导语：如何才能写好一篇汽车企业经营管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
汽车经销商随着汽车产业的发展而不断成长，国内出现了部分大型汽车经销商朝着多品牌、规模化、集团化发展。但是很多大型汽车经销商在发展过程中遇到了管理上、战略上的瓶颈，面临着进一步发展的方向性、战略性抉择。汽车经销商必须建立一套完善的客户关系管理系统才能在将来的汽车市场中站稳脚跟。一定要根据自身企业的特点、行业的特点、地区的特点，选择最适合本企业的经营发展管理模式。
一、构筑汽车经销商发展战略模式
未来中国汽车市场价值将流向产业链下游（物流、服务、金融、贸易领域等），而中国汽车产业恰恰缺乏服务、贸易、物流、金融领域战略管理和组织的经验。在提前开放服务、贸易、物流、金融领域的背景下，对于中国汽车经销商而言，是一个巨大的机遇，尤其是一些大型汽车经销商，在充分利用自身的资源的基础上，可以考虑集成现有非制造领域即汽车产业链下游的产业资源，与优势企业、跨国公司开展合作竞争，在服务、贸易、金融领域开展深层次的战略合作，建立区域性的服务、贸易、金融网络体系，实现规模经济效应，共享产业链利润。
汽车经销商应充分整合自身的营销资源、资金资源、品牌资源，形成一种合力，建立以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式相结合的独特发展战略模式。以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延，从而建立以汽车市场为基础的服务模式；同时利用资本运作的优势，把握汽车金融发展契机，建立起以资本为纽带的资金运作模式；不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力，建立起以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式。这些汽车经销商发展战略模式相辅相成、互相促进，是整个汽车经销商发展战略资源系统的主要组成部分；以营销、资金和品牌三种资源为纽带，全面提升经销商自身独特的竞争优势，提升核心竞争力。
1.以汽车市场为基础的服务模式
以汽车市场为基础的服务模式是指以顾客满意为导向，立足汽车市场，提高服务满意度，不断深化汽车销售服务的内涵和外延的一种服务模式，主要包括汽车销售、汽车维修服务、二手车经营三种模式。
（2）汽车维修服务模式。通过建立一套权威的、社会认同的汽车维修服务标准，作为汽车维修服务的模式输出，比如24小时快修店的特许经营、小区汽车物业管理和零换乘的停车场管理等模式：24小时快修店的特许经营模式：加快建立维修网点的速度，争取尽早占据区域汽车快修服务的龙头老大地位。小区汽车物业管理的模式：集停放管理、保养清洗、快修服务、整车直销、汽车咨询、短期租赁为一体，将VIP个体集成为VIP群落，实现口碑营销的效果，从而确立区域内中高档小区汽车物业管理的领先者地位。也可考虑与专门的大型房地产商、物业管理公司开展合作，充分利用其专业的物业管理的经验和市场能力。零换乘的停车场管理模式：应该配合城市公共交通发展的远景规划，充分利用良好的政策背景与其他社会资源，参与城市环线周边零换乘的停车场建设。城市交通负荷问题与停车场多元服务（加油、清洗、快修）的需求将使得零换乘的停车场管理带来丰厚的利润。
2.以资本运作为手段的资金运作模式
以资本运作为手段的资金运作模式主要包括投融资、汽车金融和兼并扩张三种模式。
（1）投融资模式。汽车经销商作为一个企业集团要做大做强，迈向现资管理的企业集团，则需要采纳多种资本运作模式，获取多种投资，从而改变大型经销商原来单一的股权结构，塑建多元投资、多元管理、多元监督的企业模式。投融资模式建议的发展路径可以是：依托大型经销商自身的优势，大胆引进外来投资，学习资方先进的管理体制，获取国际品牌的有力支撑，接受国际资本的监督和扶助；同时展开管理者内部融资方式的有益尝试，通过共同事业、共同利益的激励，有效提升企业管理者、员工的忠诚度，优化企业产权结构；在真正意义上推行现代企业管理体制，建成以服务于汽车市场为基础，以资本运作为手段，以品牌发展为目的的投资管理公司。
（2）汽车金融模式。汽车经销商在开展汽车金融业务时需要经销商的领导层发挥聪明才智，引领行业标准，推动法律政策的支持；需要与具备相当汽车金融业界经验的合作伙伴，共同孵育中国汽车金融的标准与模式。在汽车信贷消费领域，经销商应该在倡导：三零模式（零担保、零首付、零利率）的基础上，积极寻找国内外银行以及与其他金融机构合作。着力拓展业务领域，通过的模式开展汽车保险业务，逐步成为国内几大保险公司的一级，而不是直接介入汽车保险行业。
（3）兼并扩张模式。汽车经销商可以通过资产运作的方式，着力吸收并拓展一些具有发展潜力的业务和下游企业，从而进一步巩固和增强自身的核心竞争力。通过投资管理的合作方式，从而确立市场竞争中的领先地位。
3.以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式
汽车经销商以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式是指不断丰富和完善品牌的内涵和外延，提升知名度、美誉度和满意度，从而提升核心竞争力的模式，主要包括品牌联盟、品牌产品和品牌娱乐业等一系列品牌发展模式。
（1）品牌联盟模式。通过与其他汽车销售领域企业和汽车金融机构等强势品牌结成战略联盟，不断寻求双赢效果；通过以把握市场客户为价值开展交换与合作，集成双方的客户优势、资源优势，开展资本渗透、开发创新的业务和模式，如品牌连锁经营、特许经营等。
（2）品牌产品模式。可以通过品牌产品的开发和销售来实现大型汽车经销商品牌的具象化和形象化，更好地实现品牌延伸策略。通过服务和品牌的具象化来更好地支撑其品牌内涵，通过把握渠道、针对市场的需求变化，为顾客定制和改装各类汽车提升经销商品牌满意度；同时也可以考虑对国内中小型的改装厂商提出品牌的要求；牢固控制品牌产品的影响力。
二、集成三种模式加强汽车经销商企业经营发展管理
大型经销商应充分整合自己的营销、资金和品牌等优势资源，在通过对以汽车市场为基础的服务模式、以资本为纽带的资金运作模式、以品牌发展为导向的核心竞争力培育模式的塑造的基础上，运用系统集成的理念，把三种模式集成为一个统一的不可分割的发展战略模式系统，通过行业标准的建立，管理模式的输出，不断提升大型经销商的核心竞争力，走上健康发展道路。
在提升品牌服务能力过程中，应该贴合目前企业的现实状况，通过对目前工作的检查―总结―计划―执行―检查进行循环的提升。加强对服务现状的检查和反省是服务能力提升的第一步，在管理过程中检查问题的方式有很多种包括企业内部的定制调查，针对企业内部通过定期收集经销商反馈问题检查自身服务流程和管理的现状。同时各经销商内部可以建立其服务调查的体制，通过回访等方式对客户进行调查了解服务过程中的问题点，为后续总结改善提供依据。
近年来，随着人力资源成本、融资成本、原材料成本的不断上涨，市场需求放缓，企业的生存面临更多的挑战[1]。矿业市场低迷，竞争的加剧更是给矿车制造企业带来巨大的冲击。矿车制造业越来越希望通过管理降低各项成本、提高市场竞争力以在严峻的经营环境中求得生存。
A矿车制造企业，主要从事矿用车辆、工矿电机车以及产品备件的生产与销售。其产品除畅销国内矿山，还出口至海外市场。但是，公司的快速发展也暴露出许多问题，其中生产成本居高不下、管理松散，加上全球矿业市场的低迷订单减少，企业近几年一直处于亏损的边缘。如何降低产品成本、提高利润在激烈的竞争中生存下去，成为公司亟待解决的问题。
该企业为澳大利亚市场矿山配套生产矿用自卸车车斗，其主要竞争对手为当地一家车斗生产企业。如图1所示，是A企业的矿用车斗图形。
2.研究思路与方法
本文基于上述介绍的A公司面临的成本压力，将从采购作业成本管理、设计作业成本管理、生产作业成本管理和物流作业成本管理五个方面，着手分析研究A公司降低成本的策略并提出相应的改善方案。以下是分析和改进过程：
2.1采购作业成本管理
2.1.1国产钢板与进口钢板的价格存在差异。在保证产品质量的前提下，通过设计分析、检验，最终采取关键部位使用进口钢板，非关键部位如司机室上的防砸板使用国产钢板的方案降低原材料成本。
2.1.2根据价格、服务和质量选择供应商，建立稳定、默契的供应系统，实行必要的招标采购，实现原材料供应的低成本和稳定化，实施适时适量采购，减少原材料库存、缩短提前期。
2.2设计作业成本管理
国外有资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段。重型矿用自卸车主要用于矿山及重大建设工程的运输，车斗作为主要的承载体，需要装载重达几百吨的矿料或土方，受力十分复杂，需考虑不同情况下的刚度，强度和耐磨性等功能。因此，在保持现有车斗的刚度和强度，如何减轻车斗重量，节约原材料成本，成为精益设计成本管理的主要内容。
若在A公司运用精益设计成本管理理念，采用新的设计思路，在合理确定车斗的边界条件和载荷工况的前提下，对车斗的结构进行改进设计，将车斗的形状由矩形车斗改良为圆弧形车斗，将原材料重量降低了10%。实验证明圆弧形车斗在不影响车斗整体刚度，强度的前提下还提高了车斗的使用效率和延长了车斗的使用寿命。
产品在设计时应考虑到材料的合理利用，充分考虑产品的加工工艺性和经济性。企业在设计环节就要剔除不增值的活动和不必要的流程，同时需充分了解客户、供应商和现场的需求，力求一次就把设计工作做好，消除设计变更造成原材料和其他物料的浪费。
2.3生产作业成本管理
精益生产成本管理是在生产制造环节降低成本的活动，对于制造型企业来讲，在所有的成本管理阶段中，生产成本管理无疑非常重要。生产成本管理的好坏直接关系到企业的竞争力。
主要从以下几个角度进行企业的精益生产成本管理。
（1）矿车车斗需要装载重达几百吨的矿料或土方，车斗底板需承受较强烈的物料碎石冲击和强烈的磨粒磨损作用，要求其具有高的强度、硬度、耐磨性和较高的冲击韧性。并且车斗采用的是钢板焊接组成的形式，车斗承载的载荷以及复杂的受力要求高水平的钢板焊接技术。这就要求企业优化焊接工艺。高水平的焊接工艺不但提高矿用车斗的质量、缩短焊接工时，还能降低人工成本。所以要加强对焊接职员的培训，监督培训项目的执行情况，并对职工的工作表现进行工作考核。
（2）返工不但干扰了生产活动，还需要花费返工费用，造成资源和设备的极大浪费。加强生产过程中的质量控制能降低返工率。聘请第三方监造能解决这个问题，同时专业认证的第三方监造能满足顾客对产品的质量要求和产品的信心。将第三方监造服务实行外包制，有利于明晰各自的责任也利于缩减成本。
2.4物流作业成本管理
3.研究结论与启示
一、现代营销理念内涵
营销的目的是更加了解和认识产品面向的顾客，并且根据顾客的需要不断的优化产品和服务，最终实现产品的自我销售。现代营销理念是在营销内涵上发展起来的，根据现代企业经营管理模式的实际形成的企业产品营销观念，是一个企业在经营过程中根据企业的实际和产品的特点选择的营销经营思想。随着市场环境的不断变化，现代营销理念也随之不断改变，当前常见的现代营销理念主要有三种，即以满足市场需求为目的的4P理念，以顾客满意度为主要目的的4C营销理念以及以建立顾客忠诚度为主要目的的4R理念，这三种现代营销理念在汽车企业的发展中起到不同的作用，有的汽车企业追求市场占有率，有的汽车企业追求顾客满意度，有的汽车企业追求顾客忠诚度的维系，汽车企业不同的发展战略和发展思路选择不同的营销理念，现代营销理念对企业行业的发展产生了深刻的影响。
二、现代营销理念对汽车企业发展的重要意义
（一）现代营销理念能够优化汽车企业发展的市场结构
不论是哪一种现代营销理念，都蕴含着一条十分重要的营销原则，那就是要不断的丰富产品服务内容和服务项目，不断提高顾客对产品的信赖和支持，培养企业顾客的忠诚度。汽车产品具有较高的耐用性和高技术特点，加上汽车消费市场发展的不断成熟和汽车消费群体对产品服务要求的不断提高，采取现代营销理念能够有效地优化汽车产品的市场结构，为汽车企业的经济效益提高奠定良好的基础。首先，汽车产品具有其独特性，在营销过程中，必须将有形的产品营销手段与无形的服务营销手段进行紧密的结合，延伸汽车营销服务的广度和深度。其次，现代营销理念还能够有效地实现汽车企业发展战略的个性化，满足消费群体的个性要求，进而在整体上全方位的优化汽车服务营销体系。汽车的服务产品种类繁多，类型多样，信贷、保险、维修保养、技术指导以及评估转让等等都可以纳入到汽车营销服务体系当中，强化顾客对汽车企业依赖，不断优化市场结构，增加市场竞争力。
（二）现代营销理念对企业发展战略选择具有十分重要的意义
现代营销理念对企业竞争战略的选择具有十分重要的意义，汽车服务营销的目的是在汽车企业和汽车消费者之间建立互相依赖、互相信任的关系，由于汽车产品的特殊性，这种相互依赖、相互信任的关系应当长期的，并且要在这种长期的关系下保证合作双方的共同利益。汽车企业要从顾客终身价值的角度出发开展营销服务，要明确在长期的合作关系中能够在顾客身上获得多少利润，汽车企业的利润服务应当建立在顾客价值体现的基础上，从双赢角度出发，确定汽车企业和顾客之前的长期伙伴合作关系，在这种营销思想下，汽车企业要从长远角度出发进行企业发展战略的制定，企业经营的目的不在是一次性价格的获得，而是顾客忠诚度培养和满意度提高方面制定企业发展战略。
（三）现代营销理念对企业发展价值取向产生积极影响
现代营销理念尤其是随着4C营销理念和4R营销理念的发展，对汽车企业发展的价值取向产生了较为深刻的影响，汽车企业更加注重汽车产品的售后服务，并且建立了以诚心和耐心建立全方位顾客服务的营销文化理念，为顾客提供超值服务。为顾客提供超值服务，就是汽车企业提供的服务能够超出消费者的预期，不论是通过汽车产品的利益折让，还是为顾客提供超常规服务，要在保证基本经济利益的基础上为顾客提供超越心理预期的营销服务产品，然后基于这一价值取向确定汽车企业的发展战略。
三、现代营销理念下的汽车企业发展战略和对策
（一）买断式汽车企业发展战略
（二）汽车企业的俱乐部营销模式
（三）网络营销与实体店营销相结合的发展模式
（四）坚持以顾客利益为中心
结语：
建设风险管理文化
一汽集团倡导“风险无处不在”的意识和理念，做任何工作首先要考虑风险，能不能承受，然后再决定干不干，怎么干。多年来，一汽集团反复通过党政联席会、党委扩大会议、高级经理和管理人员以及业务骨干的风险管理培训班、集团各种宣传媒体，自上而下传播和灌输这一意识和理念。
要把风险无处不在的意识和理念在一个特大型汽车企业牢固树立起来，形成一汽独特的风险管理文化，仅靠传播和灌输是远远不够的，还必须融入制度，变成日常行动和习惯。四年来，一汽集团陆续制定和实施了《战略管理程序》《品牌管理流程》《产品生命周期管理流程》《乘用车产品诞生主流程》《商用车产品诞生主流程》《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》《金融衍生业务管理规定》等重要管理标准，力图通过管理标准的执行，达到控制重大经营管理风险的目的，使经营管理和业务人员在日常工作中能够养成自觉控制风险的行为习惯。
以《企业经营管理业务活动方案的风险管理流程》实施为例，该管理标准要求所有重要和重大经营管理和业务活动在方案策划阶段（方案包括：规划、计划、可研报告、立项报告、设计方案、实施方案等），就要进行风险评估，提出风险应对策略和应对措施。目前，一汽集团已经基本做到，凡是需要经过集团党政联席会议和发展规划委员会审议和批准的重大投资项目，如果在报批方案中没有风险评估和风险应对措施等内容，就作为否决项不能通过集团公司党政联席会议、发展规划委员会的审议和批准。
由此一汽集团的风险管理文化初步建立起来。
基础管理工作“组合拳”
企业中的重大风险一般都是系统性风险，不是靠单一措施能够解决的，应从加强基础管理工作入手，采取“组合拳”来管控重大风险。近几年，为实现自主品牌发展战略目标，防范各方面的重大风险，一汽集团侧重从组织体系建设、管理标准建设、流程绩效指标体系建设等基础管理方面采取系统性解决措施。
（一）根据集团新的功能定位，加快组织结构调整，防范可能因此而引起的重大风险。
“十二五”期间，一汽集团投资力度比较大，投资项目比较多，为了强化集团对投资项目实施阶段的管控，保证项目如期投产，一汽集团组建了发展部，全面负责投资项目和生产准备项目管理。
随着国内汽车市场竞争加剧，走出国门，拓展适合的海外市场，寻找新市场空间已是必然，为实现一汽海外发展战略，一汽集团组建了海外事业管理部。
为了强化集团的经营控制功能和资金运作能力，满足内控“不相容”岗位分离的要求，一汽集团把财务控制部拆分为经营控制部、财务管理部和资金管理部。
近两年，一汽集团通过集团功能重新定位，组建、调整和完善组织结构，不但强化了集团管控能力，同时也有效规避了组织机构设置方面的重大风险。
（二）建设和完善管理标准，从流程和制度层面防范重大风险。
管理标准建设是企业基础管理的重要组成部分，其作用就是规范企业经营管理和业务活动的流程、程序、工作标准和职责分工，保证企业经营管理和业务活动合规和受控。近两年，一汽集团在管理标准建设方面主要采取以下几项措施。
一是建立管理和业务流程结构框架和管理标准框架。首先对现有管理和业务流程开展分析，进行价值链梳理，理清主要业务间彼此关联关系；然后对标大众和丰田等国际一流汽车公司，研究和分析其管理和业务流程，找出国际一流汽车公司有而一汽集团缺失的重要管理和业务流程，如“设计愿景和战略”“对知识、改进和变革进行管理”流程等，绘制出一汽集团业务地图；基于业务地图，再对管理和业务流程进行分层，形成了完整的管理及业务流程和管理标准结构框架（一级流程15个，二级流程85个，三级流程900个）。
（三）建立和完善流程绩效指标体系，解决重大风险预警问题。
流程绩效指标体系是检查衡量管理和业务流程是否达到目标的一种有效工具，对流程风险具有可量化的风险预警功能。
一汽集团在建立和完善流程指标体系过程中，一是根据已确定的管理流程结构框架，对原来已有的指标项进行重新分析、识别和优化，同时对标国际一流汽车公司，借鉴并引入一些关键的缺失指标项，形成一个更科学和适宜的指标项体系。
二是给指标项赋值，即确定指标值。指标值高低标志着企业管理水平和竞争实力的高低，根据要成为“国际重要汽车制造商，销量排名世界前10”的战略目标，一汽集团已经把国际一流汽车公司指标值作为追赶目标。下一步，将组织流程责任部门制定分阶段实现目标。
建设风险管理信息系统
风险管理信息系统建设是《中央企业全面风险管理指引》提出的一项重要任务，是提高重大风险管控水平和能力的重要手段。一汽集团十分重视风险管理信息系统建设，经过四年的探索和实践，在重大风险管控方面取得一定成效。
（一）重大风险评估信息化
2009年一汽集团设计、开发了“风险管理”模块。该模块共由业务流程梳理、风险分析归集、风险管理应对、风险展示等6个子模块构成，使用范围覆盖一汽集团所有职能部门以及自主品牌的分、子公司；一汽集团每年的风险管理初始信息收集、风险分析、风险评估等工作都可在系统上进行，并自动生成集团级和分、子公司级风险坐标图。
（二）重大风险解决措施管理信息化
一汽集团建设了“工作计划”系统，集团历年重点工作计划都可在系统中完成编制、审批和检查，并具备完工日期提前提示功能和完成状态显示功能。为加强重大风险解决措施落实力度，2011年一汽集团首次将集团重大风险解决措施纳入“工作计划”模块。
在此基础上，为了实现重大风险管理状态的在线监控和管理，一汽集团对已有的“企业运营驾驶舱”进行整合开发，增加了风险管理功能。在驾驶舱系统“体系建设”模块，每一项集团重大风险及解决措施都有集团领导班子成员分工负责，每一位班子成员至少负责一项或一项以上重大风险。重大风险状态用红、绿、灰色灯表示。风险应对措施未完成亮红色灯，风险应对措施按规定完成亮绿色灯，风险解决措施正在实施过程亮灰色灯，首次实现了中高层管理者对重大风险解决措施完成情况的在线动态监控。
每年10月至12月，一汽集团开始组织评估下一年度重大风险，并制定风险解决方案。风险解决方案主要包括风险描述、原因分析、风险应对策略和风险解决措施。
风险解决方案中的风险描述、原因分析、风险应对策略等均录入“驾驶舱”系统，风险解决措施则进入“工作计划”系统。由于“工作计划”系统与驾驶舱已实现对接，风险解决措施随后全盘导入“驾驶舱”系统。
建立重大风险管控考核评价机制
做好任何工作都离不开检查和考核，推行全面风险管理也不例外。为了保证重大风险管控措施落到实处，一汽集团从三个方面加强检查和评价考核工作。（一）风险管理领导小组定期听取风险管理工作汇报。
一汽集团风险管理职能部门每年年末对全年风险管理工作形成报告，并向主管副总经理汇报；每年1～3月编写全面风险管理报告，对上年度重大风险管控情况进行总结，提出本年度重大风险评估结果和风险解决方案建议，4月向集团风险管理领导小组汇报并获得批准和指示。对由分、子公司承担的重大风险解决措施，其完成情况则由一汽集团经营管理运行控制评价小组进行定期检查和评价，评价报告上报分、子公司的董事长。
（二）风险管理职能部门定期检查和监督。
[关键词]出版企业图书库存经营管理
1我国图书库存现状
长久以来，图书库存问题一直困扰着出版企业，根据有关统计资料显示：2006年全国新华书店系统、出版社自办发行单位年末库存44.59亿(册张份盒)、524.97亿元，与上年相比数量增长4.98％，金额增长8.71％。2007年末库存44.78亿(册张份盒)、565.9亿元，与上年相比数量增长0.43％，金额增长7.8％。2008年末库存51.1亿(册张份盒)、672.78亿元，与上年相比数量增长14.11％，金额增长18.89％。由此可见，我国图书库存逐年增加，2008年的增长率更是达到惊人的两位数。
与此同时，有关数据显示：2006年全国新华书店系统、出版社自办发行单位出版物总销售156.53亿(册张份盒)、1290.94亿元，与上年相比数量下降0.91％，金额增长4.97％。2007年总销售161.19亿(册张份盒)、1366.67亿元，与上年相比数量增长2.98％，金额增长5.87％。2008年总销售166.43亿(册张份盒)、1456，39亿元，与上年相比数量增长3.25％，金额增长6.56％。从这里我们可以看出，2006年销售率没有增加，2007、2008年虽然有所增加但远不及库存增长率增加得快。销售增长率与库存增长率之间的差额在理论上将成为今后的库存，因此，图书供求矛盾十分严峻，解决图书库存问题将任重道远。
2高库存的成因
图书在与读者见面之前要经过产品设计、原料采购、生产、仓储运输、批发零售、订单处理等环节，由于各环节存在大量不确定因素而产生风险，出版企业需要一定的库存量作为保障。库存是一把双刃剑，在抵御风险的同时也可能由于高库存阻碍企业的健康发展。产生高库存的原因十分复杂，其主要原因见表1。
内因决定外因，且影响库存因素的部分外因已超过出版企业可以掌控的范围，所以，本文重点论述引起出版企业高库存现象内因的解决办法。从表1对高库存形成原因的分析可以看出内因主要有两个：信息不对称和经营管理能力不足。要解决图书库存高涨的问题，必须从解决这两个主要原因入手。
3“他山之石，可以攻玉”
在解决图书高库存的问题上，我国出版企业做出过许多探索，取得了一定的效果。在看到出版企业取得进步的同时，也应吸取其他行业优秀企业的做法，提高解决库存问题的能力。下面让我们来看看其他行业世界知名企业是如何通过消除信息不对称和经营管理能力不足这两个问题来解决高库存问题的。
3.1ZARA：高效信息收集与反馈系统，解决信息不对称问题
反观出版企业，信息收集很不到位。通过与业内人士的交流得知，出版企业将信息收集视为发行部门的职责，而发行部门由于忙于本职工作时常无暇顾及信息收集工作。信息量不足使得选题策划没有以事实为依据、市场调查为基础。于是盲目跟风出版等原因造成图书销路不畅、库存高涨、资源浪费等现象层出不穷。
通过研究出版企业信息流，笔者发现大多企业的信息流是直线式，即信息从下游开始逐级向相邻的企业传递，如图1。由于传递层数过多，信息共享有限，容易产生信息失真、反应迟钝、各环节配合较差而引起“牛鞭效应”。
随着我国出版集团公司的成立，出版企业规模不断壮大。我国出版企业已有能力打造像ZARA一样的数据处理系统，将过去直线式信息共享模式转变为以数据处理为中心的集中信息交换模式，如图2。集中信息数据库是通过强大的数据处理能力，将各环节间数据进行收集、存储、整理和提炼，将信息在供应链内共享。其中包括图书的类型、畅／滞销的品种、开本、定价、装帧、销售地点和库存数量等。相对于以往的直线信息流，集中信息流解决了以往信息传递速度较慢、信息失真和信息不全等问题。通过对数据的分析，即可对市场需求热点进行定性借以完善选题制度，又可对库存管理和生产进行定量分析，加快企业管理运行机制的完善，有效减少由于信息不对称而引起的图书库存高涨的问题。
3.2GE：培养职业经理人，提升企业经营管理能力
在被誉为20世纪美国最伟大的职业经理人前通用电器(GE)董事长杰克韦尔奇的带领下，通过提高企业的经营管理能力，通用从+销售额250亿美元、盈利15亿美元市值排名全美第十的公司，到1999年，成为实现1110亿美元的销售额、盈利107亿美元、市值排名全球第二的著名企业。从最初只有照明、发动机和电力三个部门在市场上保持领先，到如今有9个事业部并进入《财富》500强。杰克韦尔奇的经营管理理念对通用的辉煌功不可没。
我国出版企业经过多年的发展，并不缺乏出版的专专业人才。由于企业在招聘员工时将行业背景作为第一考虑因素，所招员工大多为出版专业科班出身。背景相似，导致人才结构失衡，员工知识结构单一化，新思想接受度较低。而管理层实行内部循环或从编辑、发行等职位上取得成绩的员工中选出，专业水平较高，但管理能力略显不足。正如上文所分析的，导致图书库存高涨的主要原因之一是管理能力不足。通过引入职业经理人，实施职业化管理并逐步建立现代企业管理制度，是出版企业发展中必不可少的一步。
培养职业经理人的方式分为两种，内部提拔和外部招聘。内部提拔是指企业通过对现有员工在其岗位工作能力的实践考察，并对其进行培养后在最佳时机确定职业经理人。外部招聘是指企业从外部寻找并聘用适合企业发展需要的职业经理人，以期帮助企业进一步发展，俗称“空降兵”。两种方式各有优势，企业应根据自身特点择优选择。
内部培养提拔的方式容易使企业失去招聘优秀经理人的机会，近亲繁殖导致能力下降，使企业对市场环境变化反应迟钝，无法做出及时调整。但是，内部
提拔的经理人选择成本较低，对岗位和专业熟悉上手速度快，企业专用性较高，内部员工继任后，企业管理人员变动较小，有利于企业管理层变动过程的稳定过渡。
外部招聘因其范围宽泛，使企业找到优秀经理人的几率更高。外部继任者容易在新企业内形成其特有的风格，一改企业过往犹豫过多而决策不定的方式，有利于把握瞬息万变的商机。但是，由于信息不对称、信用体系不健全等因素的存在，外部招聘难免会面对选择成本居高不下，新思维和方法与旧有的管理方式发生摩擦，企业管理层稳定性受影响等问题。由于出版企业有其自身特点，知识和信息专用性较高，企业在选择引入方式时需要全方位权衡，沿着从底层到中层再到高层的渐进方式引入职业经理人。通过对企业职业经理人的培养，企业可以弥补经营管理能力不足的问题，解决因管理不善造成的图书积压问题。
3.3马自达：岗位轮换制，在危中寻“机”
关键词：汽车4S店全面预算全面预算管理
汽车4S店的运营模式在欧洲得到迅速发展后，于二十世纪末正式引入中国，时值中国汽车产业蓬勃发展时期，生活水平的提高使得人们对汽车的消费需求也与日俱增。汽车4S店投资巨大且对经营面积及经营者的管理水平都有严格的要求。现阶段我国的汽车4S店总体来说经营管理水平不高，提高汽车企业经营管理水平迫在眉睫。汽车4S店的经营管理者们转变经营理念，由粗放式的经营转变为精细化经营，实现全面预算管理就显得尤为重要。
一、在汽车4S店实施全面预算管理的成因
（一）全面预算管理的概念和特征
全面预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。全面预算的内容包括经营预算、资本预算、财务预算三大类。全面预算管理就是围绕全面预算而展开的一系列动态管理活动，包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控和预算考评等。
（二）4S店实施全面预算管理的成因
由于连续数年的对汽车4S店的投资过热，加上全球金融危机及汽车制造商在中国市场上的偏重，中国汽车4S店遭遇了前所未有的激烈竞争和生存挑战，面临着严峻的危机和惨淡现状。
目前中国汽车4S店的营销模式在实施中存在着不足。主要体现在以下几个方面：4S的经营理念没有完全体现。国外成熟的4S店盈利模式是汽车销售占30%，售后服务占60%，其他仅占10%，其中售后服务是汽车盈利的主要部分，但我国4S店盈利主要还是依靠前端销售；汽车品牌的厂商与经销商地位的不平等性，厂商占有绝对强势地位；自身品牌意识不强，只是依靠汽车品牌；经营不当，高投入、高成本、低利润；从业人员专业素质不高，特别是前店后厂式的售后服务机构并未健全，团队合作性差。因此，在4S店中实施全面预算管理改善以上现状，是促进运营模式的改变实现企业健康发展的必由之路。
二、全面预算管理在4S店管理中的作用
（一）规划未来：细化和量化战略目标
全面预算将战略目标层层细化后，可以知道薄弱点以及关键控制点，可以找到完成目标的路径，如果分解之后的每个小目标都能保质保量地完成，那么最终目标肯定也能很好地完成。
（二）整合资源：优化财务与非财务资源配置
企业的总体资源是有限的，预算是市场机会与企业资源最佳组合，优化资源配置是预算管理的一项核心功能，通过全面预算将企业的资源匹配到每个细节、每个环节，并且不多也不少，不早也不晚，以发挥最大的经济效益。
（三）内部沟通：纵向和横向沟通
编制预算能改善组织内部的沟通，比如，子目标与公司目标的协调，部门之间目标的协调。在预算的编制过程中，整车销售部、市场部、客服部、售后服务部等可以相互沟通各自的计划与需求，并能及时、正确的评估其他部门的计划与需求。预算能促进企业各部门目标明确、相互理解、行动一致。
（四）强化控制：作为控制经济活动的手段
制定出科学合理的预算体系后，企业的运营重点就会转移到实际执行上，对工作实施的控制则成为管理工作的重心。控制的重要依据就是前期预算所制定出的标准，通过对实际执行情况与预算目标之间的差异进行分析、调控，可以有效加强对企业内部的控制。
（五）考评业绩：考核责任中心业绩
（六）规避风险：经营风险规避为0或趋向于0
最后，引用管理学家戴维奥利的一句话来总结全面预算管理的作用：“全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一。”
三、4S店全面预算管理的实施
（一）采用“上下结合”的全员参与式预算
首先由中高层管理者制定企业整体的目标和阶段性目标，并传达给各部门。其次，各部门以公司总目标为指导方向，结合前期经验、部门现状以及市场前景制定出科学合理的部门方案，呈报企业的预算部门。再次预算部门对各部门上报的预算方案加以审核、拟定，整合出企业整体的预算方案，然后反馈到各部门，经过反复修订，最终达成上下级、各部门一致的预算方案。
（二）突出预算重点内容
现金流、营业收入及运营成本是预算内容的重点。当前汽车4S店处于“冰冻期”，保证充足的现金流是企业正常运营的前提；营业收入预算处于核心位置，无论是对后期市场的预测还是对经营活动的计划都与营业收入预算有关，如果预算不当，预算的合理性和可行性将会受到影响。运营成本预算则影响到企业的经济收益，这里特别要注重库存成本及库存结构的控制。
（三）明确各方责任
（四）及时做好预算差异分析
（五）落实预算管理制度
将全面预算作为各部门开展工作的最高标准，通过预算管理制度使各部门工作紧紧围绕企业目标来开展，提高全面预算的执行力度。企业的预算执行机构要根据预算差异分析结果采取相应的控制策略和控制措施，将预算落到实处。
（六）结合绩效考核
全面预算管理与绩效考核相结合可以将员工的利益与预算的执行效果相挂钩，充分调动员工的积极性和创造性，参与到全面预算当中。
四、结束语
企业管理的发展逐渐趋于精细化、专业化、系统化，全面预算管理始终都是控制企业运营，提升企业效益的最佳手段，在企业管理当中具有举足轻重的地位。汽车行业竞争日益加剧，4S店的运营更要向规范化、高效化发展，只有切实推行全面预算管理，对市场前景加以分析，合理配置企业现有资源，才能实现企业效益的最大化，在众多竞争者当中立于不败之地。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社
[2]龚巧莉.全面预算管理案例与实务指引[M].机械工业出版社
关键词：财务杠杆原理企业资本结构财务杠杆效应
一、引言
通过固定成本的债务替代股东权益，以期望实现企业利益的最大化，这是财务杠杆的最本质原理。这里所谓的“期望”，就是指采用杠杆原理时并不能总是达到预期的目标。尤其是在企业股份制改革以及证券市场的深入发展之后，虽然利用股权融资的方式在一定程度上有其客观优势，但是一旦企业过度依赖从股市融资的方式，将会对企业的长远发展造成负面影响。所以需要对企业，尤其是上市企业的资本结构进行优化，对其融资行为进行合理优化，保证企业的负债与股东权益得到合理分配，形成最佳的企业资本结构，实现企业价值的最大化。尤其是随着企业金融市场的加剧，合理运用杠杆原理作出正确的决策尤为必要。
二、资本结构简介
（一）企业资本结构的含义
企业的资本主要包括负债与权益两个部分，考虑到短期资金以及其筹集方式长期处于不断的变化之中，而且其在整个资金结构中所占的比例也不高，因此一般将之作为运营资金来进行管理。所以，企业的权益资本与长期债务形成了企业的整体资本结构。通过债务融资可以实现抵税收益，但是在其增加债务的同时也会使得企业的资本风险增加，最终还是要导致股东承担起对应的风险。因此，企业在进行资本结构决策的过程中主要是以权衡风险和收益之间的比例，以实现企业价值的最大化。
（二）资本结构决策
企业的资本结构决策方法有多种，常用的方法包括资本成本比较法和每股收益无差别点法。其中，资本成本比较法采用将资本成本作为选择标准的方式，其计算结果较为简单，只是比较各种融资组合方式的融资成本，而没有将不同融资方式的财务风险纳入到考虑范围中。而每股收益无差别点法则是以每股收益相等为基础，比较企业在不同融资方式下的每股收益来对融资方案进行资本结构的优化。
三、我国企业资本结构确定过程中存在的主要问题
当前，我国大部分企业在进行筹资决策过程中都没有形成对应的最优资本结构优化意识。即使有意识进行资本结构优化，也往往存在着包括企业负债率高和上市公司偏好股权融资在内的两个问题。这些极端融资的方式都不利于对企业资本结构进行优化。
（一）资本结构负债率偏高，企业财务经营风险增加
从理论上来讲，使用债务融资方式对企业的经营者行为有一定的约束作用。但是，就我国当前大部分的国有企业而言，企业的债权人是国有银行，而债务人则是国有资本一股独大，使得债权人对债务人的硬性、软性约束都难以起到实质性的作用，最终使得我国企业，尤其是大型国企的负债不断增加。从整体上看，我国企业在进行融资时，80%以上的企业选择采用较高负债率的融资方式。加之当前破产机制以及完全退市的机制在我国金融市场还没有形成。导致我国企业的经营者不能树立起在市场整体环境下的现财意识。这种情况直接决定了我国绝大部分企业与“负债经营”的确切含义相差甚远，都不能根据自身的实际经营状况来合理选择财务杠杆的功能，而只是盲目的选择负债经营。
（二）偏好股权融资，财务杠杆利益失效
四、财务杠杆原理
企业的财务杠杆就是指企业由于固定债务的存在而使得企业息税前利润变动而导致普通股每股收益带来更大的变动的效应。通常，在企业存在债务融资行为时就会出现财务杠杆效应。当企业的负债经营使得企业的每股利润上升时，便称之为正财务杠杆；而使得企业的每股利润下降时，就称之为负财务杠杆。在表示财务杠杆效应大小时可以采用杠杆系数进行表示，它是各股收益的变动率与息税前利润变动率之间的比值。当财务杠杆系数较小时，企业的财务杠杆效应就越小，财务风险就越低。通常用下式予以表示：
其中，DFL表示财务杠杆系数；表示普通各股收益的变动额度；表示变动前各股收益；表示息税前收益变动率；表示息税前的盈利总额。
五、基于财务杠杆原理的企业资本结构优化策略
资本结构的优化就是对各种资本比例进行操作的一种手段，最终使得债务资本和股权资本形成一个合理的比例。说到底，实际上就是对债务和权益之间综合衡量。企业应该以其确定的负债率积极的寻找合理的对策，与企业的实际情况来调整负债概率，进而对企业的资本结构进行优化。
（一）高负债率企业资本结构的优化
对于负债率高、经营业绩较差的企业而言，应该设法降低企业资本结构的负债水平。可以通过债转股、股权融资以及资产重组等方式来进行优化。
1、债转股优化方式
2、股权融资的优化策略
通过股权融资的方式，可以保证企业在不负债的情况下使得其总体资本得到提升，从而实现降低负债率的目标。在企业经营的过程中，应该以“不求最大，但求最好”的基本经营理念，通过剥离不良资产、减少员工编制、提高企业生产效率、提高企业核心产品的市场竞争能力以及积极推进股份制改革等方式，为企业的股权融资创造条件，以充实企业的资本金额，为企业进一步的资本结构优化创造条件。
3、资产重组的优化方式
针对那些负债率较低的企业对负债率较高的企业进行兼并的行为，我们称之为资产重组。在重组的过程中，双方应该以平等自愿及双方企业资产互补为基本原则，尽量使得重组之后的企业能够实现一加一大于二的效果，否则即使重组也可能改变不了高负债率企业的命运，甚至拖垮低负债率企业。
（二）权益资本偏高企业资本结构的优化
对于权益资本较高的企业，可以采用债券融资、银行贷款以及股份回购等方式来进行资本结构的优化。
1、债券融资的优化方式
企业所发行的债券是根据法定的程序由企业所发行，到期还本付息，属于一种典型的有价证券。与向银行贷款不同的是，企业发行的债券明确了还款期限，到期必须将本息一并还付给债权人，整个过程不受企业经营者所控制。同时，债券的发行将对企业的经营行为产生硬性的约束作用，通过债券融资不但能够增加部分融资渠道，同时还可以合理的改善企业的经营管理水平，提高企业的自我约束能力。
2、银行贷款的优化方式
对于那些负债率偏低的企业，其通常具有较高的盈利能力，同时还拥有很强的还本付息能力。这些企业在信用评级中具有很高的信用等级，所以能够在商业银行中得到较高的贷款额度。对于那些暂时不符合发行企业债券的企业，可以通过利用企业财务杠杆，充分发挥其作用，实现企业股东权益的最大化。
3、股份回购的优化方式
企业针对特殊的目的，采用公开或者是协议的方式将已经发行的自身股份回购，以达到减少企业发行在外股份的一种操作行为。我国的《公司法》规定，企业在回购自身的股票之后，必须将其注销。通过这种股份回购的方式，使得企业在负债不变，总持股本减少的情况下，提高企业的资产负债比率，达到优化企业资产结构的目的。在我国的股票市场，上市公司减持国有法人股份的实践包括：陆家嘴、云天化、申能股份、长春高新等。
六、结论
财务杠杆是一把“双刃剑”，其在给企业带来杠杆效益的同时，也对应的增加了企业的财务风险。因此，企业在资本决策的过程中应该对所增加的杠杆效应收益和财务风险之间进行决策，以达到优化资本结构配置的目的，实现企业持续稳定发展。
[1]牟丹轲.应用财务杠杆原理优化企业资本结构.会计之友，2011（28）：28-29
[2]杨玉静.公司财务杠杆、经营杠杆及资本结构研究.天津大学，2006-12
[3]孙涛.财务杠杆对企业资本结构的影响.价值工程，2011，30（8）：109-110
案例三：美国明尼苏达矿业制造公司（3M公司）每年都能够开发出200多种新产品，连续多年都是美国最受人羡慕的企业之一。在过去15年中，著名的《财富》杂志每年都出版一份美国企业排行榜，其中有10年3M公司均名列前10名。面对知识经济的挑战，3M公司的知识创新实践，为企业提供了不可多得的范例，这就是得宜于其鼓励创新的企业文化。3M公司的核心的价值观：坚持不懈，从失败中学习，好奇心，耐心，事必躬亲的管理风格，个人主观能动性，合作小组，发挥好主意的威力。
从这些成功的案例中，我们会很容易的得到企业文化对支持企业发展发挥了极其重要的作用。但是，我国企业在企业文化建设方面还存在很多误区，究竟应该怎样才能够建立适合自己的企业文化呢？在此提出以下几个关键点：
关键点1：变革落后思想，建立发展性的企业理念
要建立健康的企业文化，就必须革除原有的错误思想，培养新型的发展的有特色的企业理念。
一、变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在企业错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。
二、变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。
三、变革人才观。具有自己文化的企业，不会是每个人的最佳工作地点。真正企业文化的理念体系一旦确立，就如同教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它标准的人。
四、变革企业文化观。企业文化并非万能，不具备为企业解决任何问题的能力。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一旦确立，其一切行为都必须遵循其核心价值，并有能力在关键时刻为核心价值观赋予新的意义。
关键点2：建立起员工对企业文化的认同感
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型国营企业企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多个人见解，很多企业在引入新战略或者进行变革时，经常忽略对其企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，但是病人却死了”。
目前国内存在一种片面的认识，即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见，它必须要得到企业成员认同。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨企业文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业文化的产生过程。
然而，企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，即理念的故事化。蒙牛集团的文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是要跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
关键点3：建立规范性与创新性的企业管理制度
企业文化需要要有良好的企业制度作为支撑，成功的企业文化背后一定有规范性与创新性的企业制度在实施。
企业制度是制度规范性实施与创新活动的产物，为使企业文化能够跟上时代要求，适应市场经济变化和企业发展，企业制度的创新要破除旧有观念，树立适应市场经济的新观念，转换企业经营管理机制，形成既能适应市场经济要求，又能充分调动广大员工积极性和创新性的现代企业制度。
企业制度的规范性与创新性之间是一种互为基础、相互作用、相互影响的关系。良性的循环关系是两者保持统一、和谐、互相促进的关系，非良性的关系则是两者割裂甚至矛盾的关系。作为企业而言，应该努力使企业制度的规范性与创新性因素之间呈良性关系，即：规范性的因素是创新的产物，现行的企业制度中规范性的因素是前期企业制度创新的目标，同时，又是下一轮创新的基础。只有这样，企业才能在规范实施与创新的双重作用下不断完善、不断发挥其保证与促进企业文化发展的作用。
实际生产条件,创立了以适时生产JIT为核心,以降低成本、杜绝浪费为目标的精益生产方式。日本汽车企业实行了精益生产方式之后,在短短的三
十几年里就将汽车产业落后于欧美的地位完全改观,甚至超过欧美的汽车制造企业在世界的汽车舞台上独占鳌头。
关键词：精益生产生产方式成本管理管理模式
一、精益生产方式的理论框架
精益生产方式是一种以最大限度地减少企业所占用的资源和降低企业管理和营运成本为主要目标的生产方式。精益生产方式的理论框架包含“一
个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意。
场来拉动生产。所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”:即后道工序根据“市场”需要进行生产,根据本工序在制品所需要的用量从
前道工序领取相同数量的在制品,一个工序一个工序地向前推动,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。人员自主化是指人员与
机械设备的有机配合行为。生产线上一旦产生质量、数量、品种上的问题机械设备就自动停机,并有指示显示,同时任何人发现故障问题都有权立
即停止生产线,主动排除故障,解决问题。并且将质量管理溶入生产过程,将质量管理变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善。改善是精益生产的基础,可以说没有改善就没有精益生产。这里的改善是指:①从局部到整体永远存在着改进与提高的余
地。在操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。精益意味着不能提高附加价值的一切工作(包括生产过
剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都是浪费,这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善是当今国
际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与管理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高
的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。
据麻省理工学院汽车研究小组沃麦克和琼斯统计,在初步实施精益的企业,“通过用户的逆向拉动,把典型的‘批量’生产系统转化为连续流动,可
二、精益生产方式下的成本管理方法——成本企划
在企业的经营核算中,成本是其经济效益的综合反映,是除了利润指标之外综合程度最高的、对企业生产经营活动最敏感的经济指标。原材料消耗
的高低、产量的多少、劳动生产率的高低、质量的好与坏、费用的增减、资金周转的快慢以及企业生产经营规模的大小都直接影响企业的成本。
因此,成本水平的高低就成为衡量企业经营管理水平的一个重要的指标。随着世界市场竞争的日益激烈,产品的价格成为各个商家竞争的焦点,因
而成本管理就成为各企业管理的核心部分。成本管理是企业管理者在满足客户的前提下,在不断降低和控制成本的过程中所采取的一系列措施和
行为。
在经历了第一次生产技术革命之后,科学管理的普遍运用,使得企业管理从单纯的生产管理中脱离出来,成为包含生产管理的庞大体系。到了20世
纪70年代,从二战废墟中恢复过来的日本,经过战后三十年的奋斗,以丰田公司为代表的日本企业,通过学习研究欧美国家的先进生产和管理技术,
结合日本的国情创立了一套独特的、行之有效的生产管理模式——精益生产方式。
由于20世纪60年代开始各种的经济现实,如石油危机、泡沫经济的破灭等,迫使日本企业管理人员开始将管理的范围从制造现场作更广的延伸,努
力寻求事前的控制对象,这种思路发展就形成为一种成本控制方法,即日本的目标成本规划。
成本企划是由丰田汽车公司首推的,在丰田公司1959年的社史中首次出现了“成本企划”这一术语,它是这样描述的:“在设计、试产和生产准备
要工具——价值工程。在1963年则对企业的全体员工明确提出了成本管理的三大支柱:成本维持、成本改善和成本企划。大约在1967年,丰田公司
制定了“成本企划实施规则”,明确规定了成本企划实施的具体步骤及其责任部门,使成本企划成为一种制度化的组织活动。而在1969年以后,丰
田公司的成本企划不仅运用于新车开发设计阶段,而且扩展到全部车型的开发、设计、改造阶段;同时,成本企划不仅在丰田公司内部实施,而且开
始将协作企业也纳入成本企划活动,实现了确保产品全过程的目标利润的成本控制。
三、精益生产方式下的成本管理的最佳模式
由精益生产的起源、发展及其重要的理论思想可以看到精益生产方式下的企业管理的独特思路:从企业的下游——最终用户出发,从产品生命周期
的全过程来重新安排企业运作的流程,由最终用户开始倒推至源头,以目标成本为目的对每一个环节进行层层推拉,从而实现整个供应链成本降低,
达到目标成本;同时将JIT适时生产系统引入企业,以市场的需求为基础进行企业的生产经营决策,实现零库存、零时生产,很好地适应了现代社会
市场环境的变化;还有精益生产要求持续改进的思想,为企业的持续发展提供了一个途径,企业只有通过不断地改进完善,才能在竞争中不断地创新
,以寻求自身的竞争优势,才能使企业保持生存空间。精益生产管理中重要的一环成本管理必须能够满足精益管理的要求,从产品的全生命周期来
控制成本的发生,并能适应JIT生产系统对成本核算的要求。成本企划和作业成本法从成本控制和成本核算这两个成本管理中的重要方面入手,将
先进的控制与核算方法引进企业的成本管理,从而使得企业的成本信息能够更好地服务于决策,并能够对企业的成本实施更有效的控制。
现代成本控制论认为,成本控制方式分为三个阶段:事前控制、事中控制和事后控制。所谓事前控制是指在成本计划执行之前,为防止成本计划执
行过程中可能出现的偏差而采取的管理行动,它规定了完成成本计划的各项要求、措施和职责。通过对成本计划制定的监控,在成本计划实施之前
就能发现和纠正偏差,保证成本计划符合要求。比如用测定产品的目标成本来控制产品设计成本,对各种设计工艺方案的成本进行比较,从中选择
最优方案;事先制定劳动工时定额、物资消耗定额、费用开支预算和各种产品、零件的成本目标,作为衡量生产费用实际支出超支或节约的依据,
是一种预防性的控制。事中控制则是指在经营过程中,直接观察、检查、监督成本活动,有两种控制方法:一是按照事先制定的成本目标进行控制;
二是现场的控制,成本管理人员深入生产经营活动,检查目标成本的完成情况和存在的问题,然后与有关的技术、经营人员一道提出解决问题的方
案。事后控制是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后,与最终的目标进行比较,并且以这些成本分析数据为
依据,评价和指导未来的成本管理活动。
,将实际成本控制在预定的目标成本范围内。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算,发现其中不增值的作业,找出原因并加
以改善,减少任何不增加企业价值的耗费,从而降低成本。
现代成本管理与控制一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。而日本的目标成本规划则基本上完
成了成本预测、成本决策及成本计划这三个方面,在成本控制、成本核算的事中控制以及成本分析和成本考核的事后控制这两阶段的控制则相对
较弱,特别是成本企划在核算方面仍然沿用传统的成本核算方法的缺陷,使得成本核算无法提供准确的成本信息,从而影响成本分析,有可能因为成
本信息的误差导致该降低成本的项目(作业)没有降低;而有些本已达到最佳成本状态的作业却仍在挤压成本。
而作业成本法先进的成本动因分析方法以及成本计算方法能够弥补成本企划的不足,作业成本法以作业为核算及控制对象,揭示了成本发生的真实
原因,并根据各产品、劳务、活动实际耗用资源合理地分配成本,能够比较真实地反映产品、劳务、活动成本的信息。作业成本法从确定作业的成
本动因开始,将工作的重点放在如何改进设计和生产过程上,而不是盲目地增加投资改进设备来调整成本费用的结构。使得产品成本在产品制造、
销售阶段能够得到有效的控制,做到成本的适时控制,由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉,因此成本信息更加真实,从而在
成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。。
从产品全生命周期成本的角度出发,以目标成本为核心展开成本管理活动,运用成本企划对产品投产前的开发设计实施成本控制;运用作业成本法
1.地方高校物流管理专业人才培养定位
2.地方高校物流管理专业人才培养路径
2.1明确人才培养定位，突出办学特色
人才培养定位在地方高校物流管理专业人才培养计划、课程设置、以及教学活动的制定过程中都起着至关重要的作用。作为服务地方经济和社会发展的地方院校，“物流管理专业的人才培养目标既要体现地方经济的发展特色，又要体现物流管理专业的特点，同时还要体现学生毕业后适合的就业领域”。地方高校物流管理专业要做到正确定位、改革创新，要整合各方力量，依据地方院校自身所处的地理位置和资源环境优势，结合人才培养目标，建设自己的优势学科，突出自身的办学特色，走特色发展道路。地方高校要认清现代物流业的发展趋势，以现代物流业对物流管理人才在知识、技能、素养等方面的需求为依据，建立“双参三联合”的培养机制，即校企合作，让企业参与到学生的培养过程当中，学生参与到企业的生产过程之中；实现校企联合制定人才培养方案、联合开展教学活动、联合评定教学质量。从理论教学环节、实践教学环节、创新能力培养及教学质量监督等多方面加强物流管理专业人才的培养，逐步形成特色鲜明的物流管理专业人才培养模式。
2.2合理设置课程体系，理论与实践相结合
众所周知，“单纯理论教学可培养出专业型理论人才，但要培养应用型人才，只有将实践教学与理论教学相结合，实践教学与理论教学并存”。对地方院校而言，课程体系设置是否合理、完善是影响人才培养目标顺利实现的直接因素。地方高校物流管理专业课程体系设置要以“能力培养为主线”，将素质教育与业务培养相结合，将知识传授与能力培养相结合，突出实用性和实践性，构建理论课程与实践课程相结合的综合课程体系；要做到专业基础课程与专业核心课程、实践教学课程（课程设计、实训、实习等）、社会实践与创新学分（物流设计大赛、条码设计大赛等）等多种课程种类相结合，构建具有地方特色的物流管理专业技能体系，包括工具性技能（计算机应用类能力、数宇运用能力等）、专业基础技能（决策能力、组织管理能力等）、物流管理职业技能（现代物流技术、物流成本管理等）和基本技能（自我管理能力、责任心等）等，培养理论基础厚、实践能力强、综合素质高的物流管理应用型人才。
2.3注重应用能力培养，完善实践教学
对于地方高校而言，其培养的人才应具备更强的实践性、技术性和应用性，通过建立科学有效的实践教学体系来提升学生的实际操作能力和创新能力。燕珍等学者认为，物流管理专业的实践教学安排分为4个阶段，基础实践教学阶段、专业实践教学阶段、综合实践教学阶段、毕业实习和毕业设计阶段。基础实践教学阶段的主要任务是物流认知实习，如到物流企业参观、学习、听讲座等，目的在于让学生了解和掌握专业基础理论和方法等；专业实践教学阶段，主要任务在于单项专业技能训练，目的是做到理论与实践相结合，让实践教学成为理论教学的延伸；综合实践教学阶段是指综合专业技能训练，包括角色虚拟、实训等，培养学生分析问题、解决问题的能力；毕业设计和毕业实习（顶岗实习）阶段主要锻炼学生对所学知识的综合应用能力。因此，地方高校在物流管理专业人才培养上，要完善实践教学体系，加强实践教学平台建设，开展新的实验项目和课程设计项目，加强物流实验室建设，提升学生认知水平和专业素养，加强校外实践教学基地建设，发挥校企特长，深化产学研合作教育，不断优化物流管理专业人才培养模式。
2.4加强师资队伍建设，构建“双师型”教学团队
2.5建立质量保障体系，促进专业人才培养
地方高校物流管理专业人才培养模式的探索是一项应该深入、持久开展的工作，只有不断强化人才培养定位、课程体系设置、实践能力培养和师资队伍建设，才能更好的促进地方髙校物流管理专业人才培养模式的发展和完善。然而，良好的人才培养模式必须要有完善的质量保障体系做监督，质量保障体系的构建是物流管理专业人才培养模式的关键和保证。地方高校物流管理专业要定期开展校内专业评估，要与地方经济发展和社会需求保持一致。因此，构建长期有效的专业评估机制显得尤为重要。地方高校要建立人才培养质量评价体系，包含校级专业考试合格率、职业资格考试通过率、用人单位对物流管理毕业生的跟踪评价等；同时，还要定期开展毕业生回访和调查，了解毕业生的工作历程和知识需求，从而建立更加符合社会需求的物流管理专业人才培养模式。