一、房地产营销渠道的选择要以顾客的需求为核心
在买方市场条件下,房地产企业的一切营销活动必须以消费者需求为核心,以消费者为核心,并非单指在营销活动前期进行消费者研究和目标市场选择,更重要的是在产品设计、价格确定、渠道选择和促销策划活动中满足消费者的需求。为此房地产企业应做到以下几方面：
1.1分析顾客的服务需求
房地产企业应为客户提供更多的物业信息。物业的设计和开发应符合客户使用的要求。重视物业的可靠性和完善性,并为购房者提供各种附加服务,包括向客户提供贷款、质量担保等服务。
1.2顾客渠道偏好调查
最好的顾客渠道偏好调查应涵盖不同细分市场的客户,分析现在已经存在的客户购买方式。加强对企业现有的客户的考察和对竞争对手的客户的考察。客户渠道偏好对渠道选择以及运营结果都能产生本质性的影响
1.3考虑顾客购买准则
在评估新的渠道机会的时候,重要的是用创新的方法接触到顾客,分析顾客真的需要什么,即顾客的购买准则。通常没有一种渠道能满足顾客所有的需求,所以需要几种渠道进行搭配。
1.4监控顾客购买行为的变化
企业需要随时监控顾客购买行为和准则的变化,随着消费者对产品的认知和了解的提高,客户的购买行为也会慢慢发生改变。错误地估计客户行为和渠道偏好,没有及时调整以降低渠道成本的公司是危险的。
1.5提供灵活的渠道选择
不同的用户,他们的购买准则也不同,所以需要给客户提供相应的选择机会,如果客户觉得自己没有别的方式可以选择,他会觉得自己受到限制,客户满意度也就大打折扣。
二、房地产渠道选择与房地产企业定位
当市场被细分为不同的用户群体后,每一个群体都有一系列的服务产出要求,渠道管理者要为每一个细分市场确定最优的渠道形式,即渠道定位。优化渠道设计被视为由必要渠道流所定义的第一步和最重要的一项工作,因此必须要执行这一步骤来满足细分市场对服务产出的特殊需求。渠道流就是渠道为终端用户增加价值的所有活动,即,产品的促销、谈判、财务、订购和支付等等。渠道结构的设计包括两个重要的方面。首先,渠道设计者必须决定渠道成员的组成。渠道管理者还必须决定渠道的每一个层面上渠道伙伴的角色定位。一个公司在不同的情况下为其产品进入的市场选择渠道时,关键的决策是选择怎样的分销商将产品销售至市场。这个分销商必须与渠道伙伴在目标市场中有非常好的关系,能够对产品成功进入市场有非常明显的影响。
设计渠道结构的另一个重要的方面是决定在渠道中同一形式的渠道成员应有多少,也就是渠道密度的决策。在一个给定的市场中,消费品的销售是应该利用密集分销,或是利用选择性分销,还是独家分销？对这一问题的回答取决于效率和执行等多种因素。大量的密集性分销可以使产品很容易地接近目标市场的终端消费者。设计渠道结构时对渠道成员的形式、地位和密度等的决策都要以渠道流成本最低化为基础。即每一个渠道成员都被分配一定的渠道任务,理想的任务分配应使得在总成本最小化的前提下,所有渠道流得以可靠运行。因此,渠道管理者需要决定以哪些细分市场为目标市场。因为这样可以将渠道重点放在那些可以通过销售取得利润的细分市场上。
当某一特殊细分市场的服务产出要求并没有更具竞争力的提供物来满足时,渠道管理者就应意识到存在着一个尚未被开发的市场机会,并建立新的渠道服务于这些细分市场。在市场上,抢先满足那些未被满足的服务产出需求,是建立一个忠诚的、可带来利益的顾客群的一种强有力的竞争战略。因此,企业必须了解消费者对渠道流的性能和渠道结构的反应。
三、房地产渠道与顾客购买行为
顺利实现房地产销售是渠道管理的终极目的。因此房地产企业有必要研究顾客购买行为及其对渠道选择的影响。
3.1房地产销售点的选择原理
房地产销售点是房地产企业实现自己经营目的的前沿阵地,房地产企业的产品能否最终销售出去以及能否最终实现理想的经济效益,都直接与销售点的选择和经营有关。因此,作为分销管理的第一步就是选择最符合企业产品或服务特色的销售点,然后通过有效的销售渠道管理来实现销售目标。
房地产企业销售点的选择要考虑消费者的购买心理和购买行为的变化及其规律性,对销售点的选择主要取决于：①商品最充分展现,让更多人认知的地点要求。②树立商品形象的地点要求等。房地产企业应根据目标市场的特征及竞争状况、自身的经济实力、产品特点、公关环境、市场基础等特点,以及企业所处的外部环境、竞争对手状况、市场购买力水平等因素,经过综合权衡选择出直接面向顾客的分销点。
3.2消费者对房地产销售现场的认知
销售现场上销售人员的衣着、谈吐、工作态度及各种硬件设施的先进程度,开发商所采用的促销手段,以及其他配套设施的完善程度等都会作用于每一位前来光顾的消费者,当一个消费者对自己的心理活动进行整合之后,就形成了自身对开发商的看法和态度,这一看法和态度又将决定或在很大程度上影响着消费者的购买行为。
四、房地产渠道与产品
在现实生活中,识别产品本身的复杂性以及与渠道的良好适应性,对于企业选择渠道至关重要。因此,房地产分销渠道的选择必须考虑产品的特性。
4.1客户购买风险
房地产属于高风险产品,需要直接销售队伍、有附加值的伙伴或是小规模的分销商群体,需要一个有知识的经过培训的人介入销售过程解释这种风险,帮助客户明白如何克服风险事件。
4.2服务要求
产品服务性越强,渠道越短,而服务性差的产品则需要长的渠道。房地产属于服务性强的产品,需要提供专业性的服务,因此适合采用短渠道结构。
4.3产品识别产品的生命周期
房地产属于低识别度产品。这类产品没有解释是很难了解的,通常需要专业化的服务,特别是要有经过训练的专业人士参与销售过程。这类产品需要直销,或者有附加值的商业伙伴,它们很少通过大规模市场分销渠道销售。
4.4产品的生命周期
产品处于生命周期的不同阶段对房地产渠道选择有本质的影响：在导入期,房地产销售量较小,增长缓慢。产品在引进期需要很高的客户教育,一个直接销售队伍或有附加值的商业伙伴是必需的。在成长阶段,随着市场增长迅速,开发商需要扩大规模,渠道结构也会随之调整,这时分销商进入,并且数量可能会逐渐增加,从独家转为多家制,竞争开始变得激烈,渠道呈网状结构,各种渠道开始相互冲击。在成熟期,利润开始下降,在高成本渠道
中的产品支持能力受到了影响。市场竞争很激烈,只有最有效率的、最有规模的分销商才能生存下来,分销商的数量也不会很多。在此阶段的关键措施是精简渠道成员和集中精力支持有能力的伙伴。另一个措施是继续在多样化的渠道中销售产品。在衰退期,利润和销售量都在下降,产品对渠道成员的吸引力日益下降。
五、渠道与沟通
5.1收集与销售有关的一切信息
（1）宏观信息。政府的经济管制、优惠政策、法律措施、经济周期性变化、消费特点及趋势、科学技术、行业现状、发展趋势和市场结构。
（2）竞争对手信息。渠道战略、市场开发能力、市场份额、资金、人员、优势、劣势及目标市场定位。
（3）客户信息。销售能力、忠诚度、信用度、渠道贡献、合作诚意和需求等。
（4）公司信息。渠道现状、营销政策、产品知名度、营销资源、市场份额、市场机会和市场威胁等。
5.2房地产企业应掌握信息沟通的方式或途径
（1）内部报告制度。公司产品开发部门、人事管理部门、销售部门和财务管理部门等都有责任提供本部门运作信息,形成内部报告制度。
（2）互联网络。房地产企业内部网络的建立可以促进渠道成员之间的快捷沟通,使企业的渠道政策有效地传输给渠道成员,提高渠道整体运作的效率。经销商、商、各网点的销售情报、竞争情报、需求和建议等也可上溯到企业,便于企业做出正确的决策。
（3）销售代表的例行巡视和拜访。很多开发商都设有销售代表职位,承担区域市场经销商管理、市场助销等项职责。销售代表是公司在区域市场的代言人,负责向客户传达公司营销政策；同时,定期将市场开况、竞争情况报告给公司。
（4）渠道成员会议。会议是房地产公司与客户正式会晤的方式,通过定期或不定期会议,公司与客户应进行有效的沟通。
（5）客户数据库。客户数据库是近几年在国外大型企业中刚刚出现的客户资料保存形式。运用现代计算机技术发展成果建立客户数据库,具有在客户信息存储内容、规模和查询使用等方面的强大功能。
（6）公司简报。房地产公司简报作为渠道信息管理的得力工具,房地产公司应及时将简报送给公司的经销商及重要客户,并将他们的意见反馈给决策层。
六、利润：渠道选择的经济标准
营销渠道的选择要与渠道的赢利能力相适应。因为房地产企业是追求利润而不是仅仅追求对企业销售渠道的控制性。经济分析可以用许多企业经常遇到的一个决策问题来说明,即企业应使用自己的推销力量还是应使用销售商。判别一个方案好坏的标准,应是该方案能否使企业取得最大利润。
渠道赢利能力通常可以通过费用收益比率（c/R）来考察。在任何一个单个市场中,一个渠道的费用收益比率等于它的平均交易成本除以平均定单金额。较低的费用收益比率支付的销售成本较低,从而每笔交易获得的利润也就较高。
渠道赢利能力分析的三个主要组成部分包括：
（1）营销渠道选择的收益能力。在评估销售渠道时不仅要考虑渠道成本,而且要考虑渠道获取期望收益的能力。看新的渠道是否能够在市场上实现预定的销售目标。忽视渠道达到收益目标的能力会在渠道选择中产生严重的后果。
（2）将每笔交易的成本作为比较渠道赢利能力的基础。一旦得出每种渠道的每笔交易成本后,就可以计算市场上每种渠道的费用收益比率。在选择分销渠道时,不一定是费用收益比率最低的,但必须是企业能够接受的。
（3）渠道的每笔交易成本。渠道的每笔交易成本等于全部销售成本除以交易数量。
总之,每一个单个渠道都有自己的成本和投资收益。在可行的渠道范围中,可选择的渠道的经济效果是渠道选择决策的最后裁决者。
参考文献：
[1]潘蜀健,陈琳。房地产市场营销[M].北京：中国建筑工业出版社,2003.
[2]纪宝成。市场营销学教程（3版）[M].北京：中国人民大学出版社,2002.
产品雷同、大庄时代的结束、价格战的不断加剧造成了当前医药企业市场竞争的加剧。针对医药企业市场应该笑需求，加强企业品牌建设、降低产品同质化、强化营销手段是当前医药企业面临的首要问题。传统媒体宣传方式在传播费用不断增加的今天，成为了医药企业资金的主要流向。居高不下的品牌宣传费用甚至影响了医药企业的发展。针对这样的情况，医药企业必须正确分析市场经济竞争带来的问题与压力。同时深入分析企业自身优势及特点，科学制定医药营销发展方向。从网络宣传及销售网络的健全入手，通过终端销售实现企业销售目标。另外，随着网络销售概念的不断创新，O2O模式也逐渐应用到医药销售工作中。O2O医药销售将对整个中国医药零售业产生新的变革，利用传统销售通路的地域占领优势，实现网上订单付款、线下实体店送货目的，促进医药销售竞争力的提高。
2强化医药销售渠道管理，提高医药企业市场竞争力
终端销售是当前医药企业销售的关键，是提升医药销量的关键。针对医药营销活动中的渠道管理模式，终端销售的直销管理、区域管理是医药营销工作中的重中之重。目前，我国医药企业及专业销售企业的渠道管理虽然日益完善，但是渠道管理中仍存在诸多的不足。渠道结构存在不足、渠道行为缺乏规范、分销效率低下等问题都影响着医药企业的销量。针对医药企业销售渠道管理的需求，医药销售企业应从一下几点入手，实现销售渠道的优化。首先，医药企业应整合渠道资源，对市场进行梯度划分，以此为基础，对目标市场进行分配与建设。同时，医药销售企业应对渠道的系统化进行建设，从渠道结合设计入手，从营销渠道团队建设角度出发，强化渠道的执行力，并通过战略合作等方式促进渠道的发展。针对传统医药渠道销售中不增值环节对利润的影响，医药销售企业还应对流通环节进行优化，减少分销渠道不增值环节，优化企业产品流通链，增加企业经济效益。
3重视城镇医药渠道管理，提升企业销量
随着我国农村经济的发展及农村医药供应政策的落实，当前我国城镇渠道销售成为了医药企业销售工作新的增长点。在城镇医药渠道建设中，应采取多渠道经营方式提高企业品牌效应。通过乡镇医院、诊所以及药店等多渠道建设，将城镇渠道进行健全、同时将销售网络向乡村开展，方便农民购药，促进销售目标的达成。
4市场经济体制下医药营销信息管理分析
如今，中视在线作为一家国内领先的企业营销综合服务商，已涵盖渠道建设、品牌营销和电子商务三大服务领域，尤其在渠道建设服务方面占据整个市场份额半数以上，是渠道建设领域不可争议的领导者。除此之外，中视在线還在哪些领域有所建树？中视在线在未来战略布局中又会勾勒出怎样的图景？带着疑问本刊记者访谈了中视在线控股集团总裁尤东云先生。
尤东云：经过十年发展，中视在线能做到目前行业内的领导地位，也是经历了从发现机会到熟悉再到专业，这样一个循序渐进的过程。中视在线能做得比别人优秀，其原因总结起来有四点：
首先是—如既往保持诚信。中视在线成立之时就把诚信作为贯穿于始终的做事准则，诚实做人、诚信做事，让客户感受到我们实实在在的服务。公司要求每个员工都要用心为客户提供优质服务，严禁损害客户的合法权益的行为。
再者是了解客户需求，用心去做别人想不到的，或者别人想到但没有去做的事。中视在线经过这十年的发展，服务和积累了很多大中小客户。我们比其他服务公司更了解客户的需求，同时我们针对不同的客户、处在不同发展阶段的客户提供不同的服务，而且我们也会专门对于客户的本身特点定制提供适合他们的服务或服务组合。
最后是资源整合能力，当然这缘于我们所处行业属性的把握，中视在线起步于媒体公司，所以我们有着超越一般企业的线上媒体的整合能力，包括电视、报纸和互联网等媒体，同时中视在线在转型这几年，着重对线下资源的整合，例如：渠道商和创业者的信息的整合，中视在线目前在线下渠道建设方面一直遥遥领先于同行业，所以中视在线能成为企业营销综合服务商，强大的线上线下资源整合能力也是很重要的因素。
记者：如今中视在线的业务有渠道建设、品牌营销和电子商务这三大块，目前哪一块业务的营业额占集团总营收比重最大？
尤东云：中视在线目前渠道建设业务在集团的总营业收入方面占据着很大的比重。
目前，中视在线控股集团旗下拥有渠道网、78．cn创业商机网、89178创业商机三大网络平台帮助企业进行渠道建设。《2012年上半年中国网络招商行业研究报告》中显示，中视在线旗下78．cn创业商机网和89178创业商机共同占领整个网络招商行业55％的份额。中视在线正全方位打造渠道建设全产业链，利用4大渠道建设模块（包括：渠道招商咨询、招商推广、招商实战和渠道管控）填补行业空缺，从而帮助企业完成整套渠道建设的打包服务，在渠道建设服务领域我们已经做到了行业最大。
记者：您觉得这几块业务之间存在怎样的联系？
尤东云：说到三大业务之间的关系，可以说这三者相互独立，又相互依托。
相互独立指的是，我们可以根据不同的客户的需求分别提供渠道建设、品牌营销和电子商务三类服务中某一个领域的服务。例如一个客户有渠道建设的需求，我们只提供渠道建设服务；有品牌营销的需求，我们就提供品牌营销内容的服务。
相互依托指的是，三者是相互关联的。例如：中视在线帮助客户完成渠道建设后，客户需要的是线上的电子商务服务，之后企业還会需要树立企业品牌，实现品牌营销。布局线上线下渠道立体式营销体系，帮助客户实现真正的“企业全营销”。
所以中视在线控股集团定位于企业营销综合服务商。
成长型企业的营销短板就是我们的市场
记者：近几年，中视在线在业内率先提出“企业全营销”服务，这在业内是比较新的创举，所谓的“企业全营销”服务指的是什么？
尤东云：企业全营销是应对当今营销大爆炸的最佳策略，在行业内具有开创性和历史性意义。企业利用多元化的营销渠道，选择最适合自身发展的营销方法，通过协调推动营销的三驾马车——渠道、品牌和电子商务，达到对目标市场全面、有效的覆盖，实现自身营销能力的提升和市场价值的飞跃，即为企业全营销。企业全营销，可推动企业快速发展。企业全营销包括三大领域内容，他们为建设销售渠道、塑造品牌形象和发展电子商务。
记者：请您详细分解—下这三大内容。
尤东云：对于建设销售渠道，他主要帮助客户对线下销售渠道的拓展和建设，发展企业的线下渠道商，可以将产品和服务送到用户身边，直接促进销售。主要包括：前期的项目咨询和项目规划、策划等，中期的招商推广的策划和执行，后期的招商的实践，项目孵化和项目托管，渠道管控。
塑造品牌形象顾名思义，就是帮助客户提高品牌知名度、美誉度和消费者忠诚度。主要包括：品牌建设、品牌诊断、品牌传播解决方案。对于发展电子商务是顺势而为的布局，主要帮助用户布局电子商务市场，实现线上产品销售，减少中间环节，提高了营销效率，提高企业竞争实力。包括：线上平台的战略规划和基础建设，平台的运营等。
记者：这是中视在线一次革命性的创新，也是中视在线人集体智慧的结晶。那么它区别于普通营销的优势和亮点在哪里？
尤东云：企业全营销相比普通营销，有着明显优势和亮点：
第一，可以帮助企业获得全方面的服务，节省营销成本，提高服务效率，一次服务便可以帮企业解决营销体系中的所有难题。
第二，能根据不同的客户，提供不同的产品和服务，同时可以根据企业全营销的角度，从整个体系出发，对客户进行定制化服务，这是普通营销所无法比拟的。
全营销就是在既定的成本和环境下，采取综合营销策略和手段带给企业1+1远大于3的超价值。全营销不仅让企业自身营销力一步提升到位，更使其未来发展更符合当今时展的要求。
创新是企业发展壮大的源动力
尤东云：一个伟大的企业，如GE、杜邦等这些百年企业能够立足的根本就是创新。对于中视在线的创新力是贯穿这十年的，当然也会_直秉承下去。我们可以用两个维度来解读：
对于企业渠道建设服务，这个服务市场的规模，有数据显示仅仅2012年上半年中国网络招商行业市场规模达到9亿，2012年底将达到20．4亿，我们认为在未来一两年，很快就会突破50个亿，并且還会持续高速增长。面对如此大的市场，尽管中视在线已经做到了市场份额最大，但是我们不仅满足于此。所以开始我们只是做渠道建设中推广的部分，如今我们可以操作整个项目策划的服务和渠道建设实战和落地的服务，创新性的实现涵盖渠道建设的整条服务链，这一点是其他任何一家企业都无法完成的。
与此同时，在渠道建设完成基础之上，品牌形象塑造和发展电子商务又成为我们的重点服务领域，一步步创新，引领着中视在线一步步发展，最终成为企业营销综合服务商的领导者。
营造一个公平的企业环境是对人才的最大尊重
记者：简单阐述一下中视在线的管理理念以及倡导的文化。从中视在线的成长范本可以猜想，您一定在管理上自己独到的见解？而一种优秀的企业文化也才能聚拢大批人才。
尤东云：随着团队的壮大，结合公司使命和精神，公司内部也的确生成并显露出一些文化特征。简单概括为目标明确、人尽其才、勇于创新。对于每一个中视在线人，目标明确是每个人必须具有的特质。公司有着明确的发展目标，就可以整合所有资源，团结所有员工，朝着这个目标而全速前进，这样会起到事半功倍的效果。中视在线的发展目标是，成为世界级的企业营销综合服务商。
在用人上我们坚持人尽其才的方钆中视在线秉承公平、公正、人尽其才的人才理念。在充分发挥他们作用的同时，帮助他们更好成长，让每一个员工都能在中视在线实现自己的价值，找到成就感和归属感。目前公司有一半员工都已经在公司工作了5年以上。
勇于创新是中视在线人的内在品德。中视在线不仅仅局限于单一的发展模式，而是乐于接受挑战。勇于创新。在尊重市场发展规律的基础上，多一些变革创新的勇气。有了好的创意和想法，只要是结果在可控范围之内，我可以给他创造环境去尝试，这样就可以。鼓励更多人去创新，每个员工的进步我都认为是中视在线的进步，这是一个良性循环。
记者：要真正成为企业营销领域中领导性品牌、成为领域的NO1，中视在线還有哪些事情要做，未来有怎样的规划？
尤东云：现在中视在线虽然取得了一定的成绩，但距离我们的目标還很遥远，我们需要更多的努力才能达致我们的终极目标。
(一)成本控制不力，导致成本偏高。
我国煤炭产地主要集中在山西和西部省市，而消费区域主要集中在东南部等发达地区，故此，不得不采取“西煤东运”、“北煤南运”的方式。在这样的销售格局下，煤炭的运输路线长、数量大、难保管，主要通过铁路运输的方式，中途需要经过若干中转站，还要用到大量的仓库、机械设备等，需要投入巨大的成本。由于我国煤炭市场不够集中，煤炭销售批量大，煤炭需求呈多元化的趋势，从而导致煤炭销售双方成本大大增加。
(二)调度不够科学，影响销售效益。
由于我国煤炭资源产地分布较广，消费区域的跨度很大，需要长距离地运输。在这样的情况下，煤炭调运就有着十分特殊的意义。从煤炭企业来看，在煤炭调运方面，因为缺乏科学全面的统筹规划，对调运安排不够细致，因此就影响了煤炭调运的效率。有的煤炭企业对煤炭运输的消费需要、运输途径的考虑不够到位，从而就影响了煤炭调运的实际效果。正因为调运计划安排不到位，加上煤炭调度制度不够细化，从而导致煤炭调度运输成本较大，影响了煤炭销售渠道的畅通。
(三)销售组织内控乏力，销售管理运作不畅。
内控体系是确保企业经营管理规范、安全、高效、长久运行的基础保障，是影响企业风险防控的重要因素。我国煤炭企业的销售管理不够规范，内控制度不够完善，执行内部控制搞变通、打折扣，严重影响了煤炭的销售管理。如安然公司、中海油等国内外知名公司正是因为内部控制不够规范而导致倒闭破产或巨额亏损。从我国煤炭销售领域来看，由于内控机制的乏力，加上行业缺乏有效的规范，导致高风险的销售行为居高不下。如销售合同简单随意，审核合同变形走样，应收账款有增无减，呆账坏账层出不穷，制度执行流于形式，特别是对销售人员的决策、行为缺乏严格有效的监督制约机制，这些问题的存在，都给煤炭销售管理带来了严重的影响。
二、完善煤炭销售管理的主要对策
(一)探索销售发展战略，不断优化销售渠道。
针对煤炭企业销售经营不注重规划和销售渠道单一的问题，煤炭企业应从以下几个方面着力:一是明确销售战略目标。煤炭企业应高度重视销售管理，确定销售战略目标，以此引导企业煤炭营销，确保销售渠道建设方向准确、目标明确、措施正确。在战略目标的指引下，全面统筹考虑建设销售渠道所需要的各种成本开支，充分整合多种销售渠道建设资源，最大可能地减少成本费用，从而为企业获取更大的利润空间。二是科学谋划销售渠道。要立足媒煤炭企业自身实际，找准市场定位，对销售重点市场区域、重点对象群体、消费对象地理位置分布、运输路线进行全面深入的分析，确定长期、中期和近期销售规划，有目的、有计划、有步骤地明确渠道建设进程，实现销售渠道的稳步拓展、销售市场空间稳中求进。三是协调推进销售渠道。煤炭销售是一项系统性、复杂性的工程，所涉及的利益主体较多，如煤炭企业、竞争方、运输方、大客户群体、中间商等，存在着复杂的博弈关系。要实现效益最大化的销售目标，煤炭企业应加强市场调研，全面了解各方的利益诉求、实力强弱，从而抓住关键，有的放矢，统筹协调，避免直供与中间商的利益冲突，为合作共赢目标奠定坚实基础和提供可靠保障
(二)实行战略成本控制，争取最大利润空间。
成本是影响效益的重要因素，有效的成本控制是提升效益的重要途径。作为企业开采型的煤炭企业，在资源条特殊性的制约下，生产成本比较稳定。随着煤炭行业的快速发展，煤炭企业经营管理的技术差距越来越小，如何控制成本就成为影响企业利润的重要手段。销售属于商务行为，具有很强的灵活性，成本费用控制的空间大，但是难度也大。故此，煤炭企业应抓住煤炭销售的各个关键节点。一是注重客户关系，减少客户费用。通过构建长期稳定的合作协议，巩固稳定、长效、诚信的经营关系，从而最大可能地减少各种交易成本费用的开支。二是注重质量监督。由于煤炭属于高能耗资源产品，煤炭销售用户对煤炭质量的要求越来越高。故此，为了减少因为质量问题而产生的商务纠纷，煤炭企业应组织销售部门、质监部门构建长期沟通反馈合作的监督机制，做好煤炭质量严格控制，从根本上减少纠纷成本费用。三是采取多种手段。通过购买、自建、租赁等多种手段，减少销售资产资源、设施设备、人力物力和财力方面的投入，为企业争取最大的经济利润价值。
(三)科学安排煤炭调运，提升煤炭调运能力。
(四)严格运销内部控制，降低销售管理风险。
作为煤炭企业集团，要在运销内部控制体系建设上下功夫，通过设置运销公司的方式，强化内部控制，从而将销售风险降到最低。一是充分认识到内部控制的重要性和必要性。作为煤炭运销企业的领导，必须充分认识到内控工作的重要意义，统一树立内控思想，强化内部控制制度建设，确保各项制度的贯彻执行。二是完善销售风险控制体系。要从内部制度建设入手，严格规范流程，增强对各种风险的辨识、评估机制建设，构建应对销售风险的各种应急机制，不断健全内部控制体系，从而将销售风险发生概率降到最低。三是强化内部控制责任管理。根据煤炭运销内部控制的目标和任务，明确责任要求，实行岗位责任追究，通过绩效、薪酬等管理措施，切实增强企业内部控制执行力度，加大运销管理制度的执行力度，确保煤炭销售管理实现最大化的经济效益和社会效益。
三、结语
金融危机席卷全球，卫浴行业未能幸免。金融危机给建材市场所带来的不只是销量上的减少，销售渠道上也带来了不小的影响。在这种情况下建设外贸市场就成为卫浴企业必须涉足的一条路径。
随着外贸市场的竞争日趋激烈，卫浴产品的需求也在不断攀升，这时了解外贸卫浴市场的现状就起到市场建设良好的铺垫作用。市场需求的了解也同样决定着产品在市场上的发展，只有找对位置，找对消费人群，才能将产品进行完善的市场定位。唯有了解外贸市场的现状，才能根据需求有的放矢，让自己的产品更具针对性。
卫浴外贸营销策略的制定包括产品设计政策、产品价格政策和产品推广政策等等。配套政策的制定，能为整个市场的建设上提供承上启下的作用。在产品设计上根据市场需求将不同设计元素融入到产品中，达到迎合消费者口味的需求。产品价格是产品市场的定位关键，产品的价格也能够将产品的市场定位进行等级的划分。产品的推广政策，通过推广提高卫浴产品的市场占有率，引导消费者对建材产品的认知度。
拓展内销渠道建设自主品牌
在外需继续疲软的当下，出口转内销被视为消化过剩产能的一剂良药。对于大多数习惯了接单生产的出口贸易企业而言，出口转内销越来越受重视。
外销和内销贸易模式完全不同，外贸是接了单之后跟进，生产交货即可；内销需要组建不同的管理班子，建设新的销售渠道。外贸企业转型之路注定不会一帆风顺，需要突破自身瓶颈和跨过诸多门槛。
行业专家都认为，今后内外贸并重是大势所趋，而出口转内销的过程中，品牌建设是长期工程，渠道建设则是重中之重。他们分析，在金融危机冲击下，欧美等海外订单显著减少，企业经济效益逐渐下滑，为了寻求新的生存条件，不少开拓国外市场的企业纷纷转战国内市场。
利用互联网培育终端消费者
扩展分销渠道不断增强利润增长点
（二）烟草企业营销渠道的特殊性烟草企业的营销渠道相比其他行业具有一定特殊性，具体表现为：
1、少创新。由于烟草是特殊消费品，国家对烟草企业行政干预成分大，即使烟草行业已经认识到逐渐严峻的市场环境，但毕竟垄断机制决定目前的营销渠道缺乏生存压力和竞争动力，进而缺乏竞争激励下的创新。
2、少促销。受烟草控制框架公约的限制，烟草企业鲜有销售渠道促销活动，一般仅由零售终端自行以小规模优惠赠礼等形式开展。
3、地域性。烟草消费市场受不同地域消费者偏好，长期地方经营壁垒限制等因素影响具有一定地域性特点。
4、短而宽。卷烟属快速消费品，要求营销渠道具有短而宽的特点。针对此特点，我国于2004年已基本形成“以城市为重点：城乡一体、覆盖全国、专销结合、注重服务、全面访销、集中配送”的销售网络。
二、我国烟草企业营销渠道存在的问题
（一）渠道布局不合理近年来，烟草公司一直从事销售网点的合理性整合，不断提高卷烟销售的网络建设水平，但是整合过程简单粗放，并没有完全解决分散密集区域和开拓农村销售渠道等问题。城区零售户较多聚集在商业繁华地段，竞争过于激烈，他们利用各种手段拉拢客户，甚至销售私烟、假烟，造成卷烟零售市场的混乱。网络营销建设较少考虑农村市场消费能力，缺少足够数量的低档烟供应，然而农村烟草消费群体数量比城市多一倍，市场潜力不容忽视。
（二）工商协同机制不完善烟草工业企业和商业企业是隶属于中国烟草总公司下的两类独立法人，都有各自的利益追求。烟草工业企业的唯一销售渠道为烟草公司，希望能通过烟草公司的销售渠道在当地卷烟市场获得较高市场占有率。而现实情况则是受地方品牌情结的影响，烟草公司往往注重本省所产卷烟的销售，而限制外省品牌，限制品牌的流通建设。烟草生产企业因无法直接接触消费市场，工商双方处于信息不对称的博弈状态，市场商情信息需要通过烟草公司获得，容易造成信息的失真和滞后，产和销存在一定程度的脱节。烟草商业企业希望各个卷烟生产企业能提供充足的货源，并保持适当的份额，而烟草生产企业受各种因素限制很难做到对市场需求的充分满足。两方矛盾的解决需要完善烟草工业和商业企业的协同机制。
（三）零售终端管理不到位我国卷烟零售业的主要销售渠道是取得烟草销售许可证的零售终端（如商店、超市、商场、烟酒专卖店、娱乐服务场所等），烟草专卖局只允许零售商户从当地烟草公司及其所属机构购进卷烟。目前对卷烟零售户的管理并不到位，存在从烟草专卖局系统外进货以及农村市场违规销售假冒低档烟的情况。虽然一些烟草企业建立了零售大客户管理制度，根据客户星级实施不同货源投放策略，紧俏货源投放不合理,存在信息不对称、管理松散、货源分配不合理、滞销烟无法处理等情况，直接影响部分中小零售商户的利益和销售积极性，对烟草行业整体营销渠道的优化产生不利影响。
（四）物流体系发展滞后一方面，物流成本过高。现代信息化技术进步和交通运输业的发展，极大降低商品流通的资金成本，先进的物流配送体系可以将销售成本中的物流费用降低至10%以下，而烟草企业物流配送成本普遍为30%-40%。烟草企业物流成本过高的原因有多方面，主要表现在物流体系发展滞后、存货管理不科学、物流人员工资上涨、油料耗材涨价等。另一方面，配送服务不完善。烟草行业的卷烟物流配送中心管理并不完善，存在网络配送技术落后，客户资料管理不到位，客户投诉处理迟缓、卷烟破损率高等问题。现有物流配送体系的滞后，经常出现客户对送货及时性、准确性和安全性不满意的投诉。作为快速消费品的卷烟，营销渠道的短而宽，需要建立“管理精细严、运行低成本、服务高品质”的现代化物流配送体系。
三、我国烟草企业营销渠道的优化策略
（一）渠道布局合理化合理布局销售渠道是烟草企业在竞争中获得优势的重要方面，考虑烟草行业的特殊性，烟草公司应采取“纵向一体化，横向科学化”的渠道布局。纵向渠道一体化是指将供应商、烟草生产企业、烟草公司和零售终端形成统一整体，科学、规范、统一管理流程，使整个系统得以顺利运行。横向科学化是指合理布局烟草销售网点，优化市场资源配置。一是通过深入的动态市场调查，全面时时掌握市场消费情况，严格审批制度，谨慎选择零售商户。以地区烟民数量、人口流动性、消费水平和零售商盈利情况作为主要指标，科学布局零售终端，灵活调整保护零售商的合理利润和销售积极性。在零售网点较少的城乡结合部和农村地区，可适当放宽办证条件，增加中低档香烟的足量供应。对进货渠道不合法，违规违法出售和不符合许可证条件的商户，要及时清理和处罚，净化卷烟销售渠道。
（三）零售终端服务化零售终端是烟草企业营销服务的主阵地，是烟草企业营销渠道建设的基础。烟草企业应结合现代物流配送体系，建立新型零售终端网络，形成与零售终端的良性互动，提高客户服务能力。在人口集中地区开设烟草公司直营店，畅通销售渠道。鼓励发展特许加盟连锁店，统一规范和管理零售商户，共同开展促销活动，提供标准化服务。烟草企业应精准把握市场需求，科学调控投放，加强对直营外零售商户的经营指导，统一价格指导，抵制哄抬价格等乱象，提升商户盈利水平。采取反馈机制、上门指导、优秀零售商引领示范等方式，加大对零售终端现代营销理念的学习指导，提高其盈利能力。
（四）渠道物流高效化一是建立统一调配的省物流网络。由于物流中心建设成本巨大，可以采取以行政省份为单位，结合当地的地理优势和交通运输体系，在相对集中的烟草公司之间建立统一物流配送中心。由配送中心统一加强与航空、公路、铁路、港口等方面的合作，开通超级干线，增强配送能力。统一指挥物资的采购、存储、运输和配送，集中配送管理体系的建立能够大大提高卷烟的物流效率。二是进行科学物流管理。建立数字仓储系统，严格卷烟入库规范制度，通过扫取条形码信息对库存卷烟进行精准定位。建立自动化分拣和订单分类系统，实时掌握仓库每一个存储区域的实物和数量，对品牌存货情况进行监控和预警，避免过期商品和货物的积压。三是增强物流成本控制意识。将降低物流成本的任务从物流管理机构扩展到企业所有部门，通过员工成本控制培训，成本与考核挂钩等方式对卷烟销售物流成本进行控制管理，建立战略性成本意识。