导读：“我明年要做到5个亿”、“我后年要做到8个亿”、“我3年后要上市”。谈起战略，很多企业错误地把战略理解成“喊口号”、“定数字”。实际上，战略的制定、任务的分解、目标的达成这个过程涉及诸多细节，需要解决非常多的、具体的人和事的问题。
作为制造业，我们该如何制定企业战略呢？本文以朗欧咨询多年驻厂辅导实战的角度为你剖析企业制定战略的6个思考和10个步骤。
一、什么是企业战略
企业战略是指企业根据环境变化，依据本身资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。现代管理学认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，主要包括公司战略、职能战略、业务战略和产品战略等几个层面的内容。
二、制定企业战略的6个思考
我们在制定企业战略的时候，要进行一些思考。
1、战略目标是什么
我把它翻译一下叫工作要求。我们的目标要做成什么样？
2、达成路径是什么
就是方案和策略要清晰。
3、战略资源是什么
我们不能讲大话，定大目标，我要从3个亿做到6个亿。我们的战略资源储备、人力储备、生产基地、营销策略等等都要做好准备。做战略不是靠算法算出来的，我们做企业是一步一个脚印，踏踏实实干出来的。
4、行为准则是什么
行为准则其实就是我们要为了这个目标，我们的团队要能够做到同频共振。
5、活力机制是什么
企业要有一整套完整的价值分配体系，体现“以奋斗者为本”，以此保证组织的活力。
6、承受能力有多强
就是底线思维，我经常讲我们做实业的是一个重投入、重资产的行业，当我们这个战略失败了，你需要思考会给企业带来什么影响？这个影响在不在你的承受范围之内？包括实际的经济能力承受范围和心理能力承受范围。以及下一步的策略是什么？
三、企业战略制定的10步曲
1、经营现状的分析
经营现状的分析包括如下几个方面：
（1）业绩分析：年产值、利润总额、利润率……
（2）市场分析：市场占有率、客户需求分析、业绩预测……
（3）竞争力分析：性价比、性能比、技术先进性、品质、效率……
（4）团队分析：年龄、专业技能、成长性……
比如，我们辅导的一家企业，年产值有30个亿，朗欧老师进驻后发现，该企业1200多人，其中50~59岁的人有339人，团队老龄化严重。因此，企业要想升级突破，要想有活力，就要在团队建设上下功夫。所以，我们后面就开启了“百名大学生培养计划”，我们去跟学校签一些战略的合作协议，以此进行人才的更迭。
2、制定战略蓝图，确立公司/中心级战略目标
（1）核心管理层深度研讨；
（2）根据经营现状分析情况确定公司/中心级战略目标；
（3）进行战略资源投入的计划；
（4）明确公司战略蓝图，并进行宣发。
3、确立部门级战略目标
部门级的战略目标我们要注意些什么？
（2）围绕目标的达成组织内部人员“头脑风暴”或举行辩论；
当公司级的目标定出来以后，我们每一个部门的目标要分解出来，所以我们要根据公司制定的战略目标来进行学习和研讨。
研讨完以后要围绕目标的达成，织内部人员头脑风暴或进行辩论。就像华为的红蓝军一样的，红军、蓝军你要做什么，一定是有一方要说这个不行的，有一方一定是要说这个是可行的，然后辩论，我们要以类似于这样的方式去进行思考，看一下这个目标我们怎么样去能够达成。
4、资源配备分析
（1）汇总各个部门的资源配备需求，与公司战略资源预算进行对比和统计分析；
各个部门围绕我们战略目标所需要的人财物的资源都提供上来了，那么这个时候，我们要进行统计分析，跟原来我们董事会的预期是否是统一的？跟原来我们整个企业所预计的投入是否相吻合？我们的利润总额能不能保证和保持我们的资源投入到位？
（2）优先用管理、精益的思维方式去解决资源配备的问题；
比如，我们的设备的配备，我们要先用精益的方式，精益的思维提高原有设备的运行效率。我们有5台设备，根据战略分析，我们可能需要配备2台新的设备才能满足战略目标的达成，但我们通过精细化管理改善，将原有的设备的运行效率提高了20%，这就意味着我们不用买那2台新的设备了。
不是说我们一提需求我们就买设备，买回来的设备缺乏精细化的管理，稼动率不高，并不能提高组织的效率。
（3）要做好投入产出的预测算。
5、制定出各部门的行动计划
没有行动计划，战略就变成了口号，制定行动计划有几个要点：
（1）行动计划要阶段性制定且动作明确；
（2）要进行关键成功因素分析；
（3）行动计划要有明确的工作内容、责任人、结果体现等内容。
**企业制造中心行动计划表
**企业PMC部行动计划表
6、制定绩效分配表，签订责任状
（1）根据各个部门的目标分解和行动计划，将经营目标转化为即时可见的管理指标；
比如，我们经营的目标，我们可能讲销售额要达到10个亿，利润率要一个亿，10%的利润率，但我们在转化到部门负责人头上的时候，你就不要跟他讲我要一个亿的利润。第一，那么多部门你怎么去分配？第二，你讲这个利润，员工没有很直观的感受。那么，这个时候我们要把利润率转化成工资产值比、材料产值比、人均产能。你不要从上到下都是讲利润、利润率，到了员工层面，他只关心这个月的计件工资是多少，他只关心他每天干了活能不能拿到钱。
所以，我们要懂得将经营指标分解成管理指标。
（2）通过历史数据的演算及战略资源投入后效果的预算确定合理的区间；
（3）依据绩效分配价值原理签订责任状，保证组织活力。
核心团队签订责任状，就是告诉大家一起去打山头，一起去攻克难关，才可以实现我们的战略目标。
7、形成战略手册
8、召开战略的宣讲会
做企业战略不是董事会的战略，不是高层的战略，也不是部门负责人的战略，而是全员的战略。我们的战略目标一定要进行宣讲。宣讲有几个要点：
（1）高层必须重视；
（2）设定宣讲的频率和方式；
（3）自上而下地宣讲，自下而上地反馈。
9、战略复盘会
（1）设定频率：年度、季度、月度复盘；
年度、季度、月度的利润率达到多少？业务增长率是多少？我们要计算出来。包括我们的市场分析、客户画像分析，如果这些没有固定频率去复盘，到年底你会发现，今年跟去年没有增长多少。
（2）复盘时必须用数据、动作、事实和效果进行对比分析；
（3）不断调整方案和升级执行动作，确保执行到位；
战略复盘我们调整的是动作而不是调整我们的战略目标。所谓战略目标你还动不动在调整那还叫战略目标吗？那叫口号，说着好玩。所以，我们在战略落地过程中，要不断调整方案、执行落地动作，而不是调整目标。
目标一旦定了，我们就必须要完成。如果完不成，对团队的挫败感，对老板的经营的信心都是有伤害的。我们不要轻而易举去定战略目标，我们不要轻而易举的说我要做2个亿、我要做5个亿、我要做10个亿，战略目标一定是经过深思熟虑的。
（4）战略资源配备要与实际落地情况相匹配。
10、持续的改善
（1）活力比实效重要；
（2）频率比对错重要；
（3）长期比短期重要。
结语
企业战略的重点是聚焦在现在如何做才能达成未来的目标；企业战略的核心是将经营目标转化为管理指标；企业战略的关键是动作的分解和执行。6个思考+10个步骤希望能有效帮助企业制定战略，实现组织目标。