因为战略是一切组织、个人走向成功的灯塔！
我们学战略、用战略，最主要的目的就是走向成功。
本文将从五个方面，为您解读战略是什么？
1、战略的定义
2、战略的两种视角：理论VS实践
3、战略的“一个中心与三个性质”
4、战略的三个动作：规划、决策与执行
5、总结
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开门见山。
先看看战略家们如何定义战略。
01
战略的定义
克劳塞维茨说：“战略就是为了达到战胜目的而对战斗的运用。”
毛泽东说：“战略问题是研究战争全局性的规律的东西。”
伊戈尔·安索夫说：“战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。”
迈克尔·波特说：战略是创造一种独特的、有力的定位，取舍与选择，并在各项运营活动中建立配称。
亨利·明茨伯格说：“战略是在计划性与灵活性之间找平衡”。
麦肯锡咨询的定义：战略是企业击败现有或潜在竞争者的计划。
以上分别是从军事、企业经营两个角度对战略的认识，也道出了战略的五个基本特征：
一、战略有明确的目的，就是胜利（或成功）。
二、战略视角是全局性的，而不是局部的。
四、战略是动态的、发展的。
五、战略是一种决策、规划、行动。
什么是战略？
我的定义是：战略是一个组织或个人为实现未来成功的目标、从全局的角度所做的动态的规划、决策与行动。（蒋云飞的定义）
02
战略的两种视角：理论VS实践
首先看理论视角的战略。
古今中外，关于战略是什么？有非常多的理论，也有不同的视角。
中国最早的涉及战略的书籍据传是黄帝所著的《握奇文》，后有较为系统的兵法战略书籍为周朝姜太公（亦称姜尚、姜子牙等）所著的《六韬》，相传张良熟读此书，并帮助刘邦定国安邦。春秋时期的《鬼谷子》，也有诸多权谋机变，兵法韬略。（以上书籍在史学上或存在争议，或失传、也有的被认为为后世伪作）
而中国古代关于战略全面的、系统的、完整流传于世的理论著作无疑是战国时期孙武所著的《孙子兵法》，在今天，这本书中的许多战略理论与观点，不仅仅为中国人所应用，也远传日本、欧美，成为军事家、战略家、领导者的必读战略学书籍。
以上的战略理论侧重于讲治国、战争的谋略。
我们今天主要从企业战略谋划的角度出发，其主要的理论多来自于西方。
亨利·明茨伯格在《战略历程》一书中，介绍了西方战略学的十大主要学派，分别是设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。
设计视角：战略形成是一个孕育的过程。
计划学派：战略形成是一个程序化的过程。
定位学派：战略形成是一个分析过程。
企业家学派：战略形成是一个构筑愿景的过程。
认知学派：战略形成是一个心智过程。
学习学派：战略形成是一个涌现的过程。
权力学派：战略形成是一个协商过程。
文化学派：战略形成是一个集体思维的过程。
环境学派：战略形成是一个适应性的过程。
结构学派：战略形成是一个变革过程。
以上的学派，主要是从理念层面探讨战略是如何产生的，目的是从不同的视角审视战略，避免在一个角度理解战略而造成盲人摸象的片面结果。
应该说，真正的战略，可能不止于以上的视角，上述的十大学派，或许也只是摸到战略大象的一部分。
战略这一词语的内涵，也是随着时代的发展变化而丰富、完善和发展的。
因此，从思想内涵学习的角度，我们需要借鉴各种战略理论。
但是从实践的角度看，我们总是需要超越理论的视角，让战略成为某种可操作的行动。
实践视角下的战略方法论：方法论，是一种以解决问题为目标的理论系统。
作为一家战略咨询公司，容纳咨询将尝试从方法论视角解构战略的大象。
一张图读懂战略核心要素：
容纳咨询将战略总结为七个要素：一个中心、三性三动。
（容纳咨询战略七要素工具图）
一个中心：以目的为中心，什么目的？军事上的胜利，商业上的成功，这就是目的。
三个性质：长期性、全局性、动态性
三个动作：规划、决策、执行
03
战略的“一个中心与三个性质”
一个中心：以最终取得胜利或者成功作为目标。
所有战略应该有清晰明确的目标，一切战略将围绕组织成功目标的达成。
对于一支处于战争状态的军队，战略目标可能是歼灭敌人的全部或者大部有生力量、让敌人屈服与投降、占领敌人的领土等等。
对于企业而言，具体的战略目标可以包括财务目标：到哪一年实现营收多少？利润多少？达到多少的市场占有率？也可以是企业的地位、声誉和影响力等等。
战略三性：长期性、全局性、动态性
今年将迎来中国改革开放46周年，改革开放就是中国的国家战略方向。
1978年12月，中国制定了“对内改革、对外开放”的国家战略。
1987年十三大进一步提出了“现代化三步走”战略，包括到21世纪中叶达到中等发达国家水平的目标。
中国的国家战略以数十年为总周期，以每个五年制定计划，有明确的目标、实施路径，汇聚了上下同欲的力量，才能使中国在今天成为世界第二大经济体。
中国改革开放的国家战略已坚持了46年，还要继续坚持下去。
国家如此，企业也如此。
阿里巴巴明确提出要做能活102年的企业，其企业的战略布局也是做10年期，甚至30年以上的规划。
亚马逊创始人贝索斯自1997年开始，就坚定执行“以客户为中心”的战略，二十多年从未改变，从而使他的每一次非线性的创业项目都获得了极大的成功。
战略可以分为长期战略、中期战略、短期战略。
而中期战略，则为5-10年，短期战略是3-5年。
战略也不能无限缩短，把战略定为几个月、1年，那也不叫战略，而是策略或者计划。
全局性：战略规划是着眼于全局。
什么是全局？什么是局部？我们又怎样来理解全局和局部的关系？
毛主席在《中国革命战争的战略问题》中这样说：“世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的一全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局。
所以，我们说全局是相对的，局部也是相对的。对于企业而言，全球市场、全国市场、一个地区、一个省、一个城市的市场都可以是全局，这是相对每一个级别的市场管理者而言的。同时，一个城市、一个省、一个行政地区、全国又都是全球市场的局部。
对于全局性，通常最大的误解是把全局性当作全面性。
现实中，不少领导者事必躬亲，想要抓的东西方方面面，形象的说法是把所有仓库钥匙别在自己的腰带上。这样做的结果是什么呢？自然是累死累活，却换不回来组织的绩效。
对于战略中所讲的全局性，恰恰是说要能够从全局中找到事物的主要矛盾和矛盾的主要方面。也就是毛主席所讲的：“战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。“
也就是说，全局性就是分清楚哪些是决定结果的主要的方面，哪些是次要的方面。而领导者应该将主要的功夫放在主要的方面，才能确保胜利。
对于企业内部的战略规划而言，包括企业的愿景、使命、价值观、业务领域、目标、商业模式、实施计划、产品、品牌、营销、人力资源、企业文化、财务运营、生产管理等等，这就是企业的全局。而每一个职能，就是局部。
因此，组织战略可以分为顶层战略和职能战略两种，顶层战略是从企业全局角度制定的总战略，职能战略是部分职能版块的战略。两者有机统一，相互联系，不可分割。
如果仅仅做其中一个职能部分的规划，不能称之为企业顶层战略，而是职能战略。
动态性：战略不是一成不变的，是动态的、发展的。
无论是政治、战争、企业经营，其规律都是发展的，而非一成不变的。
因此，战略的制定也并不是一个教条的方案、计划，应该是根据其指导实践后所产生的结果而进行调整，再应用于指导实践。
今天的领导者或者学者喜欢用“不确定性“这个词来定义当下的时代特征，也有很多人通过对比第一次、第二次、第三次工业革命的速度，再看今天的数字时代的发展，得出了一个这样的结论：当今时代的变化速度比以往更快了。由此，很多人认为，传统的战略失灵了。
在我看来，战略就是战略，从来就没有区分什么传统的战略和当下的战略。
这其中最根本的原因在于，战略诞生伊始，就是一种在动态环境中研究事物规律的方法论。
2000多年前的孙子兵法中最重要的战略思维是“知己知彼，百战不殆“，和列宁所说的：“具体的分析具体的情况“。都是将主观和客观的符合作为战略思维的本质，都指出了战略的性质之一，就是动态性。
从古自今，也有无数的组织领导者，面临过急促变化的局面，而运用战略力获得胜利的案例。
这种变化是急速的。在这个期间，考验的正是双方领导者面对变化的动态战略决策能力。
论人数，国民党军队是解放军的3倍多，论装备，国民党既有大量的美式装备，也有从日本缴械的武器，陆海空齐全。即使论单兵条件，也不弱于解放军。
如果单纯从作战优势上看，解放军的胜利，主要有二点：一是战略指导思想高于对手；二是指挥员战略素质和动态中的战略决策能力强；
先看战略思想：1947年，蒋介石的战略计划方针是：占领据点、掌握交通、由点控制线，由线控制面。再看看毛主席领导下的集体制定指导方针：存人失地，人地皆存。存地失人，人地皆失。
在这个思想的指导下，1947年3月，胡宗南的部队在付出了较大代价后占领了延安，似乎获得了胜利。
而毛泽东等领导人继续在窑洞指挥解放军作战，军队大范围的在运动中保存有生力量，即休养生息又不断壮大。
结果显而易见，蒋介石占据了大量城市，成为一种负担和形成被动的防守局面。解放军一口一口消灭蒋介石的有生力量，让其军队越来越少。到1948年中，解放军和国民党军的军力对比已经大幅度缩小。
我们看上面两种战略思维的对比，一个是动态的、一个是僵化的。
所以好战略从来都是一种动态思维。
再看指挥员的战略素质和动态中的战略决策能力：
从指挥员的战略素质上看，解放军是整体上强于国民党军。1937年开始成立中国人民抗日军政大学（简称抗大），毛泽东亲自担任抗大教育委员会主席。
从战略决策看，解放军重视听取一线指挥员的意见，特别注重针对具体的情况来制定作战方针。用比较流行的词汇说就是“让听得见炮声的人做决策”。
因此，我们说，在战争中，急速变化的环境从古至今都是如此，战略力就是在动态中的正确决策能力。
例如战国时期有名的秦国与赵国的长平之战，共历时1年多，其中最关键点就在于赵国将主将从廉颇换为赵括，结果导致赵国最后失败，被秦军坑杀了45万人。
这中间，根据战局的变化，采取灵活机动的决策，正是双方胜败的根本原因。
今天的很多专家说我们现在的环境变化快了，这个还是相对的，短短几个月或者半年都不会很大影响战略的制定。
想想如果你是一个指挥员，在双方都陈兵百万的战场上指挥作战，战局的变化快不快？当然更快！
因此说，从古自今，从来就没有所谓固化的战略，好战略都是在动态的发展中做出的。
04
战略的三个动作：规划、决策、执行
战略在本质上表现为一种思维、一种能力。但是在现象上又表现为具体的规划、决策和行动。
这就是战略的现象与本质的关系。
这也是我们通常想到战略，会想到是报告、是方针、是政策、是决议、是计划的原因。
战略规划：
首先，战略规划并不等同于战略报告。
有些人把规划等同于报告，这是一个很大的误区。
也有人在说到战略没有得到很好的执行时，经常举一个例子：说老板把战略报告锁在了抽屉里，只有他自己才知道战略是什么。
在我过去做咨询的26年生涯里，这样的事情实际上是很少发生的，至少很少发生在专业的咨询公司里。
或许有战略咨询的结论并不符合实际情况的案例，但是却很少有仅仅用一份报告来承载企业战略规划的事情。
规划虽然往往以报告、培训、宣讲等形式作为一种成果，但是规划的本身也是一系列的行动。
从战略咨询公司诞生那一天开始，所有专业的咨询公司所做的规划，无一不是由调查研究、资料整理、提出假设与论证、报告撰写、结论的讨论、报告修正、形成决策等一系列过程构成的。
规划具体的行为有：企业外部人员访谈、内部人员的访谈、各层级的座谈会、消费者的调研、竞争者或标杆研究、提出问题和解决方案的讨论、方案的修正等等。
战略顾问既不是天才的战略大师、也不是神仙，因此不能“拍脑袋”就做出报告和结论，也鲜有专业的战略咨询公司用“拍脑袋”的方式或者以经验来制定战略。
战略规划的基本步骤：一、调查研究、梳理目标；二：提出问题、分析问题；三：解决问题、得出结论；
麦肯锡有七步成诗管理方法包括：问题描述、问题分解、问题规划、信息整理、分析论证、建议提出、方案表达七个步骤。
这些都是在战略咨询实践中总结出来的、确保结果具有客观性的方法。而且，这些方法还在跟随时代的进步在迭代。
因此，我们所说的规划，实际上已经包含了这么多的动作在里面，报告只是一个呈现。
战略是一种从未来到现在的反向设计。
因此，战略会将预计的未来成果作为目标，做今天行为的梳理。
规划最重要的就是主观要符合客观情况，因此，规划的准确性有赖于周密的调查。
毛主席说：“没有调查就没有发言权”。调查的目的是什么？就是孙子所说的“知己知彼”。
说规划的重要性，看“知己知彼”的重要性，我们可以通过一场现代战争的案例来理解。
1991年海湾战争爆发，美国为首的联合国军对战伊拉克。
先看看双方的军队和武器对比情况：
多国部队69万人；坦克3700辆；装甲车5600辆；作战飞机1740架；战舰247艘，航空母舰9艘。
伊拉克军队86万人；坦克5600辆；装甲车7500辆；火炮近4000门；空军飞机770架，防空部队拥有防空导弹1000多部，高炮10000门，高射机枪数万挺，基本形成覆盖所有空域的立体防空火力网。
这么看，伊拉克虽然有劣势，但是似乎还有一定的资本来对战。
结果大家都知道了。
经过42天的空袭和仅有100个小时（4天多）的地面作战，伊拉克全面溃败。
伊军伤亡人数大约10万人（其中2万人死亡），8.6万人被俘，损失飞机324架，坦克3847辆，装甲车1450辆，火炮2917门，舰艇143艘，直接经济损失高达2000亿美元。
以美国为首的多国部队方面仅阵亡192人，受伤318人。美军损失飞机56架、坦克35辆、舰艇2艘。
这是一场现代科技化的战争，他最大的特点是非对称的作战。
美国运用卫星、侦察机在战前、战中进行侦察，伊拉克的指挥中心、雷达站、机场和发电站、军队部署、军事装备全都在美军的电子眼之下。
运用空军和精确制导武器进行精准打击，大量的先进武器还没来得及使用就被摧毁了，战争进行了40多天，伊拉克的军队还没见到敌人就被打败了。
这就是侦察、知彼的结果。伊拉克的一切对于美军几乎都是透明的，而伊拉克对美军则一无所知。
调查的目的是为了制定最客观的规划方案。
中国人讲“凡事预则立，不预则废”。
还是看海湾战争，这场战争实际开战到结束用了42天，美军从准备到开战用了五个多月。
然而大家可能忽略的事实是，对于中东问题、对于和伊拉克进行作战，美军早有准备。
就在伊拉克进军吞并科威特前一个月，美国陆军司令部刚刚进行了一场以伊拉克进军科威特和攻击沙特为假想的兵棋推演。
再往前追溯到1988年11月，就任美国中央司令部司令的施瓦茨科普夫上任不久，就下令秘密修改中央司令部所有的作战方案，这些作战方案的头号敌人全部改为伊拉克。
如果还要再向前追溯，美国在80年代伊朗和伊拉克的海湾战争期间，就曾经带领上千名作战参谋在卡塔尔做过所谓“内部观察”的演习。
我们看美国也经常进行例行的军演，包括和韩国、日本在东亚的军演、和北约在欧洲的演习、在中东的各类演习。这些演习，都是有方案的棋兵实战训练。
它不仅仅时时刻刻保持着对各个地区、各个敌对势力的了解，也有预案，还有实战的训练。
美国一个中央司令部的参谋军官就多达上千人，这些人都是美国军队的精英，都是做调研、做规划的。
因此，我们说，一个强大的组织，战略规划力是不可或缺的。
反过来看伊拉克的萨达姆，他对于美国人究竟会如何打击他，没有充分的预演和准备，他还在预想着和美国进行一场坦克大战。
规划中，我们最能看出一个组织在战略上的远近高低。
战争看似如此，今天我们在商业上何尝不是如此。
今天的时代，因为数字化技术的运用，是对消费者的了解进一步提升了。
对于数字化经济的行为，对于电子商务，无论是淘宝、天猫、抖音、快手、拼多多、小红书，还是新的商城，一个个消费者的消费数据被记录、被运用，一条条信息被推送。
对于还在使用传统渠道的企业而言，也很难理解为什么一个网红的年销售额可以达到10亿、上百亿，因为有精准的客户数据和流量。
在数字化时代的今天，任何组织获得数据的能力都大大加强了。这意味着，我们有了去了解客户、了解行业、了解对手的可能性，对于规划的准确性会大大提升。
然而，我们大多数的企业在规划层面的重视度是不够的，是没有推演的。
这也是我们经常看到很多大企业，在面对一个危机事件时突然的手忙脚乱，甚至遭受本不应该的巨大损失。这都是没有战略预案的结果。
战略决策：
所有的规划都是为了决策，决策就是决定的策略和方法。
确定做什么和不做什么叫做决。用什么样的方法、工具来干，叫做策。
为了未来的目标，去解决一个组织长期性、全局性、重大性问题的决策就是战略决策。
德鲁克说：“今天的决策，明天的成果”。道出了决策价值的真谛，就是决策直接影响未来的结果。
在咨询生涯中，我常常感到，尽管决策在外在表现上常常是一个短期、甚至瞬间所做的决定，但却是领导者战略力的集中体现。
我们前文讲过三大战役，其中辽沈战役中的决策可以看出决策之难以及决策之重要。
1948年6月，人民解放军和国民党军的数量上的差距已经大大缩小，尤其在东北，林罗领导的东北野战军已经有70万兵力，从数量上已经优于驻扎在东北的国民党军。
在这个时刻，毛主席和军委中央认为，应该抓住这个战机，和国民党军进行决战。并且把关键的战略点选择在锦州。
我们看《大决战》电影，更能体会这种决策之难。
林对于打锦州顾虑重重，几次建议中央要先打长春。
从1948年4月到9月28日，近五个月的思虑，才决定要先打锦州。这时，国民党军也注意到东北野战军在布局打锦州，傅作义立刻调集39军共5个师去增援。
毛泽东命令东野尽快拿下锦州。林这时又犹豫了，打算回师打长春，并且发电报给中央。毛泽东接到电报后非常生气，立即复电要求林：“集中主力，迅速打下锦州，对此计划不应再改。”最终在罗荣桓的说服下，林也下定了打锦州的最后决策。
锦州是这次战役的关键决策点，因为锦州是东北的门户，拿下锦州，东北野战军就对国民党军形成了“关门打狗“之势。
事实证明，锦州10月15日失陷，长春守将最先失去了斗志，17日长春守将率部起义，随后东北野战军采取集中兵力各个击破的原则，解放了沈阳及东北全部大城市。
辽沈战役，共历时52天，是中国共产党领导的解放军第一次对国民党军的正面的决战，结果是歼灭俘虏国民党军47.2万余人。这一战后，国民党军290万人，解放军300万人，双方兵力的正负位置颠倒过来了。
应该说，蒋介石也看到了锦州这个战略点，但是国民党内部意见不统一，犹豫不决，最终错失了将部队调回关内的机会，决策失误是非常明显的。
回顾这个案例，我们看看，决是什么？是有了这个决战的窗口期，要打这场决战，而不是继续等待或者观望。策是什么？是先打锦州，而不是打长春。要拿下锦州，把口袋封住，再一口口的吃掉对手。
所以，我们说要不要打很重要，打哪里？怎么打也很重要。这就是决策。
对于战争，决策是人命关天的大事，也是决定未来局势走向的大事。
放到企业中来，决策也是决定财产千万、企业兴衰的重要的战略行为。
2011年6月，阿里巴巴将淘宝分拆为三家公司，2012年淘宝商城正式更名为天猫，这就是非常重要的决策。这个决策使阿里巴巴又再造了一个淘宝，就是天猫商城。
目前淘宝+天猫实物商品交易总额（GMV高达7万亿）占全国第一，成为电商零售领域的领导者。
在今天，很多的行业、产业变化的速度加快了，更加需要领导者做出正确的决策。
战略执行：
决策之后就是执行，执行就是去做。
把握了规律、制定了规划、做出了决策、最后还是要靠行动来达成战略的目标。
我们说执行也是战略，是分三个层面说的。
一是战略的成果靠执行，没有执行，就没有战略成果，战略就是没有意义的。
辽沈战役定下来打锦州，最终还是要去打，不打下来，战略的决策就没有成果，国民党的55万军队还在东北，还有可能回到关外去。
从国民党方面看，辽沈战役中的表现就是典型的议而不决、决而不做而导致失败的案例。
辽沈战役前，美国顾问团团长巴大维建议蒋介石，主动放弃沈阳等大城市，把部队全部集中在锦州，静观其变。
蒋介石也认为有道理。但是他一方面考虑全部撤到锦州，将造成军心不稳，另一方面又想和解放军决战，因此比较犹豫。等到他下决心将部队集中到锦州，下令给东北剿总司令卫立煌，卫又不听他的，迟迟不行动，最终导致全局失败。
所以说，只是做规划、做决策，不去执行，战略也只是完成了一半，是没有结果的。
二是说执行里面有战略思维，只有用战略思维贯穿执行的始终，最终才能成功。
规划是执行的前提、决策是执行的开始，执行则是规划和决策中的战略思维的全面贯彻。
说到规划、决策和执行三者合一，解放军的将领中，粟裕将军较为杰出。
毛主席也说：“在我的战友中，粟裕最会打仗”。为什么这么说，因为粟裕最擅长打运动战和歼灭战。他的部队经常是在敌人的包围圈里打仗，一会向东，一会向西，大兵力的集结，打仗速度快，走的也快。
孟良崮战役，粟裕就是在国民党25万人的包围下，打的张灵甫的整编74师。战斗结束时，国民党前来增援的部队距离74师只有五公里。
粟裕胜利靠什么？因为他的调查研究做的最透彻，战争的规划做的最细致，决策快，执行最坚决。
说粟裕最会打仗，首先是说他最重视侦察，制定计划前，往往对敌军的动向和情况摸的比较清楚。
孟良崮战役打响前两天，华野侦察部分就截获了汤恩伯发给其部下的部署电报，得知了74师的动向。其次是部署和行军，粟裕最擅长部署和行军，有人说华野行军技术高，是因为粟裕对作战的地理熟悉程度高，整个战区的地图被嚼碎了，在哪打，在哪走，都一清二楚，这就是规划的细致。
再就是决策快，根据战局的变化，该下决定就下决定。孟良崮战役，为全歼74师，华野集中了9个纵队，10余万人打张灵甫的3万人，速战速决，在敌军的包围圈里打了又走，也是执行坚决的结果。
孟良崮战役，执行力也是决胜的关键因素。
所以，我们说，在战场上，执行力不行，会损失千军万马。
连同样擅长打歼灭战的林也说：“粟裕尽打神仙仗。”他说自己打仗较为慎重。一般情况下，有了七成把握才打，只有五六成把握，风险太大，不能打，等到有了八九成把握，又会失去战机，无仗可打！而粟裕敢决策、敢行动、敢冒险。
当然，我们说执行力强，是要和规划、决策一起说的，而不是分离的。
要看到，这个决策前面有细致的调查研究和规划，这个决策点选的准，部队听指挥，行动坚决有力量，这才是胜利的根本。
任何的规划，都首先要从执行中寻找。
稻盛和夫说：“工作的现场有神灵！”一切的调查研究都是先从执行入手，从实践中发现规律，从而提出对未来工作的预想。因此，实践又反过来指导理论。
因此执行也是战略的一部分，而且是最重要的部分，因为一切的成果的实现，都依赖于执行。
我们说议而不决和盲目决策都具有巨大的危害。那么如何提高决策的准确率呢？
那就是行动，通过行动来检验决策、修正决策。
规划决定决策、决策决定行动、行动决定结果。
因此，我们说，战略恰恰是解决不确定性的一剂良药，关键的在于我们如何理解战略。
05
总结
以上就是战略的七要素，即一个中心，三性三动。
围绕着“胜利”的中心目的，战略表现为三个性质，即长期性、全局性、动态性。
制定战略的三个动作是：规划、决策、执行。
理解了七要素，我们就算是首先了解了战略的精髓所在。
容纳咨询的战略七要素，是一种应用型的战略方法系统。
对于所有致力于改善组织绩效的领导者，有着重要的实践意义。
实践是检验战略方法论的唯一标准。实践也是战略方法论自身不断进步、迭代的基础。
世界上没有所谓的永恒的方法论，只有阶段性的方法论，容纳咨询的战略方法论，也将不断的随着时代的发展而进步。
“不谋万世者不足谋一时。不谋全局者不足谋一域”。作为企业经营者，站的更高，才能看的更远，做的更大。
卓越的企业家，都是企业战略家。
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