从战略到执行——手把手教你制定年度经营计划
年度经营计划是企业为实现其战略目标而制定的一系列目标、计划及行动方案。它是企业战略的具体实施，主要是通过具体的行动方案来实现战略目标，从而推动企业的长远发展。
一、提升企业的组织学习能力。企业从上到下层层制定年度经营计划过程的时候，公司同级和各级人员之间在研讨中所进行的思维碰撞就是一个学习过程，一个有效的年度经营计划制定能够成功地提升一个企业的整体能力。
二、提升企业发现机会的能力。我很喜欢这么一句话：“我们常常忙于解决路上的问题，却忘了问自己为什么要走这条路”。在日常经营过程中，绝大多数企业上上下下往往都处于埋头工作的状态，制定计划则会倒逼大家抬头看天，这样就极有可能发现一片新天地。
三、企业力量整合过程与工具。正确的、系统性的计划程序和过程，会使企业上上下下统一思想，统一目标和统一行动，形成共同愿景和整体力量来推动企业的快速向前发展。
五、企业自我评估与分析标准。企业的成功是一个不断超越自我的过程，没有好的计划，企业就没有办法来进行自我评估。有了年度经营计划之后，企业就可以根据年度计划来进行自我评估，理解差距，实现自我超越。
一、开展战略评价，滚动修订
战略，就是指我们在面临关键阶段的重大抉择时如何“做正确的事”和“正确的做事”，与哲学里的认识论、方法论、实践论相同。“做正确的事”属于认识论，“正确的做事”属于实践论，打通两者正确思维是方法论，只有三者的结合战略目标才能实现。
现在，战略已被引申至政治和经济领域，其涵义也演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。一份深思熟虑和具有前瞻性的战略规划，不仅能帮助企业在市场中抢占先机，还可以使企业在不断变化的市场环境中保持竞争力，实现可持续发展。
为了更好地保障公司战略意图和战略目标的有效达成，很多公司会在每年的7月份召开中期战略回顾会议，就战略具体实施情况的进行评价，分析主要业绩指标达成的情况与年度累计进展的情况，以检索企业在过去一年中战略执行过程中的成败得失。如：一个新的营销活动是否取得了超出预期的效果，除了分析策略的本身、还会分析到执行团队以及市场环境等等，以便企业在未来的战略中复制类似经验。反之，若某个项目失败，也会找出原因，避免再次企业再次犯同样类似的错。
在完成企业战略回顾之后，企业还会适时的开展市场洞察研究工作。系统性的针对宏观环境、中观环境、微观环境以及业务环境做出分析判断，以评价公司总体战略是否要做出调整。与此同时，还会对业务机会、产品机会进行分析，识别在新的一年中可能会出现的创新焦点，以确定是否要调整公司的产品战略，来保障公司战略目标的顺利达成。
年度经营计划作为企业战略与战术的结合点，是承接战略落地的关键一环，也是制定公司各部门和各岗位年度、月度工作计划的基础。企业只有明确了“做正确的事”之后，年度经营计划才能更好的实现“正确的做事”。
因而，在制定年度计划之前，对公司战略规划进行年度的滚动修订，检讨使命、愿景，设定战略目标并开展业务设计，梳理跨年度关键任务和明确战略实施所需要的资源等等，也就成了企业在制定年度经营计划前所必须完成的工作事项。企业只有完成了这一关键步骤后，才能更好地开展年度经营计划的制定工作。
二、进行战略解码，将SP输入BP
年度经营计划是将战略规划分解为年度策略、行动计划，保障战略目标达成的具体手段，也是确保战略目标能否达成的关键环节。要想推动战略的目标实现，就要对战略进行解码，将SP输入为BP，才能更好地保障企业战略目标的达成
哪么？什么又是SP，什么又是BP呢？SP其实就是指的战略规划，他是一个组织为实现其长期目标而制定的策略和计划，通常涉及未来3-5年的规划。它包括业务、组织、人才、流程及管理体系的变革战略与规划。
BP则是指年度经营计划，是指针对下一个财政年度的具体行动计划。BP包含了过去一年各部门的总体运营情况、未来一年的目标、财务预算、产品策略等内容，是各部门未来一年KPI、PBC等的制定的主要依据。
SP输入BP的过程，实际上就是将战略规划（SP）转化为年度经营计划(BP)的过程。这一过程不仅涉及对战略目标的解码，还包括将这些目标分解为可操作的年度任务和关键绩效指标（KPI），进而分配到各个职能部门甚至个人。但是要想完成这个过程，还需要按照以下步骤操作才行
首先，完成战略性任务的确定。通过战略地图对SP的深入分析和解码，以让企业可以识别出实现战略目标所需的关键任务。如：一个企业的战略目标可能是提高市场份额，这一目标可能会转化为“在未来一年内增加10%的市场份额”这样的具体任务。
其次，就是制定KPI。KPI是衡量任务执行效果的重要指标。在SP输入BP的过程中，企业会根据战略性任务制定一系列具体、可衡量的KPI。这些KPI不仅有助于监控任务的进展情况，还能为任务的调整和改进提供依据。
再者，就是任务的分解与分配。在确定了年度任务和KPI后，企业需要将这些任务进一步分解，并分配到各个职能部门和个人身上，确保每个部门和员工都能清楚地了解自己的工作任务和目标。
SP输入BP的过程对企业的成功至关重要。它不仅有助于将企业的长期战略目标转化为具体的年度经营计划，还能确保各部门和员工的工作与公司的整体战略保持一致。
为此，在该环节中企业要准备好《SP对BP的输入表》，并认真检查战略规划文件中滚动修订的内容，推敲提炼战略KPI与关键任务，并将其转化为年度经营计划中的关键实施举措，才能保障战略目标的有效达成和年度经营计划的有效实施。
三、制定年度经营目标与计划
年度经营计划制定是指企业为实现其战略目标，在新的一年里制定的一系列目标、计划及行动方案。这一过程涉及对内外部环境的深入分析、策略的精准制定以及详细的业务计划和预算编制。值得注意的是在开展年度经营计划制定前，一定要充分地考虑到以下事项，才能开展制定工作。
一是要充分的考虑到企业发展阶段。不同发展阶段对年度经营计划的制定是有所不同的。如：初创期、成长期企业由于规模较小，在确定年度经营目标增长时，增长幅度可以考虑的偏大一些；处于成熟期、衰退期的企业，增长会受到一定限制，增长幅度可以考虑的偏小一些。
二是要充分地考虑行业的发展空间。不同的行业所处的发展阶段不同，年度经营计划的制定也会有所不同。如：有些行业属于朝阳产业，增长空间很大；有些行业属于夕阳行业，增长空间自然小一些。
三是要充分考虑企业的自身资源。企业自身拥有资源的多寡，对企业经营目标、计划的制定也会形成一定的影响，是决定企业年度经营目标高低与计划难易程度的一个重要考虑因素。
四是着重考虑企业经营策略。“方法得当，事半功倍；方法不当，事倍功半”。企业采取不同的经营策略，相同的付出，可能会得到完全不同的经营结果。在完成这些事项的思考之后，企业就可开展年度经营计划的制定工作。
在这个环节中，如果企业是采用“战略地图与平衡计分卡”作为年度经营计划的呈现载体时，就需要回答《战略解码问题清单》中所提到一些关键性问题，如：公司需要在财务业绩上有怎样的表现，如何分阶段设定？公司的业绩组合战略是什么？客户的价值主张是什么等等。并且，这些问题都是基于战略目标实现所需要的关键成功因素展开的，回答这些问题，会更有助于企业将关键成功因素转化为公司的年度经营目标与计划。
在完成公司层面的年度经营计划制定之后，就需要将公司年度经营目标与计划，分解成各个部门、岗位的年度经营目标与计划了，包括：营销目标与计划、研发目标与计划、生产目标与计划、采购目标与计划、人力资源目标与计划等等，以实现对部门和岗位的分解。在分解工具上，公司既可以采用《目标分解矩阵》来分解、也可以采用《价值树模型》进行分解。在呈现的文件载体文件，既可以选择“战略地图与平衡计分卡”进行，也可以选择OGSM开展。
四、制定年度预算，配置资源
企业年度预算是指企业是基于企业自身经营状况、市场环境、行业发展等因素的预测和计划，主要用于指导一年内的经营活动。企业年度预算不仅是企业收入的预测和计划，更关乎企业的成本控制、目标实现以及长期发展策略的制定。通过有效的年度预算管理，可以使企业在激烈的市场竞争中保持稳健的发展态势。
总体来说，预算是根据年度经营目标计划提出的资源配置的对策性方案，是针对年度经营目标计划的预测结果，也是用价值和实物等各种形态反映公司年度经营目标计划的安排，属于是输入项，而非是基础项，年度经营目标与计划越准确，则预算编制与控制过程也就越简单;年度经营目标计划的结果越不确定,则预算过程也就越复杂，越不确定。
在完成年度经营目标与计划制定后，企业就需要根据年度经营目标与计划所需要的资源配置，完成业务预算、人力预算、投资预算、财务预算等制定与链接工作。但在开展预算工作前，值得明确的一点是预算不能凌驾于年度经营目标计划甚至公司战略之上，否则就会出现“预算打败战略、战术打败战略”的现象，影响企业年度经营目标的达成，具体操作上：
一是要尽量做好与年度经营计划对齐工作。年度经营计划作为企业承接战略落地的关键一环，是制公司各部门和各岗位年度、月度工作计划的基础，通过预算平衡来实现年度经营目标计划与预算的一致性，更有助于企业战略目标和年度经营目标的达成。
二是制定预算时要建立共识共创理念。只有双方都建立了共识共创的理念时，才能更好地就预算方案达成共识。即便是上级领导要求下级多打粮食时，也要给大的理由和逻辑。如果下级不“接招”时，上下之间也应充分考虑各项因素之后，才能确定经营单位的最终预算目标。
四是管控好各级组织分歧与意见。即使企业各级组织预算目标不同意见时，也要快速形成共识。最终仍不能形成共识时，上级要通过最终拍板来确定经营单位的预算目标。但同时，需要注意的是在拍板时，除了要尽可能的不脱离实现性外，还要尽可能的不被所“民意”绑架。毕竟，分歧管不好，目标定不好，不仅会给未来预算执行、目标落地、团队激励带来一系列负面影响，还会给企业年度经营目标的达成蒙上一层不确定性。
五、制定绩效，确定绩效合约
绩效合约是受约人（下属）与发约人（直属上级）之间签订的绩效承诺的书面协议，记录受约人在绩效计划期内必须取得的工作成绩。绩效合约强调的是受约人与发约人双方的责任和义务，以及达成绩效目标后的奖惩机制。绩效合约是在互动沟通中确定的，是通过下属经理个人与直属领导进行不断地一对一沟通过程中制定的。
在完成公司年度财务预算制定工作后，就需要确定各级组织的绩效考核指标了，并设计各级组织人员的个人《绩效合约》，以实现与公司战略图卡表对接
首先，需要我们界定考核指标与分解指标。也就是说图卡表中的指标与计划并不是都用来作为中高层经理的《绩效合约》指标来考核的，这就需要你分清图卡表中的指标与计划不同类别。
其次，进行绩效考核指标可操作性检视。当中高层经理的绩效考核指标确定出来后，我们仍旧要指导他们进行指标的可操作性检视工作，绩效考核指标检视的活动中主要考虑下列8个方面的要素：该指标是否与部门策略一致、该指标是否可控制、该指标是否可实施、该指标是否可信、该指标是否可衡量、该指标是否可低成本获取、指标的协调性、该指标是否可理解。
在进行指标权重分配并最终确认了考核指标后，你就可以开始为每个指标设定指标值，并设计、组织签订公司中高层经理个人《绩效合约》。指标赋值是设计《绩效合约》的一个重大挑战，造成指标值确认困难的根本原因无非有两个：一是公司内部没有支持获取这些指标目标值的统计分析系统；二是不知道如何通过统计分析系统获取相应的目标值。
例如，很多中国企业的基础统计、年度营销预测、经营计划及财务预算系统十分薄弱，对于一些基础历史数据的获取无法获得，因此也无法做出正确目标值的判断，对于这种情况就需要尽快地完善这些方面的工作，为目标值的获取提供内部支持。
总体来说，《年度经营计划书》是战略解码的重要输出文件，公司层面《年度经营计划书》一般的包括经营回顾与市场洞察、SP对BP输入、年度经营目标与计划、年度公司预算、中高层经理《绩效合约》清单、年度经营计划实施注意要点等6个部分。第1、2部分是战略分析与规划环节的年度滚动内容，但为了清晰地描述SP对BP做正确输入，确保年度经营计划书的完整性，也将其作为《年度经营计划书》的组成部分，以便大家更好地理解从战略到执行的具体操作方法与环节。