都是行业头部，但当他们想要做私域并搭建自己的团队时，一大半的企业都是很摇摆的状态。真正拉起10人以上团队、大刀阔斧去干这件事的企业更是寥寥无几。当然，我接触的更多是传统企业。
也就是说即使是大企业，他们对这件事的态度也是试试看，老板最关心的是如何快速看到效果。这个问题我也问过自己很多遍，并回顾了自己操作的过程。我们给出的答案是“不可能”。这是一个非常残酷的事实。
如果我们增长组织的能力和资源投入有限，那么效果可能微乎其微，甚至没有效果。一般来说不可能在三个月内看到成效，即使全力以赴搭建这套系统，三个月也只是一个起点。私域这件事没有外界想象的那么简单，落地执行也没有老板想得那么轻而易举。
在年底这个节点，大家都到了定目标的时候，计划好明年要怎么做。我们都要养团队、养公司、需要资金，所以大家要关心实际的营收问题，比如GMV收入和用户规模，这些都是相辅相成的。关于ROI，它代表着利润的好坏。
针对每个环节的关键数据指标，正常的运营应考虑拉新率、留存率和转化率等比率，以评估整个漏斗的质量。我们要基于这些关键指标设计运营策略，推动用户跃迁。每一步动作都是为了让用户进入下一个阶段，如果用户未能跃升，很可能就会流失。
02基于用户旅程：精细化运营的底层逻辑
回顾水滴保的项目，一个重要转变是在业务链中加入了一个看似衔接、实则能形成闭环业务的环节——沉淀私域用户。同时，在整个业务流中抓住了用户旅程核心，并制定相应策略。
由于前端已经购买了短期保险，用户对保险的认知程度、线索等级和质量都较高，后端长期保险的转化率自然会比直接投放的要好。
我接手这项目时，平台流量充足，引流这块“捐款类”信息流投放是主要部分。由于捐款需要实名制，我们能够获得筹款人的实名信息和在水滴的在保状态；同时这批用户对健康风险和保险也有基本的认知。
首先，我们提供不同的短期保险作为赠品，因为短期保险种类繁多，如旅游意外险、疫情期间的抗疫险等。这些保险有效期短，但人们出于“不花钱还能有点用”的想法，一般会接受。
其次，我们通过活动钩子，如线上保险问诊优惠、VIP问诊等方式吸引用户，还有旅游险福利和限时免费咨询。
保险属于高价低频产品，因此还需要对用户进行保险认知普及，我们会通过发文或拉群上保险认知课的方式进行孵化。保险配置的原则是先为家庭的顶梁柱购买保险，如果用户愿意，我们可以为全家提供全案咨询。
此外，在社会性危险事件发生时，我们还会强化用户对保险的认知，通过故事案例讲述保险的重要性。例如，一位大哥购买了重疾险，他购买了一些附加服务，让保障可以以性价比很高的方式覆盖家人。他购买后不久就患上了甲状腺癌，虽然不算重症，但他仍然获得了赔偿，而且以后也不用交保费，孩子的重疾险保费也免了。这种故事一般对用户有很大的触动，因为你永远不知道风险何时来临。
通过以上方式，我们获得用户信息后，会进行产品组合推广。推广顺序是健康险、意外险在前，逻辑是先保证人身安全，然后再考虑理财险等特殊险种。
这些策略被放入我们的系统中，每天自动运行，我们每天观察转化数据。短期保险的领取和购买是一个快速响应的过程，基本上在推送后三天内的转化就占80%的GMV。期间，我们还会及时根据数据调整策略、话术和文案。
回顾这个案例，当时我的业务团队虽然只有两个人，但是可调用的资源非常多，还有几个实习生负责账号管理。我们有几百台设备，7*24小时不停运转，我们甚至周末也要轮换值班。如果数据跑不出来，我可能会让数据分析师加班。
那时，我还没有意识到团队对业务的重要性，我认为只要去做就行了。但当我作为咨询顾问，辅导别人去做这件事时，困难开始出现。
新能源汽车是我参与的第一个项目，也是我跟进最久的项目。汽车行业普遍特点是高价低频，决策周期长。“如何缩短用户的成交周期”是我们做这个项目的关键点。
在新能源汽车用户旅程中，“试驾”是决定用户是否购买的关键环节。如果用户愿意到店试驾，说明他们购买意向很强。因此，我们首要任务是让用户到店试驾，其他信息可以在试驾过程中提供，以促成决策。这需要结合线上内容运营和一线门店的沟通，确保门店理解这些策略。我们需要深入考虑如何帮助门店提高效率和最大化利益。
当时，我们提出让“总部、门店、销售”每个环节都做该做的事，互相赋能而非冲突。
总部提供运营指导手册，包括如何将销售加入私域、提供物料、运营话术、用户标签和画像描述，以及潜在客户和新车主的推送SOP。总部还会为门店提供结合私域的标准化行业流程，帮助门店沉淀自己的用户池。
当用户进店时，店员需要主动告知用户，扫码加好友有哪些好处：比如获取产品的详细信息和权益解读，也不会不定期收到门店快闪活动通知或礼品券等信息。那么，对于当天没试驾的用户，在离店之后收到消息，都可能会问问题，销售也就能够有由头再次发起试驾邀约。
对于销售人员，也不应完全自动化。购车毕竟是一项大宗交易，理应提供人性化服务。可以依赖工具进行一些程序化工作，如自动打标、分层内容推送。但我们仍保持人工的问题回复，以确保与客户个性化、有温度的沟通。
最后，我想补充一个常被忽视的问题——供应商管理。国内的软件供应商通常很被动，只按甲方的具体要求行动，毕竟对他们而言，开发代表着人力和成本的投入。
因此，一个企业即便没有内部开发团队，也应该组建一个小团队来管理供应商。这个团队虽小，但要覆盖业务把关和验收、项目协调和技术监督等方面。只要过程管理充足，专注于关键环节的把控，无需涉足具体的开发，便能高效管理多个项目。这样的安排对于项目交付而言是较为理想的。
PS：
2、在私域行业大调研，及《全是变化的信号：2025私域趋势白皮书暨年度调研报告》基础上，见实团队将展开更多细分行业的私域运营报告，。