(一)首先，公司要了解企业存在的价值是什么要从最原始简单的获利，进而提高到对地区社会有所贡献，提高员工的生活水平及提供更好的商品给消费者等根本思想。
(二)"恭自省"，即清楚地了解并分析公司本身的优劣点，例如销售能力欠佳，技术人员研究开发能力强等。
(三)"观外情"，了解自己公司周遭的外部环境有何变化，包含消费者习性的改变，政府法令变迁，劳工及环保等问题是否会为公司本身创造出可能的机会与威胁。
(四)在明确掌握外在环境的机会与威胁及详细明了本身之优缺点后订立一个非常清楚的目标及方针，同时尽可能地数量化。
(六)彻底执行计划方案。
(七)检查成果并改进。
经营计划的构架经营计划的构架则如表1.3.3，表1.3.4所示。
做成计划，有一个重要的关键，那就是目标和对策之间的关系。不论何种企业都有基本目标，有了基本目标便有基本计划，而这个基本计划便设定了各部门或各功能的个别目标以及个别计划。同样地，有了长期目标便有长期计划，这可作为年度(短期)目标、短期计划的基础，也可和更具体的、短期的目标计划相联系。
经营计划与预算制定
由于科学的日新月异，导致生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细分工与大量生产，从而引起市场剧烈的竞争，企业所赚取的利润也日趋微薄。因此近代企业的经营趋势将由以往“成本决定售价”的旧观念改为“售价决定成本”的新意识。如果企业不能生产物美价廉的产品，则非但不能赚取利润，甚至无法继续它的生存。所以，如何使成本降低，获取最大利润乃成为企业界努力的重大课题，一般言之，降低成本不外是改良生产技术与提高工作效率。前者当有赖于技术人员的努力，以及更新生产设备，改善工作方法和开发新而低廉的代替料源。而后者即有赖于实施有效的管理技术，运用经济效益最佳的管理方法，使企业所有的机能与资源获得合理的调配与运用。
经营目标
1总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。
2各部门目标：
（1）贸易部：
①充分消化现有产能。
③销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等。）
④呆品处理。
⑤外销成长率（）％，年度外销金额（）元。
（2）内销部：
①估计内销产品销售数量，协调生产管理中心建立适当库存量。
②建立内销销售网，扩大现有客户的采购规格及数量。
③呆品处理。
④内销成长率（）％，年度内销金额（）元。
（3）供应部：
①建立机物料abc分类，实施重点控制。
②建立各主要原物料安全库存量，经济采购量。选择优良供应厂商，商订长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格。
③降低平均库存量：a料（）天，（）磅。b料（）天，（）磅。
机物料降低（）％，（）元。
（4）总务部人事科：
①建立员工进用升迁，薪资考核奖惩的人事制度。
②精简人事，控制管理费用。
（5）事业关系室：
①建立人物出入厂管理规则。
②加强警卫勤务训练。
（6）会计部：
①修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能。
②适时提供各项管理报表。
③强化现金预测功能，灵活资金调度。
④严格审核费用开支，控制预算。
⑤每月实施存货盘点。
（7）总经理室（生产管理中心）：
①研究开发新产品、新技术、新配方。
②推动或审核各种专案研究。
③协调产销活动，拟定或修改生产计划，追踪管理生产进度；协助一、二厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产。
④研拟人员训练计划。
（8）一、二厂：
①总务：
a.改善员工伙食方案。
b.改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施。
②工程保全：拟订年度机器设备维修计划。
③质管：
a.拟订（修订）质量管理标准。
b.推动qcc活动（质量管理圈）。
c.拟订“改善提案制度”。
④生产：
a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。
b.管理原料耗用。
c.灵活人员调度，避免闲置人工。
d.机动调拨各种原料供应，避免停机待料。
e.加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精减人员编制。
预算编制的内容及说明
1.营业计划说明书
2.客户别销售计划表
由贸易部及内销部根据市场情况，客户往来情况预计各客户的销售量，以拟订的售价予以编制。（外销方面如无法依客户别预估时，则依销售地区别预测）
3.产品别销售计划表
本表系以产品别为主，分内外销，由表二汇总编制而成。
4.生产计划说明书
由一、二厂就产量及产能运用计划、质量计划、新产品或新技术（包括新配合）的研究开发计划、机械修护计划、机械淘汰更新及扩建计划、人员合理化计划、成本控制计划、本年度生产上所可能遭遇的困难及其克服对策等加以说明。
5.标准产能设定表
系按各生产部门正常编制下，主要生产设备的设计产能及生产效率所设定的标准产能，做为生产管理中心编制产销配合计划表的参考，并做为考核实际生产效率的依据。
6.标准用料设定表
系各生产部门产制品每单位主要原料的标准耗用量，做为生产管理中心编制生产计划及供应部编制采购计划的参考，并做为考核原料耗用的依据。
7.标准人工费用设定表
系各部门在标准产能下，配置的人员编制及用人费用标准。依性质分为直接人工及间接人工两项，俟生产计划确定后，做为编制人工费用预算及考核人工效率的依据。
8.标准制造费用设定表
系各部门在标准产能下，耗用的电力、重油、机物料、维修费用……等费用标准，分为变动及固定两项。做为生产计划确定后编制制造费用预算表及考核费用支出的依据。
9.服务部门费用分摊设定表
系按费用性质，依服务部门提供服务的比重，分配服务部门费用给生产部门的设定标准。
10.产销配合计划表
本表是本公司预算年度产销活动的基本报表，由总经理室及生产管理中心根据营业部门及生产部门提供的资料，综合市场环境、生产状况、制成品存货水准、及成本利润等因素，加以协调而编制，提经公司预算委员会讨论的年度产销计划。
11.生产计划表
系生产管理中心依据经核定实施的产销配合计划表内所列各项产品生产数量，而排定的各中间及最后生产部门产制品的计划生产数量表，做为预算年度追踪考核各生产部门生产进度达成率的依据。
12.主要材料耗用量预算表
本表由生产部门依据生产计划及标准用料设定表加以汇编而成。
13.资材计划说明书
由供应部就库存政策、采购政策、付款计划等加以说明。
14.主要材料采购预算表
本表由供应部依据主要材料耗用量预算表斟酌材料的合理库存、经济采购量及材料价格趋势等予汇编，做为编制主要材料耗用成本的依据。
15.固定资产扩建改良及专案费用预算表
系供应部根据营业计划说明书，生产计划说明书产销配合计划表及公司预算委员会决议事项所编制的年度资本支出及专案支出预算与完工进度表。
16.工缴汇总表
系一厂二厂依据生产计划表，标准人工费用设定表，标准制造费用设定表，固定资产扩建改良及专案费用预算表所编制的人工及制造费用年度预算金额。
17.生产成本预算表
本表系会计部依据表十一、十二、十四、十六所编制的各产品直接材料、直接人工及制造费用的总成本及单位成本预算表。
18.销货成本预算表
系会计部根据产销配合计划表及生产成本预算表，加以汇编而成。
19.营业收入预算表
系会计部根据产销配合计划表及预估的其他收入，加以汇编而成。
20.推销管理财务费用预算表
系会计部参酌前年度实际开支，并依据年度营业管理计划所编制的推销管理财务费用年度预算。
21.损益预算表
系会计部依据表十八、表十九、表二十编制的年度损益预算表。
系会计部根据年度产销库存计划、资本支出计划及债务偿还计划等资料，编制而成。
23.管理计划说明书
由公司总务部及人事科就组织编制合理化计划、人员增减异动计划、人力发展训练计划、管理规章办法的推行计划等加以说明，以供总经理室编写经营计划及会计部编制管理费用预算的参考。
24.经营计划说明书
由总经理室就前述有关资料，就营业生产，资材管理等计划加以综合及摘要的说明。
推行预算制度的组织
1.公司预算委员会：主任委员：总经理
副主任委员：副总经理
委员：贸易部经理
内销部经理
供应部经理
总务部经理
会计部经理
总经理室主任
生产管理中心主任
第一厂厂长
第二厂厂长
执行秘书：会计部副理
2.一厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
执行秘书：专员
3.二厂预算委员会：主任委员：厂长
委员：副厂长
副厂长
主任
科长
科长
4预算委员会的职责：
（1）决定公司或各厂的经营目标及方针。
（2）审查公司各部及一、二厂的初步预算并讨论建议修正事项。
（3）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
（4）预算的核准。
（5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更。
（6）接受并分析预算执行报告。
5.预算执行秘书的职责：
（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等。
（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用等资料以供编制预算的参考。
（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算委员会讨论。
（4）督促预算编制的进度。
（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况。
（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜。
（7）其他有关预算推行的策划与联络事项。
预算编审程序及日程进度
10月1日公司预算委员会执行秘书着手拟订预算年度初步设定的经营目标，及准备预算编制筹备事项，并编成会议资料。
10月11日召开公司预算委员会，说明预算编制程序，颁布公司年度经营目标。
12日召开一、二厂预算委员会，根据公司年度经营目标，颁布一、二厂年度经营目标，责成各部门主管着手拟订各项管理计划大纲及完成进度表，并设定产能、用料、人工及费用预算标准。
13日贸易部、内销部及一、二厂各级主管开始编制预算，总务部、人事室、事业关系室开始拟订各项管理计划大纲及完成进度表。
26日总经理室及生产管理中心开始编制预算。
公司预算委员会执行秘书汇总各单位的初步预算及计划大纲，做成修正案提交公司预算委员会讨论。
11月1日召开第二次公司预算委员会，协调修正总经理室及生产管理中心提报的年度产销计划。核定一、二厂提报的产能、用料、人工及费用预算标准、及各部门提报的管理计划大纲及完成进度表。
2日总经理室、生产管理中心、贸易部、内销部根据公司预算委员会决议事项修正预算，一、二厂根据核定的生产计划及用料标准、编制材料耗用量预算及人工制造费用预算。各部门根据核定的管理计划大纲及进度表着手草拟计划草案。
9日供应部开始编制预算。
13日一、二厂开始编制生产成本预算。
20日会计部开始编制预算。
12月1日总经理室开始编制经营计划说明书。
5日召开第三次公司预算委员会，讨论通过年度经营计划及年度预算案。
第一章总则
第一条为了能采取专业和科学先进的经营管理方法，提高酒店的管理水平和服务质量，增强市场的竞争力，使成为省内具有国际水准的酒店。经过友好协商特定立本合同。
第二条合同双方：
甲方（业主）：
企业性质：
法定地址：
法人代表：
乙方（管理公司）：
甲方同意依照本合同的规定，委托乙方对甲方所有的酒店（以下简称酒店）客房及有关部位进行经营和管理，同时负责整个酒店及餐厅、休闲广场的协调管理。乙方同意依照本合同的规定，接受甲方委托，进行相应的经营和管理（有关物业管理委托协议另行签订）。
第二章定义
第三条除非本合同另有规定，本合同中有关名词的定义，按本条规定为准。
“酒店”是指位于酒店，包括但不限于：
1、（套）有卫生间的客房。
2、酒店所拥有的大堂、会议室、商务中心等。
3、酒店所拥有的各类酒店自用办公用房、员工宿舍]停车场及有关建筑物。
4、酒店对所拥有的客房、大堂、各类办公用房、员工宿舍、停车场及有关建筑物所占用的土地、空地、绿地等全部已依法取得的土地使用权。
6、酒店所拥有的全部家具、装置及营运物品，包括但不限于：
⑴所有家具、陈设及布置，包括客房、公共场所的家具、地毯、墙饰、灯具和其他物品。
⑵酒店客房经营所需的所有设备。
⑶所有的车辆和运输设备。
⑷所有营运物品，包括工具、器皿、布草、制服、瓷器、玻璃器皿、银器及类似物品。
⑸其它配套物品。
“会计年度”本合同所指的会计年度，与公历年度一致。
“经营毛利”（gop）是指营业收入减去酒店应交纳的营业税金、营业成本和经营费用后的余额。
“营业税金”是提按税法规定缴纳的营业税金及附加，包括营业税、城市建设维护税及教育附加费。
“营业成本”是指客房成本、洗衣成本、餐厅成本、电信成本及商务中心成本等。
“经营费用”是指酒店在经营管理过程中发生的费用，包括相应的营业部门在经营中发生的直接费用和酒店管理费用及不可分割的公共费用，共分为十个部分：
⑴人工成本：员工工资、非工资性补贴、福利费、培训费、工装费、工作餐费、劳动保护费、劳务费、按国家规定提取的养老保险金、失业保险金、医疗保险金、住房公积金等其他福利费计提。
⑵交际应酬费：为日常经营需要而发生的接待、宴请、礼品、参观、食品等费用。
⑶能源燃料费：水、电、燃料、供暖等费用。
⑸物料低值易耗品：物料消耗、清洁卫生用品、低值易耗品等。
⑹日常维修：酒店正常经营需要而进行的日常维修费用。
⑺存货亏损：存货盘亏和毁损。
⑻公众责任保险费和机械保险费。
⑼其他管理费用：洗涤、邮电、排污、运输、包装、保管、租赁及租金、银行手续费、汇兑损失、车船牌照使用税及其他费用。
⑽所有的运营物品（包括但不限于本合同第二章第三条第六款所有运营物品）发生的更换、维修、保养等费用。
“非经营费用”是指与酒店经营无直接关系，乙方无法控制，由甲方处置的费用。下列费用属于非经营费用，在计算酒店经营毛利（gop）时应予以除外：
⑴酒店固定资产折旧。
⑵无形资产摊销、开办费摊销、其他资产摊销。
⑶酒店固定资产大修支出。
⑷土地使用费。
⑸城市房产税和所得税。
⑹贷款利息。
⑺一切财产保险费。
⑻甲方经费。⑼酒店内甲方委托其它管理公司所开支的一切费用。
⑽甲方委托的会计师、律师、审计师等费用。
⑾其他经甲乙双方确认的非经营费用。
⑿年度审计费。
⒀委托乙方进行物业管理的费用。
第三章委托事项
第四条在本合同有效期内，甲方交下列事项委托给乙方管理：
1、在酒店经营准备期内进行的各项准备工作，包括但不限于：设备安装调试过程中的跟踪、人员招聘、培训、开业预算的制定、开业手续的办理等。
第六条甲方委托乙方对酒店进行管理，每年由酒店管理层编报年度预算，经甲方和乙方共同审定后执行。在正常情况下每年的经营毛利润应较上年实际完成情况有适当增长，每年根据具体情况确定增长率。由于旅游市场发生行业公认的整体不景气因素或发生重大的市场恶化因素，影响到年度指标任务的完成时，双方对年度经营指标可另行协商。
第四章甲方的权利和义务
第七条甲方董事会是领导酒店经营管理的最高权力机构，在本全同中履行的主要权责：
1、审批乙方提交的酒店年度经营计划方案和年度财务预算、决算以及酒店各项管理制度。
2、对酒店的经营管理状况包括财务状况、费用控制、资产保全等方面有知情权、建议权、监督权，审查批准酒店的各项管理制度。
3、随时对酒店财务进行审计，但应事先通知乙方，并不影响酒店的政党经营管理。
4、审查批准酒店扩建、改建、大修理计划以及固定资产的更新改造方案。
6、如果甲方认为必要，有权在酒店的财务、采购等重要经济岗位安排工作人员，但安排的人员应服从酒店的正常管理。
7、在收到乙方提交的年度财务报告后，有权委托会计事务所对乙方的经营情况进行年度审计，并于60日内出具审计报告。
8、提供酒店经营所需的流动资金。流动资金数额由双方议定。
9、提供酒店经营所需的供水、电力、通讯、天燃气、排水等各基础设施。
12、负责缴纳包括土地使用费在内的应由甲方承担的费用。
13、甲方对在经营管理中知悉的乙方商业秘密有保密的义务。
第五章乙方的权利和义务
第八条乙方的权利和义务
1、乙方在董事会的领导和支持下，由总经理全面负责酒店的日常经营管理工作。
3、使用乙方国内外销售预订网络为酒店提供预订服务。
4、根据酒店需要的编制和标准为酒店招收和提供有经验的酒店管理人员和技术人员。
5、对家具、营业设备和酒店的供应物品的规格提出符合国际四星级标准要求，供甲方参考。
6、对酒店的室内装修设计和布置提出符合国际四星级标准的要求，供甲方参考。
7、为酒店提出和建立一套科学先进、完整可行的管理制度体系，报甲方备案后实施执行。
8、为酒店制定管理和服务规范系统并进行服务标准检测、评估。
9、负责酒店管理人员和技术人员及其他员工的招聘及培训、管理工作并报告培训计划，上报甲方备案。
10、根据规范要求，乙方须向甲方提交一份开业前的培训计划及开典开支计划。
12、负责酒店设备系统试运营的监督；酒店各项作业流程、保安、电脑、运输等试运行；酒店运营成本、酒店销售营运及市场评
估。13、乙方为甲方制定开业前的采购计划和标准（包括家具、电器、卫生间用品、客房用品、布艺、印刷品、艺术陈设品等），具体采购实施由甲方或酒店采购部按有关规定执行，预算外采购应事先报甲方批准。
14、开业后的运营物品、设备的采购均包括在经营费用内。运营物品（如玻璃制品、客房用品、瓷器、银品、制服、布草等）直接在经营费用中列支：经营性设备、资产或列入固定资产管理的物品，其维修和更新改造费用，按本合同第三十三条规定，在大修基金使用计划中列支，购置计划应事先报甲方批准。
15、乙方对关系到酒店经营标准的运营设备及物料提出建议性购置方案，满足乙方经营酒店的需要。
16、日常财务管理实施双签制，即由甲方委派的总会计师和乙方派任的财务总监共同签发一切支出和报表，上报酒店总经理批准。
17、乙方须将该酒店的所有收入存入甲方指定的用该酒店的商业名称所开设的银行账户。乙方不得将自己的任何款项存入该银行账户内。在有足够运营资金以应付处理该酒店之日常经营的情况下，该银行账户内累计的多余金额甲方有权调配，乙方不得干涉。
18、乙方须在正式营业之日前向甲方呈交一份酒店财务制度。
第九条在经营管理期间，乙方提供的管理人员将担任总经理、财务总监和房务总监，派出人员应相对稳定。与此同时，甲方委派的业主代表和总会计师与总经理和有关部门的总监或经理一同工作。
第十条乙方将把培训员工作为正常经营动作之一。培训计划将包括下列各项：
1、乙方派人对员工进行理论及实际操作的培训。
2、乙方将制定对员工的培训计划进行经常性的培训，。
3、乙方将每年接受若干名甲方指定的员工到乙方管理的其他酒店进行培训。
1、乙方将通过其本部及在其他地方的销售（包括乙方今后建立的任何销售网络）为酒店提供营业推销服务。
3、乙方将利用自己的销售预定系统为酒店提供客源。
第十二条根据本合同的要求，乙方保证所提供的服务不低于自己管理的其他酒店的服务水平，努力确保双方经济效益，争取酒店经营管理达到当地最好水平。
第十三条本章所涉及的为甲方业务所必须支出的成本和费用由酒店负担。
第六章乙方管理人员和技术人员
第十四条酒店实行董事会领导下的总经理负责制，逐级领导、层层负责。
第十五条总经理的人选由乙方推荐，经甲方审批同意后聘用，其职责范围：
1、执行董事会及管理公司的指示和决定，并向甲方负责。
2、列席董事会的有关会议。
3、制订年度经营计划和年度财务预处方案及日常经营管理工作。
4、负责解决甲方提出的并在工作中确实存在的问题及积极协同甲方商讨重大经营事项及决策。
5、负责按时提交给甲方月度和年度经营报表和财务报表。
6、在本合同约定的管理权限内，代表酒店对外处理各种经营业务和签订与经营有关的合同。
7、负责处理酒店日常经营活动中所涉及的政府机构及周边四邻关系，保证酒店有一个良好的经营环境。
为了尽到上述职责，酒店所有管理人员必须服从总经理的领导。各部门总监、经理和总经理共同分担下列职责：
①员工的调动、提升或降级。部门的正、副经理级及其以上人员的调动、提升或降级由总经理决定，但须经甲方同意后方可实施。
②员工的工资级另和工资提升以及奖惩方面的事宜。
③提出包括收入在内的各项财务报告（年度预算和经营计划由总经理准备并提交甲方审批）。
④为了协调总经理、总监和各部门经理之间的工作，建立工作例会制度，由总经理主持。
第十六条乙方管理人员如出现两次大的过失，甲方有权要求乙方予以撤换，甲方应向乙方提出书面通知并说明撤换原因。
第十七条乙方派出人员工资从报到之日起计发，以后每财政年度开始前，由总经理制定乙方工资计划及考核管理方案，经甲方批准后执行。
第十八条福利：
酒店高级管理人员在工作期间内的福利费用依以下各条款在酒店列支：
1、工作餐：由总经理将高级管理人员工作餐标准上报甲方批准后从经营成本中列支。其他人员除因业务招待，经总经理批准报销外，一律在员工餐厅用餐。
3、关于住房公积金、失业保险等福利事项均按照国家规定执行。
1、总经理三天以上的休假需经甲方批准。其他高层管理人员休假由总经理批准，一周以上需通报甲方。
第二十条乙方管理人员因采购、销售或会议等工作需要而发生的交通费及住宿费用在酒店经营费用中列支。具体标准可按双方商定规定执行。
第七章甲方对乙方的补偿及经营考核
第二十一条乙方派驻酒店工作人员的工资标准由乙方提出，经与甲方协商确定后，由酒店于次月10日前从酒店管理费用中列支。工资发放直接与工和人员本人兑现，双方单位不参与分配，但并不影响乙方对其派出的管理人员工资管理实行绩效挂钩考核的有关规定的执行。
第二十二条1、乙方管理公司收取的管理费用，从本合同生效后的第一个营业日开始计算。基本管理费按营业收入的1%计提，每季度支付一次，于本季度最后一星期内汇入乙方指定银行账户；乙方收取的效益管理费按年度经营毛利润计提，完成预算按3%计取，于年度决算审定后20日内汇入乙方指定账户。
为激励乙方增收节支，在奖罚一致的原则下，凡酒店实际经营毛利与计划指标相比，每增加或减少10%时，乙方收取的效益管理费可按经营毛利全额增收或少收1%，如此类推，直到增收至8%为上限或少收至1%时为下限。
激励收入部分不影响基本管理费支付。
第八章经营计划与预算
第二十三条乙方在每一个会计年度开始的十五天前，将下一个会计年度的经营计划与预算，编制成建议方案并提交予甲方审批，甲方应于收到建议方案后的十五天内复示。
第二十四条乙方在每年七月一日的十五天前，应对下半年的经营计划与预算做出评估，如因外界因素所影响，使市场发生严重变化，有需要调整该年度经营计划与预算的下半年计划与预算时，乙方须于七月一日前十五天，提交修正计划与预算的建议方案予甲方审批，经甲方于七月一日前批复同意后，方可修正该年度的经营计划与预算。
第二十五条甲方应及时审批经营计划与预算的建议方案，不应作任何不合理的延误。甲方如不在收到经营计划与预算建议方案后的十五天内提出书面复示，乙方可视为甲方已同意该经营计划与预算建议方案，并可按该经营计划与预算方案执行。
第九章经营管理报告与财务报告
第二十六条在每一个月结束后的十天内和在每一个会计年度结束后
的三十天内，乙方须将该月份或该会计年度的酒店管理情况，以书面形式，编制成详尽的经营管理报告、财务报告，连同有关财务报表与分析表，一并提交予甲方审阅。第二十七条乙方向甲方所提交的财务报表与分析表，必须包括资产负债表、损益计算表、成本分析表及其它有关重要的报表与分析表。
第十章酒店资产
第二十八条酒店的全部资产属甲方所有。对酒店资产的抵押权、处置权和以酒店名义的贷款权、对外投资权等全部为甲方享有。甲方行使以上权利时，以不影响乙方的正常经营管理为前提。
第二十九条酒店的一切债权债务由甲方拥有和承担，但是在经营管理中发生的，未经甲方同意的非正常债务，由乙方承担。乙方不得以出售、抵押、租赁（经甲方同意的正常经营管理范围内的客房出租除外）或其他任何方式处置酒店资产，不得以酒店的名义对外借款、投资、担保等。
第三十条甲乙双方应按下列规定期限完成对酒店资产的交接：
1、试营业期间。
2、在本合同终止和解除后30日内。
第三十二条乙方对更新维修费用更换下来的酒店不再使用的家具、装置及营运物品的处理，提出方案经甲方局面同意后实施。
第十一章酒店的维护与保养
第三十三条为保证酒店设备完好和正常经营的需要，酒店应按营业收入3%提取大维修基金，上交甲方并由甲方在银行设立独立的更新改造基金帐户。乙方按年编制更新改造资金使用计划，在每一个经营年度开始前，提前一个月报送甲方，经甲方批准后实施。
第十二章税务财务及外汇管理
第三十五条酒店按国家税收法律和法规缴纳各项税金，并向有关部门报送有关报表。
第三十六条乙方收取的管理费收应缴纳的税费由乙方负担。
第三十七条酒店的一切计帐凭证、单据、报表、帐薄用中文书写，并按国家有关规定存档、保管。
第三十八条每一会计年度结束后30日内，由酒店总经理组织编制上一年度会计报表，报送甲乙双方。
第三十九条除本合同另有规定外，酒店会计的处理原则均参照《会计法》、《会计准则》、《财务通则》以及财政部和国家旅游局颁布的有关法规和政策以及行业会计制度执行。
第十三章劳动人事管理
第四十条乙方应根据酒店及酒店所在地的实际状况，提出酒店机构设置和员工编制方案。制定劳动用工计划和酒店员工的工资、保险和福利待遇方案。以上方案和计划报甲方批准后执行（合同内约定除外）。酒店员工的工资奖金补贴等收入为税后收入。
第四十一条酒店实行全员劳动合同制。由总经理代表酒店与各级员工签订劳动合同。劳动合同需报当地劳动行政管理部门备案。
第十四章保险
第四十二条建筑及物业保险。甲方投保足够的和该物业有关的建筑险，财产一切险，一切费用由甲方承担，同时甲方也享有该保险所得的一切收益。
第四十三条酒店运营保险。经营管理中所需投保的险种由乙方提出方案报甲方审批。该类保险费由酒店承担，同时酒店也享有该类保险的一切收益。
第十五章酒店的损坏及修复
第四十四条在本合同有效期内，如因任何已投保的灾害引起酒店任何部分遭到损坏，在索赔的基础上，由乙方提出修复方案，经甲方同意后，由甲方负责对酒店进行修复，并使修复后的酒店与遭损坏前尽可能相同，并保持原功能。
第四十五条在本合同有效期内，由于乙方的原因，引起酒店或酒店的任何部分遭到损坏，在索赔的基础上，由乙方提出修复方案，经甲方同意后，对酒店进行修理、修复或重建，并使经修复、修理后的酒店与遭损坏前尽可能相同，并保持原功能，同时应追究乙方当事人责任。
第十六章法律法规的遵守
第四十六条乙方必须遵守国家和地方政府的法律法规规定，对酒店进行经营管理。否则，因此而发生的经济损失及其他责任，乙方应全部承担。
第十七章违约及违约责任
第四十七条本合同任何一方单方面提出提前终止合同及其附件《本合同第五十五条规定的情形除外》，或任何一方不履行本合同规定的义务，并在接到对方的通知后30日内仍不改正的，均构成对本合同的违约。
违约方应承担相应的违约责任，对其违约行为给守约方造成的经济损失承担赔偿责任。
本合同甲乙双方都有违约行为，则应按双方违约责任的大小由双方分别承担违约责任。
必须经甲乙双方签署书面协议方可生效。
第二十章合同的终止
第五十四条在下列情况下，本合同可以终止：
1、合同期限届满，甲乙双方无意延长合同。
2、酒店因不可抗力遭受严重损失，无法继续经营。
3、一方不履行本合同及附件规定的义务，严重影响酒店的正常经营，或导致严重损害他方的合法权益，另一方有权提出终止本合同，并要求违约方承担违约责任。
4、甲乙双方一致同意书面签署终止本合同的协议。
5、如无特殊原因，乙方完成年经营指标不足80%或连续两年完不成经营预算计划指标时。
6、本合同规定的其他终止原因出现。
第二十一章不可抗力
第五十五条任何一方由于不可抗力而导致不能履行本合同规定的义务时，可不承担违约责任，但是该方应立即将事件情况及有关的证明文件通知另一方，并尽最大努力减少损失。
第二十二章争议的解决
第五十六条凡因执行本合同所发生的一切争议，双方应通过友好协商解决。如协商不成，任何一方均有权向市仲裁委员会申请仲裁。
第五十七条在诉讼期间，除有争议的事项外，双方应继续履行本合同规定的其他条款。
第二十三章合同的生效和期限
第五十八条本合同用中文书写，经甲乙双方盖章签字后生效。正式管理年限为连续营业年止。
第五十九条在管理期限满前半年，双方对下一阶段管理合同进行讨论。
第二十五章其他
第六十条本合同的订立、履行和解释均受中华人民共和国法律管辖。
第六十一条本合同一式陆份，甲乙双方各待叁份。
花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业。
战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走。
战略与企业日常运作脱节，各部门运作良好、指标正常，而公司关键的财务、客户指标不好的情况时常发生。
高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行。
资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达成战略目标。
著名研究机构GartnerGroup认为，想要超过产业竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。这里所指的企业绩效管理既是一种思想、体系和方法，也是包括BPM软件的系统解决方案。提供BPM软件及解决方案的主流供应商包括Hyperion、BusinessObjects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，国内管理软件供应商用友、金蝶也推出了自己的BPM产品。根据IDC的报告，BPM解决方案的市场将以每年25%的速度增长。
BPM是新兴的企业应用系统，即使在美国也只有少数大中型企业建立了企业绩效管理系统，但是越来越多的企业正在准备实施企业绩效管理。可以预计，企业绩效管理也将在中国企业掀起新一轮应用热潮。
什么是企业绩效管理（BPM）？
BPM标准化组织给企业绩效管理（BPM）作了如下定义：
BPM是一组集成和闭环的管理和分析流程，这些流程由技术支持，以满足财务和运营活动的需要；
BPM是设定策略目标，然后衡量和管理绩效以达成目标的业务使能器（Enabler）；
核心的BPM流程包括财务及运营计划、合并报表及报告、建立模型、分析、反映组织战略的KPIs的监控。
由此可见，企业绩效管理（BPM）是战略执行系统，是企业战略执行的核心手段。
企业绩效管理（BPM）与人力资源层面的绩效管理有何区别？
企业绩效管理（BPM）有何特点？
BPM最关键的两个特征是集成和闭环。
所谓集成，就是把企业的财务和运营活动有机、有效地集成起来。企业在经营计划制定过程中，需要完成战略规划审视或调整、销售预测及财务模拟、经营目标设立、各部门目标和策略分解、资源配置和协调、预算编制等大量工作，涉及到很多复杂的模型、运算和测算。如果没有相应的管理流程和系统的支持，这一过程往往既费时且耗力，而且形成的经营计划和预算存在准确性差、漏洞多、缺乏可操作性、协调不足等问题。而BPM不仅可以通过集成经营计划和预算过程中的各项活动提高计划和预算的质量，而且可以加速这一过程。
相对于计划和预算的制定，BPM的集成性对经营计划和预算执行的帮助更大。各业务部门的活动相互割裂、缺乏横向协同代表了绝大多数企业的经营现实，如市场部门不了解产品开发的进度，以致没有及时准备新产品的试销，而研发部门不能及时得到客户需求变化的信息，还按照几个月前定义的客户需求来开发产品。另一个突出问题是，业务管理、人力资源管理和财务管理脱节严重，造成人力资源管理、财务管理对业务的推动作用很有限。BPM通过提供一个集成的流程和系统，把平时散落在各部门的经营管理整合起来，形成合力来有效贯彻经营计划和预算。
所谓闭环，可以理解为“计划―统计―审计”的闭环。这里的审计实际上就是经营分析，发现问题并提出纠正措施。很多企业计划做得不错，但统计工作很薄弱，而审计（特指上述闭环中的审计）工作则更为薄弱甚至缺失。BPM的六个环节（目标设立―经营模型―经营计划及预算―KPI及监控―经营分析―报表报告）正是按照“计划―统计―审计”的闭环思想来构建的。
企业绩效管理（BPM）主要为谁服务？
BPM的服务对象首先是企业的高层，如CEO/总经理、CFO、VP等。在日常的经营管理过程中，高层苦于没有全面、深入和及时的信息，对企业的经营状况只能停留在“雾里看花”的状态，决策缺乏信息和事实依据。出现了经营问题，找不到问题的根源，那么下达的指令和解决措施就只能停留在表面，抓不到问题的实质。通过有效实施BPM，企业高层就可以摆脱这种尴尬的局面。他们可以透过报表报告中的信息做出科学的决策，可以借助经营“仪表盘”随时了解公司的经营状况，可以通过BPM强大的经营分析功能深入问题的根源，提出针对性的解决方案。
各直线部门的主管通过BPM的支持可以得心应手地管理自己的业务。比如当销售部门经理发现销售额下滑时，他可以立即通过BPM了解到这一情况，并进行展开和追踪分析。他可以按照产品维度或者区域维度展开分析，也可以按照关键驱动因素（如新客户增长量）来进行分析。总之，BPM可以帮助他尽快找到问题的根源，采取及时的措施来解决问题。同样，研发部门的主管可以透过BPM了解新产品的销售情况和老产品的赢利情况，依此指导产品组合管理，辅助老产品的淘汰决策。产品经理或者开发项目经理为了使产品获得成功，也需要从BPM中了解运营中的数据，如制造数据、销售预测、试销数据，他把这些数据收集起来，制定模型，设计各种场景，用于指导定价、促销等方面的决策。
从满足企业经营需要的角度讲，企业培训大致有四个方面的目的：
长期目的，即满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；
年度目的，是为了满足企业年度经营对财务管理需要而采取的培训活动；
再次是职位目的，管理培训是为了满足员工能高水平完成本职工作需要对职位所需知识、技能、态度、经验而采取的培训活动；
最后是个人目的，公司培训是为了满足员工达成其职业生涯规划目标需要而由企业提供的企业培训。
因此，企业在制定年度培训计划时，就必须根据这四个方面的需求来进行策划，公司内训其具体步骤为：
最重要的一步：向财务咨询公司或财务培训公司进行财务咨询，咨询公司进行需求调查，即根据培训的不同目的，展开培训需求调查。
对于企业内训计划，需向总经理一级的领导进行咨询，通过分析企业经营战略、人力资源开发战略和企业财务管理情况，确定相应的培训管理目标。
对于满足年度经营计划需要的项目，要向各部门调查，以面谈和分析部门年度工作计划的方式，确定各部门通过培训来配合和推动的项目。
对于满足岗位职业技能需求的项目，要向各级企业管理者和他的下级进行调查，以分析绩效评估表、进行技能项目需求调查表、重点人群的抽样面谈的方式，确定员工岗位技能差距和重点的技能培训项目。
对于个人职业生涯需求的培训项目，需向员工及其管理者调查，培训主管以分析职业生涯规划表、管理者与下级面谈结果的方式，确定培训方式。
在根据需求来进行调查后，可以开展以下几个步骤：
分析数据
总结差距和根源－也就是明确组织能力、员工素质技能与业务目标要求的差距；明确差距的根源及解决方法；
明确通过财务管理培训可以解决的差距及培训解决办法。
制定培训解决方案
步骤如下：
明确方案涉及的培训项目；
评估现有的培训资源；
人手、资金、课目、财务培训讲师等（在财务咨询公司聘请优秀的财务咨询专家或财务顾问至关重要）；