2023年8月26日CPA考试已结束，学霸君特整理了本场真题考点，供大家参考！每年的考点都是“万变不离其宗”，希望大家好好利用！
考点1：采购战略
(一)货源策略
少数或单一货源的策略
优点：(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系(2)便于信息的保密(3)能产生规模经济(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源
缺点：(1)若无其他供应商，则单一供应商的议价能力就会增强;(2)企业容易遭受供应中断的风险
多货源少批量策略
优点：(1)企业可以与较多的供应商建立和保持联系，以保证稳定的供应;(2)有利于与多个供应商合作从而获得更多的知识和技术;(3)供应商之间的竞争使企业的议价能力增强
缺点：(1)企业与供应商的联系不够稳固，相互信任程度较低;(2)不利于产生规模经济，不能享受大批量购买的价格优惠;(3)不利于企业获得质量和性能不断提高改进的供应品
平衡货源策略
平衡货源策略就是在以上两种货源策略之间寻求一个比较均衡的点，使企业既能获得集中于少数货源的好处，又充分利用多货源的优点
(二)交易策略
类型
含义
关键词
目标
市场交易策略
与供应商签订买卖合同在市场上取得所需供应品的策略
通过市场竞价获得质量合格，价格低廉的供应品
降成本；
追求短期利益
短期合作策略
应对一定的市场需求对供应商采取短期合作的策略
应对特定需求，需求消失，合作消失
做创新；
功能性联盟策略
与供应商通过订立协议结成联盟的策略
有助于规避双方的经营风
险，实现规模效益（对于供应商：降价出售；对于采购方：低价采购）
追求长期利益
创新性联盟策略
为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略
从新产品的概念阶段便开始紧密合作（战略、资金、人力、技术）
(三)采购模式
掌握要点
传统采购模式
（1）企业与供应商之间的信息沟通不够充分、有效
（2）简单的供需关系，缺少其他方面的合作；
（3）缺少对生产需求及市场变化的考虑；
（4）管理简单、粗放，采购成本居高不下
MRP采购模式
（1）根据生产计划，推导采购计划，十分精细；
（2）计算量巨大，需要借助计算机
JIT采购模式
（2）采购批量小，送货频率高
VMI采购模式
（1）由供应商管理企业库存（共享企业实时生产消耗、库存变化、消耗趋势等方面的信息），确定最佳库存量，制定并执行库存补充措施；
（2）减少了由于独立预测企业需求的不确定性造成的各种浪费，极大地节约了供货成本
数字化采购模式
通过技术，实现对采购全流程的智慧管理，并通过实时监测和定期评估使之不断优化
考点归属：第三章
【考点归属班级】教材精讲班第40讲
考点2：存货管理
考点归属：第八章
【考点归属班级】教材精讲班第82讲
考点3：数字化技术对公司战略的影响
(一)数字化技术对组织结构的影响
数字化转型的本质是依托数字技术对企业进行智能化、数字化改造，并借助大数据的海量性和流动性，通过不断化解企业面临的不确定性，提升企业的生产效率
1.组织结构向平台化转型(无处不在的不确定性)
(1)在数字经济时代，组织形态趋于柔性化、扁平化和网络化，并呈现出大平台、小前端(淘宝店铺)特征。
(2)未来的组织形态必须更敏捷地应对动态市场环境的变化，通过建立以流程驱动为基本特征的扁平化动态组织，围绕为用户创造价值，以跨部门的业务流程梳理与优化为切入点，从横向上逐步打通部门壁垒，彻底改造因部门分割而产生的流程中断、分散等状态。
纵向：扁平化，前端具有更大的决策权，提高对市场变化的反应速度(平台给前端做支持)
横向：打破部门边界，降低部门分割造成的中断和分散
2.构建传统与数字的融合结构
一方面，融合结构中包含传统和新兴的两类人才、观念、技术、流程和传播渠道;
另一方面，融合结构只是一个过渡性的结构，通过新兴的知识、观念、技术的引导与洗礼，无法适应数字内容生产和分发的人员、介质等要素需要被清除，从而使组织转向更加纯粹地适宜网络端，尤其是移动端的形态。
3.以新型组织结构为主要形式
在数字化技术的支持下，一些组织设计并采用了一些新型的组织结构以增强组织竞争力，其中最为重要的是团队结构和虚拟组织。团队结构和虚拟组织是将具有不同技能的员工组合在一起共同完成多环节任务或工作的人员组合形式
①团队结构，是以团队作为协调组织活动的主要方式。团队具有高度的自主性，对大多数操作性工作负全部责任。信息技术使得团队之间的沟通和组织对团队的有效监督成为可能。
②虚拟组织，是组织扁平化在企业之间的形式，是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织、建立在信息网络基础上的共享技术与信息，分担费用，联合开发的、互利的企业联盟体。
只有依托于强有力的计算机网络，这种以信息流管理为核心能力的组织形式才可能存在。
(二)数字化技术对经营模式的影响(消费者多用互联网)
1.互联网思维的影响——由工业化思维(大规模，反应缓慢)向互联网思维(定制化;个性化;快速反应化)转型。(颠覆了固有认知)
2.多元化经营的影响——从营业模式上看，O2O模式下的实体零售运用现代信息技术，充分整合线上线下全渠道资源和价值链上下游合作伙伴，打破了线下店铺传统经营模式的时空限制，促进跨界经营融合。
3.消费者参与的影响——借助大数据平台，消费者可以实现将历史数据和实时数据高度融合匹配，充分发挥主观能动性，为企业商业模式创新贡献个性化智慧。(消费者深度参与)
(三)数字化技术对产品和服务的影响(软件+产品+服务-生个智连)
1.个性化——抓取顾客数据，分析顾客偏好，发现消费者的隐性需求和个性化需求。
2.智能化——智能产品实现了对使用数据的实时抓取，这些数据被企业用于分析消费者的使用行为，或者用于智能产品的自主学习，以便为消费者提供更好的使用体验。
例如：智能家居、智能化穿戴设备(消费者+医院、医保、药企、健康顾问)
4.生态化：促进低碳化发展，赋能生态发展
(四)数字化技术对业务流程的影响
传统的企业管理模式下的业务流程，非增值的环节比较多，信息传递较为缓慢，流程中各环节的关系混乱，特别是一个完整的业务流程被不同的职能部门分割开来，降低了流程的效率和效益。因此，企业只有对其流程进行改造与创新，才能在新的环境中得以生存与发展。
利用数字化技术(例如云服务、大数据分析、人工智能等)进行业务流程重组。
考点归属：第四章
【考点归属班级】教材精讲班第60讲
考点4：产品创新
产品创新是指组织提供的产品和服务的变化。向市场推出一款新设计的轿车，为容易发生事故的婴儿提供新的保险种类，提供安装新的家庭娱乐系统服务等，都是产品创新的例子。
考点归属：第一章
【考点归属班级】教材精讲班第3讲
考点5：可选择的战略类型
(1)总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。
(2)业务单位战略选择。业务单位层面的战略包括基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略三种战略。
(3)职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、采购战略、人力资源战略以及财务战略等多个职能部门的战略。
【考点归属班级】教材精讲班第2讲
考点6：定价策略
主要定价策略
心理定价策略
为适应消费者的购买心理所采用的定价策略，主要有尾数定价、整数定价、声望定价和招徕定价。
1）尾数定价是依据消费者感觉零数价格比整数价格便宜的消费心理而采取的一种定价策略；2）整数定价是将商品价格定位一个整数；
3）声望定价是利用企业和产品的声誉，对产品给予高定价的策略；
4）招徕定价是利用消费者求廉的心理，将少数几种商品价格暂时降至最低，借此吸引和招徕顾客购买的一种策略
产品组合定价策略
包括系列产品定价、副产品定价、关联产品定价和捆绑定价等。
1）系列产品定价即将系列商品根据规格、外观等的不同给予不同的价格；
2）副产品定价是对在生产主要产品的过程中同时产出的产品给予低于主要产品的定价；
3）关联产品大多为互补产品，一些既生产主要产品又生产关联产品的企业，将主要产品的价格定得偏低，而将关联产品定高价，靠关联产品赚钱；
折扣与折让策略
有现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣和推广折扣等
地理差价策略
是根据买卖双方地理位置的差异，考虑买卖双方分担运输、装卸、仓储、保险等费用的一种价格策略，包括产地价、目的地交货价、统一交货价、分区运送价和津贴运费定价等
新产品定价策略
(1)渗透定价法——低价(市场占有率);
(2)撇脂定价法——高价(高利润);
(3)满意定价策略——介于以上两种定价策略之间的适中定价策略
①渗透定价法，是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业通过采用这种定价策略可以缩短产品生命周期的最初阶段，从而尽快进入成长期和成熟期。价格由低到高
②撇脂定价法，是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的最初阶段获取较高的单位利润。价格由高到低。
【考点归属班级】教材精讲班第38讲
考点7：东海b国核废水排海事件导致的风险因素
风险因素是指促使某一风险事件发生，或增加其发生的可能性，或提高其损失程度的原因或条件。它是风险事件发生的潜在原因，是造成损失的内在或间接原因。例如,易燃易爆材料的存储、工作人员的疏忽、消防设备的失效是导致建筑物火灾的重要因素;酒后驾车、汽车刹车系统失灵可能造成车祸等。
风险因素根据其性质，可以分为有形风险因素和无形风险因素。
有形风险因素是指直接影响事物物理功能的物质风险因素，也称为实质性风险因素，如水源或空气污染是损害人们健康的有形风险因素;汽车刹车系统失灵是引起车祸的有形风险因素。
考点归属：第六章
【考点归属班级】教材精讲班第67讲
考点8：公司内部治理结构
公司内部治理结构是指主要涵盖股东大会、董事会、监事会、高级管理团队以及公司员工之间责权利相互制衡的制度体系。
(一)公司内部治理结构的不同模式
依据董事会权责特征和其他监督机构与董事会的权责关系，将其划分为单层董事会、双重董事会和复合结构三种公司内部治理结构模式。
表5-1公司内部治理结构模式
内部治理结构模式
示例国家
特征
单层董事会制
英国、美国
最高权力机构——股东大会；
决策、监督机构——董事会；
执行机构——经理人员
双层董事会制
德国
决策、监督机构——监事会；
执行机构——董事会（管理委员会)
复合结构制
日本、中国、韩国等
决策、执行机构——董事会；
监督——独立监察人或监事会;
执行——经理人员
【提示】单层董事会中的董事既包括执行董事也包括非执行董事，非执行董事中既包括股东委派的也包括无关联关系的独立第三方。
而双重董事会中的董事会由于是执行机构，因此全部是执行董事构成的，而监事会是由非执行董事构成的。
(二)股东大会
1.股东及股东权利
2.股东大会
3.机构投资者
(三)董事会
董事会是由股东大会选举产生的，负责公司及其经营活动的指挥与管理。它对股东大会负责，是股东大会闭幕期间公司常设的权力机构，是集体行使权力的机构。股东大会所作的公司重大事项的决定，董事会必须执行。
1.董事会的职权(了解)
2.董事及其分类
3.董事的权利及义务
4.专门委员会(专业委员会)
(四)监事会
(五)经理层
1.经理人的职权(了解)
2.经理人的薪酬激励
(六)国有企业各级党委(党组)
加强公司党建工作是全面从严治党的必然要求，把加强党的领导和完善公司治理统—起来是中国特色公司治理的重要内容。
考点归属：第五章
【考点归属班级】教材精讲班第64讲
考点9：分销风险与应对
1.分销是指商品从制造商向消费者流动的全过程。分销风险是指出现不利的环境因素而导致制造商的市场活动受损甚至失败。企业分销风险主要表现在：(产品3、分销2、目标不1致、客户流失)
(1)外部市场的改变使现有营销活动丧失吸引力，可能导致企业失去部分或全部市场份额。
(2)企业未制定完善的品牌战略，未有效细分品牌，未制定有效的品牌管理措施，可能导致企业丧失知名度。
(3)企业未能准确把握政府对企业产品定价的要求，可能导致企业违反政府关于最高零售价、流通差价率、期间费用率控制的要求。
(4)企业对核心产品过分依赖，或者企业的产品过于单一，可能导致企业不能通过增加品种提高产品附加值，也不能积极应对市场波动。
(5)企业未能建立分销商评级及监管机制，分销商表现不佳，可能导致公司声誉受到影响。
(6)企业未能在目标市场实现既定的销售任务，可能导致企业战略目标及经营目标难以落实。
(7)企业未能建立规范的客户管理体系和客户服务流程，未能有效维护与目标客户的关系，可能导致企业形象受损。
2.企业应对分销风险的管控措施。
(1)企业应根据市场变化制定或及时调整产品营销策略，统筹营销活动，通过有效的产品推广活动及技术手段在市场竞争中巩固、提高市场份额和产品优势。
(2)企业应制定和实施完善的品牌战略，有效传达产品的品牌价值，维护、提高品牌在目标人群中的知名度。
(3)企业应遵守、执行政府颁布的价格法规和价格政策，加强对商品定价的科学管理，规范产品及服务定价流程，制定价格保密措施，降低价格不合理或价格信息外泄的风险。
(4)企业应定期分析产品结构，合理确定产品种类和品种数量，加强产品开发，对产品生命周期进行有效管理，并根据市场情况及时调整产品结构。
(5)企业应制定并实施有效的渠道管理政策，建立、完善对分销商的评级、监管机制，防范窜货行为，防止出现经销商的不良行为影响企业品牌、声誉和产品销售的现象。
(6)企业应制定并完善销售管理流程，合理制订销售计划，定期检查销售计划执行情况，合理安排销售人员的销售任务并制定相应的激励措施，提高销售人员的积极性。
(7)企业应建立完善的客户管理体系、规范的客户服务流程及标准，在保证企业利益的同时满足客户要求，建立、维护与目标客户的有效沟通和良好关系。
【考点归属班级】教材精讲班第80讲
考点10：人力资源风险与应对
1.人力资源是企业活力的源泉，也是市场竞争中重要的战略资源。建立良好的人力资源管理制度，既能提升企业核心竞争力，又是实现企业发展战略的根本动力。
表现：企业人力资源管理存在的风险主要表现在：
(1)人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。
(2)人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。
(3)人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。
事前：开发机制不健全;事中：激励约束制度不合理;事后：退出机制不当。
2.应对：企业应对人力资源风险的管控措施。
(1)关于人力资源规划与选聘。企业可根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制订年度人力资源需求计划，并按照计划、制度和程序，组织人力资源选聘活动。企业应遵循公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，并依法签订劳动合同，建立劳动用工关系。涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的岗位，企业应与员工签订保密协议，明确保密义务。通过建立选聘人员试用期和岗前培训制度，对试用期人员进行严格考察，以使选聘人员全面了解岗位职责，掌握岗位基本技能，适应工作要求。
(2)关于人力资源开发。企业应建立员工长效培训机制，紧紧围绕企业战略需求和业务现状，积极开展科学、系统的员工培训，对员工的职业生涯规划进行跟踪和指导，加强后备人才队伍建设。企业应实行关键岗位员工定期轮岗制度，以全面提升员工素质，推动全体员工的职业技能持续提升，进而提高企业的管理效能。(提升员工素质)
(3)关于人力资源激励与约束。企业应遵循可持续性、公平性、多样性的原则，构建人力资源的激励约束机制，建立科学合理的绩效管理体系，促进薪酬激励与员工贡献相协调，确保员工队伍的积极性与持续优化。企业应当从公司章程、合同制定、员工偏好等方面，建立人力资源的约束机制，最大限度地调动员工积极性和主动性。
考点11：董事会在全面风险管理方面履行的职责
董事会在全面风险管理方面主要履行以下职责：(1审议1确定1决策1督导6批准)
(1)审议并向股东(大)会提交企业全面风险管理年度工作报告;
(2)确定企业风险管理总体目标、风险偏好、风险承受度，批准风险管理策略和重大风险管理解决方案;(实际经管董事定)
(3)了解和掌握企业面临的各项重大风险及其风险管理现状，做出有效控制风险的决策;
(4)批准重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制;
(5)批准重大决策的风险评估报告;
(6)批准内部审计部门提交的风险管理监督评价审计报告;
(7)批准风险管理组织机构设置及其职责方案;
(8)批准风险管理措施，纠正和处理任何组织或个人超越风险管理制度做出的风险性决定的行为;
(9)督导企业风险管理文化的培育;(上层)
(10)批准或决定全面风险管理的其他重大事项。
考点归属：第七章
【考点归属班级】教材精讲班第70讲
考点12：国有企业各级党委(党组)
设立标准
①党员人数为100人以上的，设立党的基层委员会（简称党委）
②党员人数不足100人、确因工作需要的，经上级党组织批准，也可以设立党委
③党员人数50人以上、100人以下的，设立党的总支部委员会（简称党总支）
④党员人数不足50人、确因工作需要的，经上级党组织批准，也可以设立党总支
研究讨论事项
①贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措；
②企业发展战略、中长期发展规划，重要改革方案；
③企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性、方向性问题；
④企业组织架构设置和调整，重要规章制度的制定和修改；
⑤涉及企业安全生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项；
⑥其他应当由党委（党组）研究讨论的重要事项
党委构成
人数
一般由5至9人组成，最多不超过11人，其中书记1人、副书记1至2人。
设立常务委员会的，党委常务委员会委员一般为5至7人，最多不超过9人，党委委员一般为15至21人
任期
国有企业党委由党员大会或者党员代表大会选举产生，每届任期一般为5年。
党总支和支部委员会由党员大会选举产生，每届任期一般为3年。
任期届满应当按期进行换届选举
领导
符合条件的党委（党组）班子成员可以通过法定程序进入董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进入党委（党组）。
党委（党组）书记、董事长一般由一人担任，党员总经理担任副书记。
确因工作需要由上级企业领导人员兼任董事长的，根据企业实际，党委书记可以由党员总经理担任，也可以单独配备
考点13：内部控制的要素
企业所建立与实施的内部控制应当包括下列5个要素：
①内部环境;②风险评估;③控制活动;④信息与沟通;⑤内部监督。
1.控制环境(内部环境)
控制环境决定了企业的基调，直接影响企业员工的控制意识。控制环境提供了内部控制的基本规则和构架，是其他四要素的基础。控制环境包括员工的诚信度、职业道德和才能;管理哲学和经营风格;权责分配方法、人事政策;董事会的经营重点和目标等。