随着国家对创新药的大力扶持，新药上市的速度越来越快，行业头部药企都在斥巨资重研发，争取在创新药的红利期阶段分一杯羹。
因此，如何助力新产品成功上市，对药企及各部门来说都显得尤为重要。
就药企市场部（Marketing）而言，能够亲自操盘新产品上市，对其职业发展以及未来的职业规划都是难能可贵的机会。
其中，核心品牌策略的制定是市场部最核心的工作内容，也是后续营销工作得以开展的基石，直接决定产品生命的延续。
鉴于此，本篇主要给大家介绍一下核心品牌策略的制定流程，细化下来，分为这6步：
下面，我们将来做一一解读。
产品定位包括市场细分，目标细分市场，定位，是产品经理的经典三板斧，解释了“去哪里，卖给谁，卖产品的什么特性去解决什么问题”。
市场细分
广义上，是指营销者通过市场调研，依据客户的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干客户群的市场分类过程。
由于药品有别于商品的特殊性，其细分对象主要包括医生和患者两个类型。
目标细分市场
是指通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。
市场定位
是指针对潜在客户的心理进行营销设计，创立产品在目标客户心目中的某种形象或某种个性特征，保留深刻的印象和独特的位置，从而取得竞争优势。
如何进行市场细分，找到目标细分市场，分3步走：
Step1
通过“患者旅程”工具分析得出适应症疾病的筛查科室、分诊科室、主诊科室、门诊和住院部分布、出院去向、复购方式、复诊情况，由此填写医生和患者的类型。填写时需注意客户类型独立且覆盖所有的目标客户。
图表1市场细分工具a
Step2
通过医生数、患者数、品牌渗透度进行定量判断，衡量每个细分市场潜力和大小
图表2市场细分工具b
Step3
综合分析客户需求、品牌优势、竞争分析、推广难度选择目标细分市场
图表3市场细分工具3
找到目标细分市场后，我们开始制定产品定位，一般分为4步：
Step1：通过“竞争分析”分析整个外部环境，确定“我们的竞争对手是谁，竞争对手的优势是什么”；
Step2：避开竞争对手的优势，寻找其薄弱点，确定我们品牌的差异化优势，即定位；
Stp3：为产品定位寻求一个可信的证据作支持；
Stp4：将产品定位覆盖到企业内外部营销的所有环节，在传播上加大投入，加深客户印象。
定位的内容主要包括定位语，口号、品牌故事、患者肖像、医生肖像等，同时还有与之匹配的DA、KV、LOGO、宣传物料（视频、产品提示物、展架）等。
以瑞可安为例：
品牌定位：新一代肝病用氨基酸。
口号：瑞可安，更护肝，特含鸟氨酸。
品牌故事：纯营养氨基酸和纯支链氨基酸都不是肝病患者首选，瑞可安才是。瑞可安既纠正氨基酸代谢失衡，降血氨，防治肝昏迷，又全面补充氨基酸，提升蛋白质水平，瑞可安，治疗与营养的完美融合！
核心信息必要符合这3点原则：
高度针对所选择的目标细分市场；
简单易记；
FAB原则。
前两者很好理解，FAB原则分别指Feature（产品的特征）、Advantage（产品的特征优于竞品的部分）和Benefit（产品的优势给客户带来的好处），三者皆要满足。
以抗HER2靶向治疗药物—曲妥珠单抗为例，它的keymessage为：
研究发现HER2异常的CRC亚组代表患者有精准肿瘤学治疗的机会。曲妥珠单抗联合拉帕替尼/帕妥珠单抗可抑制HER2扩增的CRC细胞/异种移植物的生长，为临床治疗铺平了道路。在HER2扩增的CRC患者中已显示出抗HER2治疗的临床益处，其中大多数患者对抗EGFR治疗耐药。
简单点说，是指一个品牌的未来蓝图。描述上，分为2块：
第1块讲述品牌的宏观愿景；
第2块更具体，讲述品牌最终想达到的治疗效果。
假设品牌A举例：
让品牌A成为患者生命的希望
三期患者能够获得被治愈的诊治，令其重获新生
宏观的大方向确定后，为了更好的落地实施，自然离不开目标的设定。提到目标，当然少不了经典的SMART原则，通过它来明确具体的衡量标准，帮助设定正确和明确的目标。
SMART总共有五个要点，分别是
S指的是Specific（具体的）；
M指的是Measurable（可衡量的）；
A指的是Achievable（可行的）；
T指的是Time（时限）。
组成上，目标分为定性和定量两个部分。
在医药行业，定量目标包括：销售额，增长率，市场份额，新增客户数，费用使用占比等；
定性目标则比较玄乎，常包括品牌影响力，客户观念转变，制度规范等。
一般明确定性目标后，再设定定量目标，换句话说，确定为什么这样做后，再决定做多少。
在公司大的战略目标下，依据市场分析设定定量目标后，为确保能够落地执行，必须进行分解，将大目标要分解成若干支持实现的子目标，示例如下：
图表4市场细分工具d
是指针对当前的市场情况，为达成既定目标而使用的方法。如何制定有效市场策略，首先我们得明确目标达成过程中的会遇到的障碍力和相应的驱动力。
障碍力
往往存在于客户的观念中，包括对疾病、治疗认知；对品牌的了解；对竞品的看法等。我们可以在客户日常的反馈意见中收集到，之后，再对障碍力进行排序，从中找到其中最应被攻克的问题。
驱动力
主要从客户的需求和品牌的优势中挖掘，找到两者间的之间的关联程度，再从疾病、治疗、产品三个角度出发，转变医生的观念。一个障碍力最好找到3个以上的驱动力，确保能够克服障碍力。
找到障碍力和驱动力后，将其填入下表，策略由驱动力导出，可以是1个策略对应1个驱动力，也可以是1个策略对应多个驱动力。另外，我们还需给策略排序，对达成目标最有力的事最先完成。
最后，如何将策略过渡到战术上，进而具体到可落地执行的市场计划呢？
这里，我们引入一个常用的工具——SWOT分析，如图所示，它由以下几个部分组成，可以帮助我们把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方，并让企业的战略变得明朗。
要做好SWOT分析，首先我们要确定内外部的分析维度：内部分析通常采用4P原则；外部分析一般采用3C原则，具体如下图：
接着，我们开始关联数据，通过S+O、S+W、S+T、O+T、O+S两两配对，制定相应的战略。在确定战略后就可以制定相应的行动计划了。