导语：在财务共享服务概念的撰写旅程中，学习并吸收他人佳作的精髓是一条宝贵的路径，好期刊汇集了九篇优秀范文，愿这些内容能够启发您的创作灵感，引领您探索更多的创作可能。
随着集团管控重点从财务管控向战略管控和运营管控的转变，财务部门的职能也发生了一系列的变化。在此过程中，集团财务管理模式经历了会计电算化、集中管理到财务共享服务中心三个阶段。
然而，受到信息化手段的制约，财务共享中心存在服务柔性不够、系统投资大、维护成本高等问题，制约了其进一步发展。
中交第二航务工程局有限公司（简称中交二航局）就遇到了这样的问题。中交二航局从2008年起开始财务共享探索之路，于2012年1月成立了第一个跨组织架构的区域型财务共享中心，并计划在“十二五”末实现财务共享中心的全覆盖。但是中交二航局信息中心主任向颖刚告诉记者，服务单位与共享服务中心的物理距离，是阻碍业务处理效率提升的一大难题。为此，中交第二航务工程局有限公司在会上与浪潮集团签订财务云应用战略合作协议，共同建设中交二航局财务云。
不过向颖刚对财务云建设的复杂度也有所考虑。他指出，财务云涉及财务管理、IT基础建设、管理软件等诸多领域，企业引入财务云的过程比较复杂，因此他希望合作伙伴能够提供“管理咨询+IT咨询+管理软件+IT其他服务”的整体解决方案。这也是他们中交二航局选择浪潮集团的一个关键因素。
推动财务管理的精细化
来自浪潮集团的资料显示，浪潮将财务云定义为财务共享管理模式与云计算、移动互联网、大数据等技术有机融合的结果，通过建立集中、统一的企业财务云中心，实现财务共享服务、财务管理、资金管理三中心合一，支持多终端接入模式，实现核算、报账、资金、决策在全集团内的协同应用。
以已建立财务共享服务中心的23家企业集团和与其配对的未建立财务共享服务中心的企业集团为研究对象，检验财务共享服务中心对于企业集团的成本投入和核心业务竞争力的影响。研究发现，相比于未建立财务共享服务中心的企业，已建立财务共享服务中心的企业集团表现出更低成本投入和更高的核心业务利润比重；已建立财务共享服务的企业，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心业务利润的比重高于建立之前。在我国，财务共享服务中心起到降低成本、提高核心竞争力的积极作用。
【关键词】
财务共享服务中心；企业集团；成本投入；核心业务竞争力
一、引言
三、研究设计
四、实证分析结果
本文通过实证分析方法检验财务共享服务中心的应用效果，研究发现财务共享服务中心节省企业集团的成本投入，提高核心业务利润比重。本文的研究结论与财务共享服务中心的建立目的和理念相一致，给企业集团带来积极正面的影响。在经济全球化和企业的集团化发展过程中，财务共享服务中心具有很大的发展前景，但是财务共享服务中心在我国的起步较晚，目前多数企业集团的财务共享服务中心处于费用管理、应收应付款流程整合阶段或仅充当成本中心角色，属于财务共享服务中心的基本模式。为了提高财务共享服务中心运行效率，为企业集团发展提供更高效的服务，需要积极探索更加完善的财务共享服务中心的运作模式，与企业管理诸多领域相融合，构建更科学更适用的财务共享服务中心。
【参考文献】
［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.
［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.
［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.
［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.
［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.
［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.
［9］李辉.山东网通财务共享服务体系建设研究［D］.山东大学硕士学位论文，2008．［10］周春梅.云南盐化公司财务共享服务研究［D］.云南大学硕士学位论文，2012．
［11］张娜.浅淡中国电信建立财务共享服务中心的实践［J］.运营与应用，2012（6）：30-32.
［12］吴其霆.中国移动省级财务集团管理模式的创新与应用［D］.厦门大学硕士学位论文，2009.
［13］段培阳.财务共享服务中心的典型案例分析与研究［J］.金融会计，2009（9）：21-26.
［14］李耀峰.财务共享服务本土化研究［D］.西安建筑科技大学硕士学位论文，2012．
［15］陈虎，李颖.财务共享服务行业调查报告［M］.北京：中国财政经济出版社，2011：26-35.
关键词：共享服务；财务共享服务中心；财务集中管理
一、财务共享服务的发展
财务共享从上世纪八十年代开始出现，经过第一代和第二代共享的研发运用体验，时至今日它已经悄然走过了三十多年的历程。第一代阶段财务共享具有标准化的操作、灵活的组织结构和明确的分工等特点。第二代的财务共享服务中心相比一代有了质的改变，特别是在流程设置、人员选择、技术要求上，对中心人员进行培训，增强他们的专业技能，建立一套完善的激励机制。财务共享中心在企业集团内作用主要是财务质询和战略支持，使企业集团的整体战略和财务共享模式进一步的融合。企业构建财务共享服务中心之后，首要问题就是哪些业务可以直接放入到财务共享服务中心进行处理，哪些需要整合之后再纳入财务共享中心进行处理，下文就以H公司为例详细说明。
二、H公司传统财务核算管理模式的整体情况及存在的问题
H公司一直采用的分权为主与集权相结合财务核算管理模式，这种模式能够灵活的掌控整个公司，具有统筹兼顾的特点，但是在某些方面也有局限性，比如在目标不统一、资源利用效率低下、财务核算制度不统一、记账规则不统一、财务报表管理不统一五个方面。
1.是目标不统一。公司设置总体目标，要求下级的市县支公司共同完成，但有些分公司为了自身的利益和特定指标违背上级的指示，导致目标上的不统一，从而影响了总体目标的完成。
2.是资源利用效率低下。由于公司的实行分权制度，下级的市县公司有很大自由支配资源的使用、调动、处理的权利，从而造成资源的不均衡，在各分公司之间的配比调动难以达到统一，这就导致了公司整体资源利用率低下。
4.不一致的记账制度。各分公司按照自己的方法进行记账，填制会计凭证，收发票据，没有统一的记账规则。
三、H公司财务共享服务实施的保障措施
1.获得最高管理者的绝对支持
财务共享牵制着内部权力和组织变革。由于财务一旦共享，信息开始公开透明化，各级分公司的财务信息必然裸的暴露在总公司的监控下，因此共享财务信息势必受到各级分公司的阻挠。作为公司的管理层，首先会考虑这种变革所带来的期望值，即这种变革所带来的效益是否高于投入的成本。其次，来自各个层级的舆论压力也使得变革更难以进行。当出现这些不可避免的阻力时，领导层坚定变革、坚定实施财务共享的信念决定了这项变革能否顺利进行，进而更好地落实财务共享计划。
2.获得分公司员工的理解支持
3.搭建安全、有效的信息系统平台
财务共享服务一般都是针对于跨地区、跨行业的业务处理，这是一项远程提供的服务，需要一个完善、恒定的信息系统的网络支持。目前，公司实施了办公自动化平台，应用于CIMS平台的生产控制，和服务的采购，销售，物流，财务共享服务也要对ERP平台的企业资源计划系统的人力资源进行影像采集系统，在线报纸销系统，银行和直接连接的系统，系统的建设是在部分最大的投资，和高层次的复杂性，不仅需要大量的资金，也需要人力资源的支持。在实施前，现对系统进行一个预先的评估，了解系统不完善的地方进行优化，从而借助安全、有效的信息系统平台为集团的提供更好的服务。
4.建立统一标准的流程
流程是一个项目实施的关键环节，财务共享服务中心的设计过程中非常重要的就是统一化的操作步骤，该步骤是否合理，决定了效率和中心工作的影响，H公司的共享服务中心是一个虚拟的共享服务中心，通过网络将分公司的财务人员纳入共享服务中心管理，建立统一标准的流程，为整个集团提供服务。
四、结论与展望
通过结合H公司的特点，本文研究了财务共享服务中心的运行和实施问题，但财务共享中心的建立和发展不是一蹴而就的事情，只有将实际情况联系到先进的管理概念融入财务共享服务中心的发展中，才能保持旺盛顽强的生命力，为企业组织创造超出预期的价值。
参考文献：
[1]陈虎，孙苗.以共享服务为基础的创造价值的财务管理体系[J].财务与会计（理财版），2011（7）：52-54.
关键词：云计算；财务共享；服务
我们知道随着经济的不断发展，各国间的竞争越发激烈。企业发展的规模化也是企业的必经之路。在这种大背景下，各国企业都迫切的希望运用较为先进合理的方式对企业进行管理，从而增强企业的核心竞争力。在企业管理中，财务共享则变为重中之重。为此，M公司率先引进了新的服务模式――基于云计算下的财务共享服务模式。
20世纪中后期，IT技术技术发展迅速，其中的互联网技术的发展更是得到广泛应用。从此，人类从工业时代被因领导了信息经济时代。在信息时代，一部分资源被作为企业的无形资产；另一部分，信息技术则在企业得到了大范围的应用。改变了传统的手工数据处理模式的同时，也改了企业的生产方式。为了达到发挥全集团的协同效应的目的，跨国公司逐步尝试将资源汇集到核心的重要部门，将各种非核心的资源进行分离处理后，此后共享服务模式蓬勃发展，应运而生。
在云计算下的财务共享服务模式首先是由其国际跨国公司推行和运用的一种管理模式，它是将企业的全部部门中，相同的、类似的操作流程从业务部门专业到财务共享服务中心。是一种经营模式的促进和改革。这样的业务单元就如同公开市场上展开竞争的企业是一样的，设有专门的管理机构，从而提高工作效率，发掘企业潜在的潜能，从而促进企业的长期高速有效的发展。共享服务模式不仅解决了以上的问题，还给企业带来了客观的经济效益。
二、云计算下共享服务的内涵
财务共享服务的定义是指将共同的重复的财务核算以及期末关账、出具会计报表的工作从企业个体中抽出，转移到一个共享服务中心（SSC）；与集中核算工作的区别在于：第一，独立的共享服务中心，在财务总监的另导之下，但又独立于总公司财务部门；第二，共享服务由服务水平协议作为其营运操作的基准；第三，共享服务中心按照业务循环进行管理；第四，共享服务中心不再是一个部门而是一个执行单位了；第五，对BU财务的影响：无会计、无出纳、无账户与备用金。
三、财务共享服务后的改进过程
关键词：共享服务财务共享服务人力资源管理会计人员编制
一、财务共享服务中心的人力资源管理问题
近期上海ZX集团设计并开始实施了财务共享服务中心项目。基于职责划分和管控关系的考虑，上海ZX集团财务共享服务中心组织架构如下所述：上海ZX集团财务服务中心下设会计核算处、资金结算处、运营支持处和质量管理处，为所有办事处和子公司提供会计核算、辅助核算及管理控制、运营管理等信息。会计核算处下设应收业务组、应付业务组、费用组、总账及其他业务组和票据及档案管理组等五个组；资金结算组下设资金结算组和资金综合管理组两个组；运营支持处下设客户服务组、人员管理组、综合行政组、标准化管理组和系统需求管理组等五个组；质量管理处下设质量管理组和绩效分析组两个组。
二、财务共享服务中心会计人员的管理策略和组织架构
在集团模式中，分治模式对于人员招聘渠道会有一定的影响。对于地域分治集团来说，财务共享服务中心如在各地域分别设置，员工从当前工作地迁移至财务共享服务中心所在地的迁移成本较低，顾虑较少。因此，内部招聘成功的可能性较大。而对于其他模式来说，内部招聘难度较大。
在人员编制方面，由于财务共享服务中心涉及大量作业型业务，对于作业类岗位可以采用量化测算的方式来进行人员编制的需求评估。而对于一些作业量小的岗位可直接采用分析法测定编制。
对于量化编制测算来说，需要采用标准单的概念。“标准单”是指某一特定的具有代表性的单据，将其作为基准，其他各类业务的业务量，均通过系数折算为标准单量。这样，在编制测算以及后续人员绩效考核中均能够基于同一尺度进行衡量。在具体测算中，ZX集团通过分析及对标方式明确了具体参数（见表1）。
在明确参数后，基于以下三个算式测算财务共享服务中心人员编制数量：
算式二：日总标准工作量=平均日单据量×标准工作量系数；
算式三：人员编制=日总标准工作量/每人日均标准工作量。
通过采集2010年6月1日-2011年6月30日的业务量进行测算，以及对部分岗位进行定性评估分析后，在考虑未来业务增长的情况下，上海ZX集团2012年形成财务共享服务中心的编制。会计核算处的应收业务岗编制3人，应付业务岗3人，费用审核岗8人，总账业务岗5人，票据档案管理岗6人，复核岗5人；资金结算处的资金结算岗5人，综合资金岗2人；运营支持处的客户服务岗3人，人员管理岗1人，综合行政岗1人，标准化管理岗1人，系统需求管理岗1人；质量管理处的质量管理岗1人，质量稽核岗5人，共计50人。也就是说，在财务共享服务中心启动阶段，就可以节约财务人员编制15人。随着业务规模扩大，财务人力资源相对节约的数量将会更大。
上海ZX集团财务共享服务中心的绩效考核体系自上而下，由整个组织的绩效考核目标分解至各处室的绩效考核目标，再进一步分解至各岗位的绩效考核目标。上海ZX集团财务共享服务中心的组织及岗位绩效设置了包括效率、成本、质量和客户满意度四个方面的具体指标（见表2）。
针对上述具体考核指标，分别设置了各组织、岗位的考核标准。基于考核标准，按月进行岗位绩效考核，并按季度进行组织绩效考核。
在员工职业发展方面，参考财务共享服务的实现模型，上海ZX集团针对财务共享服务中心设置了三条职业发展通道，分别为作业通道、专业通道和管理通道。这三条通道分别设置不同的纵向起点和终点。其中作业通道起点和终点较低，管理通道起点和终点均较高，而专业通道起点处于中间位置，终点和管理通道重点相同。处于三条职业发展通道中的员工，除了能够实现纵向的向上发展外，还能够在满足条件时，实现横向的跨越，从而给员工提供了较为广阔的发展空间。
三、财务共享服务中心实施的项目团队策略
财务共享服务中心实施的项目团队需要融合各方面的资源，方能够有效地保障项目的成功。具体来说包括了财务类人员、IT类人员、人事行政类人员以及咨询顾问。这些不同类型的人员互补配合发挥出协同作用。
除上述人员外，外部力量的合理运用，能够加速项目的推进进程，并有效地控制项目风险。通过与咨询公司的合作，选择有经验的咨询顾问，能够快速的吸取外部的优秀实践经验，并考虑到更多的风险细节。咨询顾问的配备也需要综合各方面的专家，分别在组织人力、系统、财务专业流程等各方面实现支持。
与上述人员分类相匹配，项目团队需要建立合理的组织架构（见图1），以保障项目的正常运转。
在项目团队的组织架构中，业务设计及实施组是团队的主体，并进一步细分为组织、业务流程和信息系统三个模块。项目支持与业务设计、实施并行，重点落实人员招聘以及办公场地、办公设备等行政支持工作。质量控制负责项目过程中的质量的定期审阅和把控。整个项目团队设置领导小组。项目领导小组包括两个层面，一个层面是由以财务总监为主导，IT、人力资源及办公室分管领导作为成员构成的战略层面的领导组；另一个层面则由项目的执行项目经理及咨询公司项目经理共同构成，负责项目的日常管理工作。整个项目团队的有机配合是财务共享服务中心成功的保障。
在财务人员职能方面，财务共享服务模式的出现使财务人员对于财务职能的认识发生了重大的变化。在财务共享服务模式下，大多数的作业人员对于财务知识的需求已经远远不如传统财务模式那么重要。而团队中，需要出现更多懂得运营管理、信息技术的复合型人才，并需要在组织策划、学习推广、协作方面形成相应的能力，财务人员职能呈现出多元化的趋势。
1.罗伯特S卡普兰，戴维P诺顿著.组织协同――运用平衡计分卡创造企业合力[M].北京：商务印书馆，2008.
3.李常青，卞晶晶.集团公司实施财务共享服务的关键[J].当代经济，2011，（10）：122-123.
作者简介：
关键词：财务；共享服务；管控
集团公司于14年7月份组织集团全体财务人员进行了财务共享服务业务培训，并于月底成立了财务共享服务中心，下属各单位会计业务也陆续上线，上线后各项经济业务的处理有了很大的变化，对企业职工特别是财务人员充满了挑战，虽然企业已经使用了世界上比较流行的先进的管理模式，但大家对于共享服务中心的了解并不多，成立财务共享服务中心的意义究竟是什么，如何利用财务共享服务中心更好的加强财务管控、为企业服务，需要我们进一步研究。
一、国内外财务共享中心研究现状
财务共享服务中心（FinancialSharedServiceCenter，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。早在1993年，RobedGunn等人就首先提出了共享服务的概念，认为共享服务是公司试图从分散管理和少的层级结构中取得竞争优势的一种新管理理念，其核心思想在于提供服务时共享组织的成员和技术等资源。安德鲁克里斯（2001）在其著作《服务共享》一书中指出，企业经营会面临很多困难，各经营公司、各部门和运营单位的各位主管及经理应该专注于客户服务、业务成长和人员管理，而不应该让那些琐碎的财务、信息技术、人员设置及供应等问题去分散精力；服务共享模式可以让企业在保持核心功能的同时，最大限度地提高成本效率。哈佛大学教授布赖恩伯杰伦（2004）在《共享服务精要》中如此定义：共享服务是一种将一部分现有的经营职能集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理结构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户的服务质量。其实这种提供财务服务的业务单元就是财务共享服务中心（FinancialSharedServicesCenter，缩写为FSSC）。
20世纪90年代后期，随着中国经济的快速发展，越来越多的跨国公司进驻中国，也带来共享服务的管理模式。国内也有很多学者在这方面做了研究。刘汉进（2004）在其论文《共享服务的决策、实施与评价研究》中，对共享服务的作用进行了研究，他认为共享服务是企业克服组织失灵的一种制度安排，是内部组织的半市场化，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。企业通过内部共享服务放弃了对运营单位的部分控制权，在组织内部赋予了部分市场属性。共享服务的作用，在于通过企业内部不同部门或业务单元间的组织和资源整合，实现服务共享，从而强化企业核心竞争力，优化资源配置，降低企业成本，提高管理效率。
二、施工企业项目管理模式下成立财务共享服务中心的意义
三、企业财务控制的目标及意义
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正，目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。现代财务理论认为企业理财的目标以及它所反映的企业目标是股东财富最大化（在一定条件下也就是企业价值最大化）。财务控制总体目标是在确保法律法规和规章制度贯彻执行的基础上，优化企业整体资源综合配置效益，厘定资本保值和增值的委托责任目标与其他各项绩效考核标准来制定财务控制目标，是企业理财活动的关键环节，也是确保实现理财目标的根本保证，所以财务控制将服务于企业的理财目标
在项目管理日益被普遍运用于公司运作的今天，在竞争越来越激烈的市场环境下，提升项目管理水平已成为企业生存的基本保证。研究财务控制在项目管理中的运用具有迫切性和重要的现实意义。在项目管理中运用财务控制有助于保护项目各项资产的安全和完整，防止资产流失和损害，但是在一个项目中，成本不超预算、还要取得预期的效果，并按时完成，几乎是一项无法完成的任务。通常，在项目的运营过程中，由于项目的多样化、不确定性等诸多因素的存在，使得项目财务管理过程中的会计核算方法、项目预算、项目成本控制等方面都有其特定的要求，因此如何将财务控制贯穿于项目的整个生命周期？如何在执行过程中寻求成本、进度和效果之间的平衡？又如何构建一套将项目管理与财务控制有效结合的内控系统？
通过案例分析，理清项目财务管理的具体流程，掌握项目财务管理的有效分析手段与工具，在项目预算、项目成本与项目进度和质量之间摸索出最佳的平衡点，为项目的健康运作和其可见的巨大收益做好铺垫。
四、在财务共享服务中心管理下如何加强项目财务管控
（一）利用标准化的账务处理程序，规避不合理支出
财务共享服务中心运行以来，给人最大的感觉就是规范化了，大额发票验真伪，不合理开支共享不予以通过，科目赤字自动退回，等等，杜绝了以往财务人员根据个人判断就能入账的现象，极大的规范了会计账务，标准化的账务处理，极大的降低了各种风险，每一个经济业务参与者，从经济业务源头就考虑到共享能不能通过，如何保证业务的合法性、规范性。企业利用财务共享服务中心这个平台，在业务要求上做细致的具体的规定，就能加强财务管控，比如集团公司推行的保险业务集中办理，通过驳回非集团公司集中办理的保险业务，就能将以往很难推行的业务很方便的推行下去。通过对各项业务的逐渐规范和收紧，相信将来的经济业务将更加规范化，更好的为企业管理者服务。
（二）通过公司机关对口部门的参与审批，规范经济业务
目前公司已经设置了人力资源管理岗、子分公司资金审核岗，效果非常明显的控制了职工工资发放，以及各种资金支出。实行共享以前，控制项目工资开支一直是上级子分公司的难题，共享上线后，由机关人力资源部门直接参与审批，乱发工资，乱定工资标准现象没有了，极大的保护了职工利益，也使得集团公司最近推行的工资改革顺利得以实施。资金审核岗按照项目月初上报的资金计划批复情况控制项目各项支出，使得项目部不再打乱仗，会干的不如会算了，只有通过对各项经济业务提前规划，做出最合理计划，才能达到提高经济效益的目的，保证项目合理资金流。财务共享服务中心是一个开放的系统，项目上级主管单位，完全可以通过增加审批级次，从合同，计价，设备物资采购，支付等各方面加强对项目的管控，切实杜绝项目各项人为风险。
（三）加强财务共享服务中心的配套建设
共享服务中心是一种新型的管理模式，管理者难免过度的依赖共享服务中心对经济业务进行控制，但共享服务中心尚无法对经济业务的真实性，合理性等进行全面的管控，如果杜绝项目各项不合理开支，有效减少非生产性开支，防止项目效益流失，仅仅依靠财务共享服务中心恐怕还不能解决问题。财务共享服务中心，在表面上规范了经济业务流程，但一项经济业务到底合不合理，还需要审批者具有敏锐的判断力与丰富的项目管理经验。因此加大对审批者的培训，提高管理者的业务素质显得非常迫切。项目大额开支，工资发放都由上级主管单位审批，一旦出现问题，项目和上级单位之间责任往往很难界定，只有加大过程中的控制才能更好的管理好项目。
（四）管控和效率相结合
（五）加大项目网络建设，提高共享服务中心系统的质量
共享服务中心依靠的是大型数据处理系统，以及高速的网络，两者缺一不可。由于技术方面的限制，项目在使用共享服务中心处理业务过程中，难免出现卡，慢。图像难上传等等情况，最严重是甚至系统瘫痪，无法处理业务，因此要想利用共享服务中心更好的管控项目，还需要有一个高速的，稳定的共享服务中心，只有这样才能让从业者更好的感受到它的价值，更认真的对待经济业务。
（六）加强基层财务人员职能转换，提高经济业务质量
共享服务中心实施到目前已经一年了，但是项目财务会计的工作量并没有得到解放，更有甚者反而比以前更加忙碌了，比如紧急业务需要及时通知领导审批，被共享中心驳回的业务需要及时补充资料，有的需要书写说明，或者找公司领导备案，到了月末，季末各种需要上报的报表、计划等资料更是数不胜数，大家有一个共同的特点就是感觉到了累。大型铁路项目一个月的单据平均都在300份左右，由于提单人各异，知识和认知不尽相同，在科目选择，摘要书写方面存在不规范，不一致现象，财务人员每天面临大量单据也不能保证一一纠正，经常发现有的单据审批通过了，单据也生成了，但是却有问题。通过共享服务中心的建设，对项目财务人员也应进行更加专业化的分工，增设报表岗，或者将报表业务收归共享中心处理，让项目财务人员投入更多的精力到每一份会计凭证的规范当中。同时，也要加强项目财务人员培训，提高经济业务质量，加强项目管控。
（七）合理利用共享服务中心，建立好各项经济业务流程，明确项目责任
共享服务中心是一个新生事物，但是他在茁壮成长，已经表现出了强大的生命力，是我们在企业管理中看到了希望，愿共享服务中心建设的更加完善，更好的为企业腾飞插上翅膀。
[1]黄开林，赵宏祥，姬陶陶.工程变更全过程管理[J].会计之友，2013（18）.
[2]李维芳.工程变更确认与控制[J].建筑经济，2007（3）.
关键词：财务共享服务；流程再造；业务处理
本文系安徽三联学院省级质量工程项目：“财务管理教学团队”（项目编号：2013jxtd040）
中D分类号：F275文献标识码：A
收录日期：2017年2月14日
一、研究背景与研究意义
（一）研究背景。全球化的出现带来了一系列格局的变化，商品的流通周期缩短，随着生产资料和技术在世界范围内的周转，每个国家的经济命脉都与全球化相联系。资本周转加快的同时，必然会慢慢衍生出一个适应当前世界的管理模式，而财务作为集团企业的核心部分，改革之路也势在必行。在20世纪的80年代初期，欧洲成立了第一批财务共享服务中心。从2005年开始，财务共享服务模式每年在全球范围的增速均在25%以上。
二、财务共享服务模式概述
（一）财务共享服务基本概念。“共享服务”在BryanBergeron的《共享服务精要》一书中则定义为“将非核心业务集中到一个新的半自主业务单元，这个业务单元就像在外部市场竞争的企业一样提供计费服务，设有专门的管理机构，目的是提高效率、创造价值、节约成本以及提高对母公司内部客户服务的质量”。目前关于财务共享服务的理论主要有以下几种：
2、交易成本理论。此理论是英国经济学家罗那恩哈里科斯提出的，指出通过组织内部所采用的不同的分析方法，从而导致效果不同的理论。组织内部可以通过比较内部的成本和市场上交易成本的大小来计算组织边界，此时会导致两种相反的结果，若内部交易成本在两者中偏高，则采用市场经济的形式存在更为合理；若偏低，则采用企业组织的形式存在。
3、委托理论。该理论指出委托人为了维护自己的利益，双方签订条款，委托人采取一定的手段以此来实现预期的目标，委托人通常会采用一定的激励手段，而人则在激励手段的促使下完成既定目标，最大限度地实现委托人的利益。
（二）财务共享服务模式的发展。在20世纪80年代，福特公司在欧洲成立了世界上第一家财务共享服务中心，发展到今天，许多世界级的企业集团纷纷开始走向财务共享服务之路。财务共享服务的成效在服务水平上升和营运效率的提高方面表现十分明显，在美国《财富》统计的五百强企业中，86%的企业已经在投入运营，而在欧洲，50%以上的欧洲集团也已经在筹建或是已投入使用。
我国正是在这样的大环境下逐渐有了财务共享服务管理的意识，在我国的西安、大连、青岛等一部分城市，财务共享服务正在崛起，我国本土的企业诸如长虹、太平洋保险等已经创建了属于自己集团的财务共享服务中心，一方面财务共享服务模式这种新兴的管理思维已经开始萌芽；另一方面在大型企业中，这种思维已经开始慢慢变为现实。
三、我国企业财务共享模式现状
（一）我国企业财务共享模式的优势
2、实现了技术性与专业性相结合。技术性主要体现在共享服务中心需要依赖一套信息系统，这个系统必须是高度集成化、高度效率化的，它融合了ERP、收费报销标准、影音影响管理和客户内部往来等主要数据。ERP与FSSC所呈现的关系是：ERP系统内的管理模块被提炼出来，通过进入FSSC中心进行管理，按照提交―复核―生成凭证等程序报账登账。基于ERP系统的财务共享服务中心的构建可以分为三个框架：影像管理子系统、网上报销子系统和账务管理子系统。为了方便员工进行管理，FSSC的费用报销和信息查询又可以分为三个模块，即个人信息平台、系统管理模块和流程引擎模块。
3、实现了规模性与统一性相结合。所谓规模性最大的体现就是通过整合资源与分散的业务，集中了母公司和子公司的凝聚力，固定成本通过这种凝结被分摊到数量更多的产品上，从而实现了简易化、统一化。而这种统一化的性质决定了财务共享服务模式必然要按照一个统一的操作流程标准来执行。
（二）我国财务共享服务模式存在的不足
2、管理体制和流程执行力度不够。财务共享服务模式的提出是建立在企业流程再造的基础上的。一套科学的管理体制与流程，涵盖了对岗位职能与职责的具体划分、对流程要求的规范性、对流程的管理与定期的考核等。在组织内部逐步建立起科学的财务共享服务中心之后，应该严格按照制度的要求对流程进行执行，在实践中不断地得到检验并加以修正，达到最适合组织内部的财务共享服务模式，使得流程在被执行的过程中更加的标准化和简单化。
3、绩效考核指标滞后。我国企业在借鉴国外和跨国企业经验的同时，往往是生搬硬套，一些原有的绩效考核指标仍在不恰当地使用，有的企业在管理方面虽然采用了类似平衡计分卡的指标，但由于不能正确的区分各个业务单元不同的运作方式，绩效考核指标并不能够真正反映中心的绩效。一套完整的、科学化的指标会为企业带来高效的运营方式，在整个评价过程中，管理层只是单纯的对员工的工作成绩进行评价，而绩效考核作为员工考核的手段，在一定程度上并没有使得管理层认识并了解到管理的决策与行为对考核的影响，从而影响管理层做出对组织内部最优的管理决策。
4、信息系统的整合能力不足。财务共享管理中心从建立初期开始就与信息化系统密不可分。财务共享服务中心的日常活动和业务的推广，首先就要依赖于一套完整的信息化的运行系统，此后在实施过程中，在向各个业务单元传递信息的同时，依据的信息化的数据处理就更加必不可少。而信息系统建设的不完备性，无法对资源进行优化的整合。
四、我国财务共享服务模式完善建议
在一个SSC的工作过程中，财务人员被得到大规模的精简，大部分的工作集中在对原始数据简单的收集上。企业日常中的对于原材料的采购、产品的生产、规模的扩大、对库存商品的管理、对外销售的会计处理等在建立SSC系统之后，都可以在财务共享服务中心进行，从而节省大量的人力和物力成本，财务报告也从中自动生成。而在一些企业的非日常活动中，一些关于需要经验判断的业务，比如对应收账款的坏账准备、计提存货的减值准备，这一部分的业务是无法被SSC内部的数据处理来实施的。
（一）建设财务类复合型人才。第一，基础会计核算业务的工作可以由基础业务处理能力强的工作人员来进行完成；第二，对管理的掌控、财务报表的编制等需要融合其他学科尤其是金融方面知识的业务，需要分配工作能力比较强、专业比较扎实的人员来进行完成。在人员选拔方面，可以采用选聘、竞聘等多种形式，补充专业化的人才队伍，提高员工的综合素质和多方面的能力水平。
（二）建立全方位评价指标体系。企业应该建立起包括组织内部结构、工作方式、流程与标准的一系列指标。这些指标不单单包含财务指标，更应该包括各个方面，多个角度的绩效考核指标。应该把对员工的考核扩展到综合性的各个评价指标上。应该考虑企业所处的真实环境，在财务共享服务模式的特点下实施对企业的绩效管理。不仅要寻求适当的绩效评价体系，也要在不断变化的内外部环境下不断的进行调整，保持企业运营的灵活度。
摘要：面对企业日趋激烈的竞争状况，从商业模式到管理模式，大数据所带来的机遇和挑战是并存的，结合现有企业不断压缩的盈利能力，提出财务云共享模式设计模型，通过“核算、报账、资金、决策”在全集团内的协同应用，实现成本化、标准化管控。通过以费用报销流程为例，基于云的财务共享服务模式设计，为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。
关键词：财务云；财务共享；费用报销
目前，企业发展过程中，面临企业成本不断增加，并且企业发展规模壮大，员工越来越多，经营越来越复杂，管控难度增加，财务风险也随之增加。
随着云计算的发展，云计算（cloudcomputing）是一种基于互联网的计算方式，可以将共享的软硬件资源和信息按需提供给计算机和其他设备。人员的云共享是一种特殊形态的云计算。财务共享服务中心自身可以理解为服务端，为大量的客户端提供云端服务。当这种服务从企业步入社会化，掌握了优质信息系统和线上线下网络资源的企业将从云服务中获益。
针对上述情况，从会计的角度来说，作为大数据时代最重要的基础数据之一，会计数据从种类、规模，到记录计量的方法、收集分析的技术等多个维度，都在发生着颠覆性的变革。本文以费用报销流程为切入点，对费用报销的方法和控制措施进行分析，提出基于云的财务共享服务模式，实现财务共享中心将从原来的费用中心、报账中心、结算中心向数据中心转变。为企业获取更多商业信息，创造商业价值提供参考方法。
一、当前费用报销流程存在问题
（二）财务工作量巨大
员工将大量单据送至财务部，财务部门既要审核原始单据，又要审核业务审批流程，最后才能编制记帐凭证，输入会计信息系统。
事业部均包含异地分支机构，当地领导的工作安排常常被审批签字而打乱，异地更要利用传真跟踪审批。
（四）财务信息滞后
月底汇总会计报表方式无法实现对各地分支机构经济业务的实时监控和集中管理，资金流量和流向信息的迟滞传递很难适应现代集团公司快节奏的业务特点。
（五）资金管理分散
各地分支机构均开立银行帐号，沉淀了大量流动资金，给企业资金管理带来诸多不便。
（六）业务信息单一
在传统的费用报销流程中，报销业务内容分散在各个原始凭证中，报销内容不易抓取。想要确认内容更不容易。
二、基于云服务的共享服务模式-费用报销流程实施策略
目前传统的财务思维已经不再适应当下企业发展的要求，财务共享服务的出现以及随之而来的财务转型，使得财务工作逐渐和企业当前的管理需求相匹配，并且逐渐发挥出潜在的价值。以费用报销流程的云共享服务模式设计，将预算管理、审批流程、管理制度嵌入信息系统，通过信息系统实现业务活动自动触发预算管理和财务核算，以实现业务流和财务价值同步。强化过程跟踪管理。实现成本化、标准化管控。
（一）目标
1、实现财务资源的共享、减少人员及软硬件系统的重复设置，降低总体运营成本
2、强化财务管控力度，强化管理会计建设，通过共享服务实现数据集中，为管理层提供准确、及时和完整的会计信息，深度参与业务运营，提高运营能力
3、提升企业整合能力，支持企业的业务整合与快速扩张
4、通过业务标准化、人员专业化，提高财务工作效率，提升财务服务质量
（二）策略
1、不仅以近期焦点问题为导向，充分兼顾财务管理远期发展的需求
2、先考虑系统的集中应用，实现财务管控，再通过系统推进解决集中后的效率问题
3、将处理过程简单化、标准化
4、利用规模效益的能力
5、有服务水平承诺
三、基于云的财务共享服务模式-费用报销流程模型方法
（一）企业资源管理系统控制
（二）网络报销系统系统控制
该系统支持员工在线提单，将纸质信息通过系统传递给领导及财务人员审核，支持在线审批，提高信息专递的时效性和安全性规范性。费用控制系统在单据派工、接口自动凭证方面应用增强，结合现场电子绩效看板、运营绩效报表、质量管理功能，实现从财务共享服务作业平台向运营管理平台的转变。如下监控：
1、标准化各费用类型的分级审批权流程嵌入系统中，系统自报销信息选择择审批流，减少人工判断信息和难度；
2、在费用会计后设复核岗负责对费用会计的审核结果进行复核，确保审核结果的正确性。
（三）影像管理系统控制
该系统将字面单据经过扫描，生成电子图像替代纸面单据作为业务流转的要素，以信息系统承载业务处理流程，以电子化流程替代传统财务纸面化流程为目的而开发的系统。若国家以后普及电子发票，实现对电子发票的影像化，可以依托现有财务共享服务技术平台，直接纳入费用报销的审批和审核。后续的归档也可以纳入电子档案库，供检查使用。影像管理将从简单的图像扫描、挂接、展示，升级为电子会计档案管理系统。
1、分区域设初审岗负责当地单据的接收，初审和影像扫描工作，保障共享中心的来料质量；
2、网上单据上传后，系统分配个单据号，同时对应一个条形码。条形码打印出来做为实物票据传递的索引号。并固定位置。同时明确实物流转的责任人，报销人员可以及时查询票据的流转状态。
3、财务共享服务中心不再依靠实物传递作业。通过对原始凭证的扫描，业务领导的审批和财务处理均能基于影像来进行。由于业务领导取消实物单据，审批效率大幅提升；取消邮寄环节，单据的实物管理风险得以控制，邮寄成本得以节约；取消财务共享服务中心内部实物流程，员工作业效率得以提升，丢单、夹单等实物管理风险大幅降低；
（四）银行互联控制
该系统通过建立财务系统与银行系统之间的平滑对接，实现在封闭通道中进行支付数据的交互，加强支付的安的安全性，减少人工干预。基于接口的自动支付管理运用，设计统一的主数据管理，付款信息从费控系统直接导入资金支付系统和ERP系统，出纳付款时不得修改付款信息，确保付款信息和金额与审核结果一致。银企联实现了企业和银行双方不落地的数据交互，和高效的支付数据提交、受理、反馈的整个过程。另外由于截断了人为干预的渠道，资金支付风险得到有效的控制。从费用控制到财务共享服务平台传统的费用控制系统实现了从实物审批报账到电子审批报账的转变。
四、基于云的财务共享服务模式――费用报销流程控制措施
通过审批人设置、审批人权限设置、审批流程设置，制度制定和执行实行报销全过程控制。如当财务人员收到网上的电子报销单和原始单据时，系统自动根据数据库中的预算标准，对部门费用是否超预算进行实时控制，系统自动从数据库中获取人员报销标准（差旅费报销标准），对人员出差合理性进行实时控制。具体措施如下
（一）制度控制
（二）流程控制
（三）人员控制
条形码使用：所有报销不以纸质票据为准，而是以网上电子信息为依据按既定审批权限进行审批。有效解决移动办公和区域所带来无法及时审批的问题。事后对实物票据和电子影像做一个抽检。
（四）运营控制
1、不鼓励员工进行现金报销，并将现金报销总额比例控制在4%以内，如现金报销上线为单笔5000元。
2、服务水平协议：业务部门、地区财务和共享中心三者的权责明确划分，处理时效、业务量、客户注意度、业务质量考核。同时推出财务热线，及时处理客户反馈问题。
基于云的财务共享服务模式设计，不仅有传统的财务处理集中化的概念，还能引导业务流程向效率更高的方向漂移的能力。有效地降低管理过程中可能出现的风险，降低管理成本。通过控制的层次、控制的手段和控制系统的设计方法，保持执行组织的动态稳定、有序，又实现领导控制的目的。为企业成本控制提供方向及方法，提升企业的盈利空间和核心竞争力。（作者单位：上海来伊份股份有限公司）
关键词：集中报销试点推广共享服务
一、集中报销平台的概念
集中报销平台是按照集中、共享理念研究开发的，由专门管理团队负责运营，集公司国内外非生产性支出报销管理的总和。集中报销平台团队负责集中报销业务的政策、制度、标准的管理及修订，以及所属企事业单位集中报销业务计划安排、推进与落实。
二、集中报销平台指导思想、建设目标和工作原则
（一）指导思想
坚持集约化、专业化、一体化方向，按照结构精简、管理扁平、流程缩短和共享服务的管理思路。通过信息系统固化集团公司非生产性支出管理规范，强化源头控制、减少人为干预、提高集团公司对非生产性支出的管控能力。实现报销服务的专业化和资源共享，为财务共享中心的建设和运行提供基础条件，促进集团公司管理理念、管理方法、管理手段持续创新，更加有力推动集团公司整体管理水平的提升。
（二）建设目标
总体目标是建立兼顾集团公司海外和国内，实现集中管理、开放共享、统一使用的涵盖所有非生产性支出的完整报销信息管理平台。在服务范围上覆盖从集团公司总部到所属企事业单位基层的管理和生产单元；在管理手段上通过流程标准的统一、审批的集中、公司卡的使用和预算的额度控制，实现有效管控。
具体目标是实现集团公司报销业务的标准化、程序化、自动化、制度化，以及在线审批和决策支持，即：
一是实现费用项目、管控流程、费用标准和数据结构统一。
二是通过身份识别、报销审批、付款和会计处理的程序化，最大限度地将人工操作通过系统程序来实现。
五是通过技术手段，固化业务流程和标准，实现预算控制和在线审批。
（三）工作原则
一是立足企业实际，学习借鉴先进。针对集团公司的实际情况与战略发展，按照国际化的共享服务理念和管理模式，开展集中报销平台的研发和实施方案规划，更加有效地服务于企业生产经营，促进企业的长远发展。
二是注重系统融合，便于推广应用。集中报销平台的开发和应用注重统筹规划，实现与各类财务系统、业务系统的集成整合、相互共享，便于集中管理和人员使用，切实减轻财务人员的工作负荷，为财务人员工作职能转变创造条件，有效地发挥对集中报销工作的支撑作用。
三是坚持探索实践，不断管理创新。以推进实施集中报销工作为先导，不断总结经验，持续开展财务共享的顶层设计和方案研究，进一步深化研究财务共享的范围、功能、技术方法。
三、华北油田公司集中报销平台实施情况及问题
华北油田公司为确保集中报销平台顺利上线，2012年9月项目组先以公司机关、采油一厂两家做为试点单位，克服困难、积极探索，精心组织、统筹安排，做了大量卓有成效的工作、积累了一定工作经验，取得了阶段性进展和成果，为华北油田公司集中报销平台的全面启动实施奠定了坚实的基础。2012年11月1日，公司所属上市、未上市、矿区40家二级单位已全部上线，上报销系统与集中报销平成整体切换。年底，集中报销系统与资金平台、大司库系统运行平稳并进一步完善。上市CMIS集中报销接口系统经过各单位测试，基本满足成本核算要求，集中报销成本单据均通过该系统生成。未上市单位资金平台升级后运行平稳，能够生成凭证，完成业务流程。
自集中报销上线运行以来，集中报销系统也在不断的完善、改进，现已基本能够满足我公司各级单位核算的要求，2013年集中报销平台基本运行平稳，但在实际应用中仍然存在较多的问题需要改进。
（一）在生成对外付款单时，多个业务不能进行合并
2013年5月17日股份公司资金平台系统升级后，报销单合并生成付款单与合并生成会计凭证规则有所变化，各单位普遍反映存在无法将多个付款业务合并生成一张付款单，导致业务流程繁琐，不能生成一张凭证。如对公与对私付款如提交到一张付款单据中，必须对付款单据进行复印，先进行对公业务的付款，待付款业务生成凭证单号后，才能依据复印的付款单据进行对私业务的个人付款。如程序颠倒，对公业务的付款将无法进行。
（二）单据推送较慢，影响业务处理
各单位在实际操作过程中，普遍认为单据推送较慢，导致凭证生成不及时，影响到结算效率。按照集团公司总部对集中报销业务操作的要求，需要地区公司财务审核人员对本地区的业务单据按照一定的比例进行抽查，对系统单据进行重点、随机抽查，因此，单据推送不能实现自动推送。为保证我公司各单位报销业务的正确性，减少各单位单据的退回频率，避免不必要的重复操作，我公司财务审核人员每日分上、下午分两次对单据进行抽查后将报销单据推送到资金系统中，为不影响各单位业务核算，单据推送不限于上述时段。
（三）公司卡发放、使用不符合要求
为规范企业财务管理，完善财务监督，降低现金管理风险，提高报销效率和资金支付透明度，规范报销行为减少备用金的使用，根据国家有关法律法规和集团公司有关规定，制定了《中国石油天然气集团公司公司卡管理暂行办法》。根据各单位上报资料显示，部分单位仍以职工持有工行、建行等银行卡，透支额度大，还款期长，便于业务核算为由，没有发放公司卡，在较大程度上影响公司卡业务的推行进度。
公司卡主要用于员工公务消费和小额采购业务支出，不能用于个人消费。但在实际操作中，员工个人消费时经常误刷公司卡，造成透支公款占用，此行为屡禁不止。另一方面，有些员工不习惯使用公司卡，或大笔举借备用金，或报销时造成大额的现金支付。对于不规范使用公司卡核销的行为，财务部门应加大考核监督机制，对现金交易的业务不予报销，减少备用金支取，才能在根本上发挥公司卡的管理职能。
（四）同一报销人同一报销单的多笔报销业务不能按照资金计划进行付款
部分单位反映如下问题：一条集中报销单据不能同时勾选多条资金计划，有时业务部门在填写集中报销单据时，习惯同一个人的报销填写在一起，这时会出现不同费用要素存在于同一张表的问题，面对这种情况，会计人员只能做退回，否则会出现窜用预算的情况，无形之中增加了工作量，建议集中报销单据可以同时勾选多条资金计划，方便业务处理，提高处理效率。
四、集中报销工作的重要意义
自集团公司重组上市以来，财务管理紧紧围绕公司战略发展目标，借鉴国际同行先进管理理念和方法，不断推进财务管理体制、机制和技术创新，积极探索建立以“一个全面，三个集中”为核心的财务管理体系，有力地促进了公司的战略发展和生产经营目标的实现。
集团公司已确定建设综合性国际能源公司的目标，围绕这一目标，“十二五”期间，集团公司财务工作要加快构建与之相适应的财务管理体系，步入国际大石油公司财务管理先进行列。目前，与管理水平较先进的国际公司相比，集团公司在管理上还存在较大差距，特别是在财务职能管理上，仍较多的受固有体制和传统习惯的影响和制约，存在着组织层级多、用工总量大、职能重复、操作流程缺乏统一规范等问题，不能满足集团公司未来长远发展的要求。