1规划的编制为企业提供了明确的发展目标
2规划工作存在的不足或难点
3规划工作的下一步打算
4规划管理工作的建议
1.引言
随着知识和技术的不断创新，经济的飞速发展，经济全球化进一步扩大，国有企业将面临更加复杂的内外部发展环境。企业的健康可持续成长根本上取决于企业的竞争优势，而企业赖以获胜的竞争优势，本质上取决于人力资源的优势。当前，国内大多数国有企业都借鉴了国外先进企业的人力资源管理模式，把战略性人力资源发展规划置于企业发展战略的核心位置。理论与实践证明，战略性人力资源规划必须与企业的整体发展战略保持一致，为企业的整体战略服务，同时还要与企业各个层次的发展规划相互协调、保持平衡。战略性人力资源规划的实施，能有效促进企业的战略实施与组织变革，在企业的长期规划和持续性发展中起到关键性作用。
2.人力资源战略规划的含义
自20世纪70年代起，人力资源战略规划已经成为人力资源管理的重要职能，并与企业的战略发展规划融为一体。人力资源战略规划是在企业高层决策者的指导下，各部门管理人员共同参与制定的，是为实现组织战略而开展的系统性、全局性、长远性的人力资源规划。
人力资源战略规划是战略性人力资源管理工作的重要内容，是企业做好战略性人力资源管理工作的第一步，是其他人力资源管理工作的前提和基础，将对企业战略目标的实现产生重要影响。
3.人力资源战略规划的目的和作用
人力资源战略规划的目的在于规划人力发展，促使人力资源的合理运用，配合组织发展的需要，降低用人成本。人力资源战略规划确保了企业在生存发展过程中对人力资源的需求，为人力资源管理的其他工作提供依据，有利于调动员工的积极性，使组织充分有效地利用人力资源。人力资源战略规划使得国有企业能够应对复杂多变的外部环境，为企业经营战略目标的实现提供必备的人力资源，对企业人力资源管理起到纲领性的指导作用，促进现代企业制度的建立，为企业的重要人事决策提供依据。
4.人力资源战略规划的内容与流程
4.1人力资源战略规划的内容
人力资源战略规划的内容从层次和角度上看，可以分为战略层、战术层和技术层三个层面：
（1）战略层
国有企业要做好人力资源战略规划，首先要做好战略层的设计，也就是总体规划设计。是将企业的战略目标进行分解，根据企业的自身特点，制定与企业相符合的人力资源战略，确定企业人力资源战略规划的使命、目标、价值观、原则、指导思想、规划步骤、预算等。
（2）战术层
做好人力资源战略规划的第二步，就是进行战术层的规划，即分项规划。国有企业应以总体规划为指导，对企业进行各项人力资源分项规划，这些分析规划要包括：组织设计规划、外部人员补充规划、内部人员流动规划、培训开发规划、薪酬激励规划、职业生涯规划、退休解聘规划、劳动关系规划、企业文化规划等。
（3）技术层
人力资源规划的最后一步也是最重要的一步，就是技术层的规划，即规划基础。人力资源战略规划的制定与实施，应当以科学的方法为基础来进行。因此企业应该重视规划基础，这些基础包括企业战略分析、内外部环境分析、工作分析、人力资源需求预测、人力资源供给预测、战略规划执行中的动态修正等。
4.2人力资源战略规划的流程
（1）调查、收集和整理分析企业战略决策和经营环境的各种信息。
（2）企业人力资源需求和供给情况预测。
在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上，采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供需进行预测。企业内部人力资源规划包括三方面的预测：人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、外部人力资源供给预测。
（3）企业人力资源战略规划的制定。
（4）企业人力资源战略规划的实施与监控
实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息。在针对人力资源战略规划的预测中，由于不可控因素很多，常会发生令人意想不到的变化或问题，如若不对规划进行动态的监控、调整，人力规划最后就可能成为一纸空文，失去了指导意义。因此，执行监控是非常重要的一个环节。此外，监控还有加强执行控制的作用。
（5）企业人力资源战略规划评估
在企业人力资源管理体系实施和执行的一个相对周期内对人力资源战略规划实施情况进行必要的分析和评估，并根据企业内外部环境的变化来调整人力资源战略规划的内容以适应企业整个发展战略的变化。由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。
5.国有企业人力资源规划的制定与实施
5.1人力资源战略制定
依据人力资源战略规划思路，通过对国有企业人力资源数量、质量预测及平衡分析，制定出国有企业的人力资源战略规划方案。
5.2人力资源规划的具体实施
（1）人才招聘计划
在人力资源引进对策上，一方面通过公司增强自身吸引力的方式，引进高学历人才。其次，提供员工需要的就业的安全感和非货币形式的各种福利。再次，提升员工在企业参与管理等重要决策的程度，通过对年轻人提供更多的学习的机会，提升员工的未来价值，吸引优秀的、具有潜力的人才。最后，通过树立良好的企业文化和做好对外宣传，提升公司的美誉度和口碑，以及依靠企业在社会上的影响力吸引优秀人才。
（2）培训开发计划
健全面向全体员工的培训体系和素质提升计划，如制定核心人才培养计划，业务骨干培养计划，基层员工岗位技能培训，胜任素质提升计划，专、兼职培训师队伍建设，接班人计划，员工职业发展计划等不同层次人才的培养开发计划。
（3）考核与激励规划
通过四个目标、三个平衡的考核（见表1），使人力资源的发展及组织发展协调一致成为战略落地的核心推动力，并且通过绩效指标体系及衡量系统的建立能够提高绩效管理的精度及可操作性，有助于促进沟通、增进认同感，加强团队活力和加快问题解决，同时个人与组织的绩效将通过这个沟通工具很好的捆绑在一起，为企业战略目标的实现奠定基础。
通过薪酬福利满足员工个体需求，为给员工创造良好的工作环境，鼓励员工为公司创造价值，同时实现员工的自我价值，提升员工的满意度，工作激情和归属感，从而实现企业的经营目标。如建立高级管理人员薪酬管理办法，建立以胜任能力为基础的薪酬体系，建立基于员工需求的福利体系等。
（4）人力资源流动规划
6.结语
一个企业为实现发展、储备人才资源的重要举措，是企业一切人力资源工作的方针，企业需要通过对人力资源进行合理的规划、出色的组织协调和先进的管理，最终使每个员工的潜力得到充分发挥，真正成为企业发展必要的智力保障。人力资源战略规划为国有企业实现战略目标提供组织保障，进行人力资源战略管理是现阶段国有企业提高人才竞争力的必然手段，人力资源战略规划是国有企业可持续发展的战略选择。
参考文献：
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[3]钱爱芹.X公司人力资源战略规划[D].北京交通大学，2010.
[4]张丽.HC公司人力资源战略规划研究[D].兰州大学，2012.
咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。
咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。
一、企业规划体系对企业发展的重要性
首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。
其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。
再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。
二、关于建立企业规划体系的几点建议：
企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。
（一）明确发展目标和经营理念
企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。
（二）建立详尽的规划体系组织
对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。
（三）制定完整的规划体系业务流程和制度
成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。
（四）为规划体系配备精干团队
科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：
首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。
其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。
[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）
而这一漂亮的成绩显然要得益于联想对PC+业务的率先布局。联想集团副总裁、首席战略官（CSO）周庆彤在接受本刊记者采访时称，在联想集团PC+业务的影响下，联想集团的智能手机、平板电脑等业务的销量再攀新高，并开始成为公司新的利润增长点。
当然，战略先行的背后，财务的支撑也至为重要。日前，周庆彤在出席由CIMA举办的财务战略系列研讨会时指出，在企业中，财务规划是战略执行过程中的重要桥梁，对执行战略规划发挥着重要的作用。所以，财务规划一定要与战略规划相匹配。“但目前PC行业的利润率水平较低，而财务就需要具备很强的规划能力和控制能力，才能助力企业实现目标。”他称。
事实上，作为联想集团首席战略官，周庆彤之前早已在联想集团做了8年的财务工作。而如今，站在首席战略官的位置上，他能够更好地从战略与财务的双重维度，来考量企业财务规划如何与战略规划相匹配的问题。
随战略而变
“企业的战略不是一成不变的，所以财务规划也要随之而变。在一般情况下，业务人员大多会抱怨称，公司的战略既已制定，但财务部门给予业务部门的目标和投资却依然没有变化。因此，他们认为，财务根本就没有规划。”周庆彤说，“但实际上，财务目标的制定与企业的战略实现却有着非常紧密的关系。”
对此，周庆彤认为，目前各家企业所处的位置、不同的业务发展以及市场演进所带来的新需求等多重因素，正在挑战着他们的战略。所以一方面，企业战略在不断延续以及不断演进的同时，财务规划也要对此进行有效匹配。而对这一过程的实现，企业需要做好以下几方面的事情：
其次，在企业的战略制定过程当中，最重要的是在设定目标时，财务目标的设定也一定要与战略目标相匹配。
第四，在不同业务上建立不同的商业模式。“财务规划与战略规划如何匹配，也能反映出企业商业模式的不同，即不同的业务要有不同的商业模式和财务模型，企业不能把以往的业务模式的经验强加在新的业务上面。”周庆彤说。
其中，第一部分主要是围绕战略规划展开。“在此，我们可以发现去年业务做得怎样、哪块做得好、哪块做得不好。同时在确定整个行业发展趋势的情况下，可以设定出最关键的优先级。”
第二部分的工作涉及愿景、商业洞察、业务负责人等。期间部分业务的核心人员也会参与进来，共同对第三阶段的最高的目标进行设定，包括市场份额、财务目标、部分更高期望的KPI值等。
而具体的业务规划则包括产品组合、客户细分，围绕消费产品制定“4P”计划，再把所有目标都具体数量化，制定出详细的目标。
财务匹配关键
联想集团整体的业务战略被称作为“保护”和“进攻”（ProtectandAttack），在过去几年基本上围绕PC业务，保住既有的市场份额（以中国市场和全球大客户市场为主），同时开拓新兴市场份额（除中国市场以外），以交易型业务模式为主（主要是针对消费）。
在联想集团财务部，财务人员会针对不同的业务，将所有的业务分成“保守”和“进攻”两类，并将“保守”类和“进攻”类各自区别对待。这样，财务部门就可以据此设立不同的目标，以发挥财务对各个业务战略的导向要求。
对此，周庆彤称，财务规划在与战略规划相匹配的过程中，最关键的就是把财务的重要性表现出来。“财务首先要将整个公司的所有业务定位清楚，这样企业的各项业务发展，就能够符合公司的整体目标。”他说。
比如在PC市场下滑较快的2013年，联想集团的财务部门就及时发现了市场状况变化的关系，并做出了战略调整，将所有的PC业务安排进入“保护”阶段，这样一来可以保证PC业务的利润，同时也可以缩减费用，将PC业务中所节省的资金投入到PC+业务中去，比如对智能手机业务的投入等。
“PC业务里有两种分别，一种叫做利润池，另一种叫做盈利增长。利润池是现金牛，客户市场包括政府部门、企业等，其首要任务是保证一定利润的贡献。”周庆彤说，“但如果市场状况不好，我们就要做出财务规划，以保证在整个收入没有增长甚至下降的情况下，完成利润增长的硬指标。”
1、体现战略性。对“十二五”期间企业发展的战略定位、发展方向、发展目标等重大问题进行系统思考、总体规划和顶层设计，充分体现规划的战略引领作用。
2、体现前瞻性。综合研判企业内外部环境变化趋势，正确把握所处行业领域发展动态，以积极进取的精神，对“十二五”的发展作出前瞻性安排，提出具有竞争力的目标和措施。
3、体现客观性。立足“十一五”发展基础，紧密结合自身优势和资源现状，务实规划“十二五”的发展，既防止把现有业务简单堆砌成“规划”，又防止脱离实际“为规划而规划”。
4、体现实践性。确保战略规划有权威、可执行、能落实，集团公司及各级子公司发展应符合、服从集团整体发展战略。同时，战略规划应适应宏观形势和企业内外部条件的变化，按规范程序适时作出修订和调整。
二、省属企业“十二五”发展战略规划的主要内容
“十二五”发展战略规划应把全集团作为一个整体纳入编制范围，以20xx年—2015年为规划周期，应包括(但不限于)以下内容：
1、企业概况。如企业的历史沿革、业务范围、近年来主要经济指标、子公司结构、治理结构等。
2、企业“十一五”发展的主要成绩和经验。
3、企业“十二五”发展面临的内外部环境和存在的主要矛盾问题。
4、企业的战略定位和主业方向。重点是明确主业。按照“有进有退、优进劣退”的原则，进一步精干主业。结合实际确定企业主业(不超过三个)，并可再明确一至两个重点培育的其他优势业务。主业和优势业务原则上按国民经济行业分类与代码标准(附后)中的行业大类列示，尽可能列示到中类或小类;主业和优势业务确实难以用标准分类的，亦可结合实际作出具有明确内涵的概括归纳。
关键词：
人力资源;战略规划;现代企业发展;人力资源管理
一、概要
二、人力资源战略规划的问题及对策
三、人力资源战略规划对现代企业的重要意义
1.减少企业人力资源的成本投入利润是企业发展过程中离不开的词语，而利润与两项东西有关，一是收入，二是成本。企业如果想提升自己的利润，一方面要增加收入，一方面要控制生产成本。从企业竞争的角度来说，短期内大幅提高收入十分困难，但是，有了人力资源的战略规划，企业可以在成本方面尽可能的控制企业的生产成本。通过人力资源战略规划，可以更多的掌握每个企业员工的价值，对于发掘人力资源的潜能有很大的帮助。同时可以帮助企业尽早的发现缺少上进心的某些员工，及时的替换掉，减少企业的损失。加上进行人力资源战略规划，可以使企业减少人力资源的储备，降低企业的员工薪酬支出，从而使企业获得更大的利润。
2.调动企业员工的积极性人力资源战略规划，对于企业的持续发展来说是一个长远的计划，这个计划是从人力资源的招聘开始，一直到员工结束任职。良好的人力资源战略规划，从员工入职开始就会给员工一个明确的定位，同时由于人力资源战略规划对员工情况的充分了解和掌握，使企业能更好的在派发任务和分配职位方面任用员工。为员工制定适合自己的职业生涯发展规划，如此一来员工有了明确的发展方向和目标，对企业和自我的认同度会大大提高。员工的到合适、喜欢的工作职位，积极性被充分调动，可以更好的在企业发挥自己的才能，在企业的发展中发光发热。
3.方便企业的高效管理人力资源的战略规划事实上是对人事管理系统的条理化和规范化。人力资源战略规划在充分了解企业员工的情况后，不仅可以发掘员工的潜能，也可以让管理者了解员工在职业生涯中的发展难点，有针对的提供帮助。人力资源战略规划可以使企业人力资源部的管理目标更加清晰，提高了员工的工作效率，同时也提高了这个企业的运作效率。在现代企业的市场竞争中，人力资源规划可以使企业在人才竞争方面具有巨大的优势，提升企业的竞争力。
4.为企业决策提供智力支持在现代企业中企业决策要考虑到企业方方面面的情况，这其中就包括，企业的员工任职情况。在传统企业中，缺少对企业的全局把控，往往导致人力资源反面欠缺考虑，从而做出的一些决策影响企业的持续发展。人力资源战略规划就很好的解决了这一问题，人力资源战略规划不仅对企业的的员工情况有详细的梳理和分析，使企业在决策中充分考虑人力资源的情况，同时，通过对员工才华和潜能的发掘，也为企业的决策建言献策，提供了比较合理、全面的智力支持。往往企业职员才能发现企业潜在的问题，及时的提出建议，帮助企业进行决策，有利于企业更加稳定和良性的发展。
综上所述，现代企业是不断向前发展的，同时适合企业需要的人力资源战略规划也需要不断地改善。传统企业缺少对人力资源战略规划的认识，容易导致人事管理混乱，企业的运作效率也就十分低，不利于企业的持续发展。即使是比较成熟的现代企业，在人力资源战略规划方面也面临着很大的问题。这些问题的解决还有赖于对人力资源战略规划的不断探索和研究，这样才能使人力资源战略规划在企业发展中发挥更大的作用。当然，人力资源战略规划的制定，需要结合企业自身的组织结构以及外部竞争环境和企业员工招聘情况具体的制定适合本企业需要的人力资源战略规划。从企业的全局出发，对人力资源进行合理的规划，拉大与其他企业的竞争优势，保持本企业的人力资源的优秀性，帮助企业获得更大的利润，在竞争中获得最大优势.
参考文献
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DOI：10.3969/j.issn.1008-0821.2015.10.021
HotspotsofStrategicManagementResearchbasedonCo-wordClusterAnalysisZhuJinweiZouLing
（SchoolofBusiness，JiangnanUniversity，Wuxi214122，China）
〔Abstract〕Taking‘StrategicManagement’asthekeyword，thepaperanalyzedthenewdevelopmentofstrategicmanagementresearchbystudyingthe444papersfromCSSCIsince2011to2015.Throughtheexternalcharacteristicsanalysisasliteratureresources，thepublishedyearandpublication，itfoundthatnearlyfiveyears，theoverallstrategicmanagementheatdecreased.Byco-wordclusteredanalysis，itconcludedthatnearlyfiveyears，strategicmanagementresearchfocusesonfiveareas，includinguniversitiesandlibrariesstrategicplanningresearch，knowledgemanagementandhumanresourcemanagementresearch，socialresponsibilityofcorporategovernanceresearch，competitiveintelligencevaluechainresearch，anddynamiccapabilitiescompetitiveadvantagesresearch.Researchobjectsimple，researchsubjectsporadicandresearchhotspotbalancedarethecharacteristicsofstrategicmanagementhotspot.
〔Keywords〕strategicmanagement；co-wordanalysis；clusteranalysis；thehotspots
本文对2011-2015年国内权威代表性数据库中有关战略管理的文献进行研究，通过文献的外部特征分析，了解理论界战略管理的研究概况；通过对高频关键词的共现聚类分析，归纳分析目前战略管理的研究热点及其特征，以了解国内战略管理研究的最新动向，为战略管理未来的研究方向提供理论参考。
1战略管理研究文献概况
12发表年份
图1每年战略管理研究文献发表数
21关键词提取
关键词之间的共现频率越高，说明它们之间的关系越相近。使用书目共现系统（Bicomb20）对除“战略管理”外的25个关键词进行两两配对，构建共词矩阵，形成25×25的矩阵（如表3）。共词矩阵为对称矩阵，对角线上的数字表示该关键词出现的频次，如“战略规划”出现频次为17次，它与“人力资源管理”共同出现的频次为0次；“企业”出现频次为11次，它与“竞争情报”共同出现的频次为2次。表3战略管理高频关键词共词矩阵（部分）
高频关键词战略
规划人力资源
管理企业竞争
情报企业
绩效战略规划170000人力资源管理011000企业001120竞争情报00290企业绩效00009
Ochiia=Ni，j/（NiNj）1/2（1）
绩效战略规划10000人力资源管理01000企业001020100竞争情报000201010企业绩效00001
绩效战略规划01111人力资源管理10111企业110079901竞争情报110799001企业绩效11110
24多元统计分析
多元统计分析是共词分析的核心，通过因子分析和聚类分析，对关键词之间所代表的类群关系进行分析，得出该研究领域内各研究主题的组成状况，从而体现战略管理研究的热点，体现其最新研究发展趋势。
241因子分析
将相异矩阵导入SPSS180，选取降维因子分析后选主成分法进行分析。战略管理高频关键词因子分析结果表明，因子累积方差解释贡献率为75312%的13个因子被提取，即战略管理研究的25个高频关键词，划分为13个类别可以解释该领域75312%的信息。但13个类别过于分散，借助碎石图可以发现，前5个因子曲线较陡，因此可从高频关键词中提取5个因子，为聚类分析提供依据。表6战略管理高频关键词总方差解释表
成分初始特征值提取平方和载入合计方差的%累积%合计方差的%累积%12450979897982450979897982194677841758319467784175833179271672474917927167247494165065993134816506599313485153261273747515326127374756146558604333514655860433357137555014883613755501488368129651855402112965185540219118447345875511844734587551010534213629681053421362968111042416767134104241676713412104241677130110424167713011310034011753121003401175312提取方法：主成分分析。242聚类分析
聚类分析是按照距离的远近将数据分为若干个类别，将距离较近的主题词聚集起来，使得类别内数据“差异”尽可能小，类别间“差异”尽可能大。用SPSS180进行系统聚类分析，聚类方法为“组间联接”，度量标准区间为“平方Euclidean距离”，分群为“个案”。该方法利用了个体与小类的所有距离的信息，克服极端值造成的影响。图2碎石图〖〗
聚类分析得到战略管理高频关键词的聚类树状图（图3）。如图所示，战略管理研究热点可分为5类，概括为：大学及图书馆战略规划研究（聚类1），知识管理与人力资源管理研究（聚类2），公司治理社会责任研究（聚类3），竞争情报价值链研究（聚类4），动态能力竞争优势研究（聚类5）。
3战略管理研究热点分析
31战略管理研究热点领域分析
基于以上战略管理高频关键词相异矩阵的因子分析和聚类分析，可知近五年战略管理的研究热点聚焦于大学及图书馆战略规划研究、知识管理与人力资源管理研究、公司治理社会责任研究、竞争情报价值链研究和动态能力竞争优势研究等5个领域，其简要分析如下。
311大学及图书馆战略规划研究
312知识管理与人力资源管理研究
一些学者基于知识管理协同配置视角研究了人力资源管理问题，分析指出知识管理和人力资源管理协同对企业创新绩效的提升有显著促进作用。提高企业创新绩效管理水平，有助于提高企业核心竞争力，适应未来发展需要[7]。同时有研究指出，绩效管理需要与组织战略、组织文化和组织结构相匹配[8]。
313公司治理社会责任研究
两两之间的关系研究，有学者实证得出公司治理结构对企业社会责任产生一定影响[9-10]；企业社会责任对企业绩效有显著影响，且企业内部社会责任比企业外部社会责任对企业绩效的影响更大[11]，商业模式正向调节企业社会责任对企业绩效的显著作用[12]。
三者之间的关系研究，肖海林等认为在有效的公司治理模式下，企业社会责任有助于提高企业绩效[10]，但企业只有将社会责任与公司治理和发展战略结合，才能在履行社会责任的同时促进企业的发展。若公司的治理结构不健全，未将履行社会责任融入进公司的战略规划，则公司履行社会责任并不能提升企业绩效[13]。
314企业竞争情报价值链研究
竞争情报价值链研究，包括关键词：企业（3）、竞争情报（4）、价值链（12）、战略（17）。竞争情报在企业战图3战略管理高频关键词聚类树状图
基于竞争情报价值链，史健勇构建了在动态环境下的竞争情报价值链增值模型，企业需协调好企业竞争情报价值链各环节上的价值增值活动，实现决策过程与竞争情报各环节的实时互动与无缝对接[15]。郑彦宁等提出了产业竞争情报辅助企业竞争情报的价值链增值模型，产业竞争情报通过辅助企业竞争情报而实现其价值[16]。
315动态能力竞争优势研究
动态能力竞争优势研究，包括关键词：动态能力（7）、SWOT分析（11）、竞争优势（23）。战略管理的核心是对企业核心能力和竞争优势的创新[17]。动态能力理论要求在动态环境下迅速进行资源整合，通过寻找和识别战略管理过程中的组织机会，追求竞争优势，该理论已成为战略理论研究的一个新热点[18]，是对资源学派战略管理思想的新发展[17]。
32战略管理研究热点特征分析
通过上述共词聚类分析及研究热点领域分析，发现战略管理研究热点存在研究对象单一化、研究主题分散化、研究热度均衡化等特征。
321研究对象单一化
战略管理研究对象主要集中在企业、大学以及图书馆研究。由战略管理研究高频关键词（表2）出现频次可知，“企业”出现频次最高，为11次，“大学”出现7次，“高校图书馆”及“图书馆管理”各出现5次。且在划分的战略管理热点研究5个领域中，仅一个领域以大学和图书馆为研究对象，其余4个领域均以企业为研究对象，可知这3个研究对象中还是以对企业的研究为主。因此，战略管理热点研究存在研究对象单一化的特征。
322研究主题分散化
323研究热度均衡化
战略管理研究的5个热点领域，均存在高频关键词排序中靠前的关键词，分别为“战略规划（1）”、“人力资源管理（2）”、“企业绩效（5）”、“企业、竞争情报（3、4）”和“动态能力（7）”；同时各研究热点领域中也包括排序靠后的关键词，说明各领域的研究热度相近，没有特别偏向于研究某个领域，战略管理研究热点存在研究热度均衡化的特征。
4研究结论
通过关键词共现和聚类分析，可知近五年战略管理的研究热点聚焦于“大学及图书馆战略规划研究”、“知识管理与人力资源管理研究”、“公司治理社会责任研究”、“竞争情报价值链研究”和“动态能力竞争优势研究”等5个领域；通过对各战略管理研究热点领域的分析，了解其最新研究进展和研究成果。根据共词聚类和研究热点分析，发现战略管理研究热点存在研究对象单一化、研究主题分散化、研究热度均衡化等特征。
本研究仅对2011-2015年的CSSCI文献进行分析，只反映近五年国内战略管理研究发展概况，研究结论存在一定的局限性，进一步的研究可延长研究年份，并可对国外高水平文献进行分析，对比中外战略管理研究的发展新概况。
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如果说“波特教授的战略管理理论是近几十年来企业管理界最具影响力的管理思想”，相信能够得到大部分业内人士的认可。但是，从实施层面来看，国内企业总体状况还是有所欠缺。战略思想还不能真正对企业的经营管理起到指导作用，还没有成功“着陆”。特别是中小企业，战略思路往往存在于管理者“脑海”里，离“可实施”以及“指导经营管理”还有一段不小的距离……
XF公司是一家典型的中小型制造企业，主营油站设备配套备件生产业务。经过几年的飞速发展，公司在备件生产领域已占有30%左右的市场份额。公司负责人张总并没有满足目前的现状，已经在考虑XF三年甚至五年后的发展了。但是目睹了业内企业的起起落落，在做这个决策时，雷厉风行的张总犹豫了……
公司应该专注于这个行业吗？公司日益成熟的加工制造技术在别的行业有用武之地吗？在业内，备件业务还能够提升市场占有率吗？XF还应该投入资源吗？
公司的部分股东们希望打破现有的定位，将业务拓展到整机领域。但整机市场前景是否看好，公司转型后又能具有哪些竞争优势？需要哪些资源？存在哪些风险？凭企业的实际情况又是否能有效规避？转型后与现有的业务又该如何配合？
这些关乎XF企业前途命运的重大战略问题似乎人人都有自己的看法，但没有人能看清楚、说明白。
张总最后决定借助外力制定XF的战略规划，在行业资深管理专家的帮助下，明晰了公司总战略和分步成长阶梯，确定了近三年的年度目标规划，编制了业务战略和职能战略。战略报告得到了股东们的广泛认同，决定付诸实施。
但半年过去了，本年度目标完成了不到40%，张总坐不住了，中高层管理会议一个接一个，但大家还是有很多抵触和消极情绪。会议要么变成张总一个人的“一言堂”，要么变成大家的“诉苦会”。张总眼看着自己辛辛苦苦制定的战略规划有可能成为“空中楼阁”，心急如焚。但如何做到战略的有效执行，如何对战略的实施过程进行合理监控，应该运用哪些管理手段和方法，如何改善目前的状况，张总有点束手无策……
其实，XF的战略管理中的问题主要表现在两个方面，即如何制定战略和实施战略
我们无从考证XF的战略规划制定过程，分析是否完备，工具是否合理，判断是否有充分的依据；但XF通过制定发展战略，梳理清晰了企业未来的发展目标，使内部管理层的认识达成了一致，并且提出了实现目标的实施步骤，将管理者的战略发展思路形成了可实施的战略规划。从这个角度看，制定战略对于企业来说确实有非常重要的意义。当然，对于国内企业来说，战略制定的方法和工具还需要进一步丰富和完善。
XF的战略执行过程中出现了不少问题，这与XF没有建立可行的战略管理体系有关。战略管理是一个不断完善和改进的循环过程，没有执行保障，再完美的战略规划也有可能成为“空中楼阁”，不能“着陆”。而这个保障就是“战略管理体系”。九略管理咨询公司将战略管理体系总结为“战略管理循环”，其中包括四个关键过程――战略制定、战略实施、战略评估、战略改进。
以上两点也正是我们进行战略管理体系健康调查的主要目的。
战略管理体系健康状况需要检查的项目
战略管理体系的健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的重要组成部分。“企业战略”是企业以未来为基点，为寻求和维持企业持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略。战略是企业一切经营、管理行为的基石与导向。我们按照前述的战略管理体系框架，总结了企业战略管理中的典型问题：
战略制定方面
企业缺乏清晰、准确、合理的战略意图和目标，价值定位不明；
企业高层对企业使命和愿景意见不一，没有达成共识；
没有实施方案，战略规划“束之高阁”。
战略实施方面
员工对于战略规划不理解或认为不切实际；
没有合理运用战略实施的工具；
战略执行失控；
不能合理配置有限的资源。
战略评估方面
缺乏科学、有效的战略评估方法与手段；
战略评估流于形式，不能发现实际战略实施过程中的问题。
战略改进方面
战略规划“一成不变”，没有合理地调整和改进措施；
不能“与时俱进”，对战略目标和实施方案进行及时调整与完善。
本次调查的“企业战略管理体系健康指数”将通过以下四个指标对企业的战略管理体系状况进行评价：战略制定指标、战略实施指标、战略评估指标、战略改进指标。从整个战略管理体系来看，大量的工作集中于战略制定和实施过程，这也是国内企业实行战略管理的当务之急，我们赋予较高的权重。具体的权重分配如下：
战略制定指标：35%
一、创业型企业的特点及其战略规划的必要性
进入21世纪以来,随着经济全球化的发展,企业界和学术界对创业活动的认识提升到一个前所未有的高度,创业活动作为经济发展的一支重要力量,在科学技术转化为现实生产力方面起着重要的作用。各界对创业企业的重视和研究不断深入。相比处于成熟阶段的企业而言,创业企业体现出以下显着特点:
一是创新性。公司通过创新发掘其他人或其他公司没有发现或开发的机会,进入新市场,获得新客户,或用新的方式配置资源。创新性体现了公司参与新的想法、实验、创造性过程的倾向,并由此产生了新的产品、服务或技术过程。
二是机会导向性。是指创业活动表现出的识别机会、利用机会、开发机会并产生经济成果的行为的特点,或者将好的创意迅速变成现实。
三是创业活动的动态性。一方面企业的创业精神会促使创业行为随着企业的成长而延续并强化;另一方面机会发现和利用是一个动态的过程。
四是与成熟企业相比,创业型企业体现出积极主动地承担风险,并寻找市场生存发展空间的特点。
第一,战略规划是整个企业行动的方向。创业企业由于资源和市场限制,在其经营过程中可能面临很多不确定性,不同发展阶段的工作重点也应有所不同,当团队成员针对企业应该开展什么业务存在不同见解时,在开拓市场等行动上存在意见分歧时,战略规划可以有效地帮助团队成员统一行动的方向,达成一致的行为,从而齐心协力获得竞争优势。
第二,战略规划可以使创业企业的活动更具计划性,便于组织和有效管理。进行战略规划的企业首先需要对环境进行系统研究,寻找行动的方向,并就总体发展战略做出规划,尽管许多创业型企业战略规划相对简单,总体战略的考虑较少,但对于产品战略、技术战略、市场战略等却进行了较为详细的评估和权衡,也有着详细的计划方案,这就使得创业企业的活动有章可循,便于创业企业更有效地组织管理和安排各项活动。
尽管进行创业规划可能需要企业耗费一定的资源,但它却可以使企业的活动具有方向性、计划性和稳定性,避免随意性,因此创业型企业战略规划势在必行。但是,创业型企业毕竟与处于成熟阶段的企业存在很多差异,因此创业型企业也表现出与成熟企业不同的特点。
二、创业型企业战略规划的特征
2、创业型企业战略规划的重点侧重于获得生存和发展的市场空间。成熟企业因其经营的稳定性,有条件进行详细的战略分析,在战略选择活动中,无论是公司总体战略还是经营单位竞争战略选择上都可以进行详细的思考,整体战略规划完整而全面。相比而言,创业型企业面临的最严峻问题是生存,因此创业企业战略规划的重点更侧重于获得企业发展所必需的资源,侧重于获得市场立足的空间,因此创业企业更多地考虑市场经营层面的竞争战略和技术创新战略,对于公司经营层战略较少涉及。
3、创业型企业战略规划的动态性。创业者往往因为拥有某种优势、资源或机遇而创建企业,在成立之初根据其拥有的技术资源、吸引的人员、资金等资源条件制定战略,企业战略规划涉及的期限通常较短,也相对比较具体,随着企业的发展,内部资源条件发生变化,外界产业环境也发生了变化,企业必须结合内外部条件的变化进行发展战略的调整,以适应发展的需要并有力地把握商业机会,从而表现出企业发展路径与创业初期产生了明显差异。此外,企业后期的发展还与企业家的开拓精神和企业的技术学习能力有很大关系。因此,创业企业的成长过程可以看作是企业不断改变战略追求商业机会的过程。企业在成长过程中的不同阶段战略规划呈现出适应资源条件的动态性的特点。
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一、建筑项目施工发展战略
选择建筑项目施工发展战略主要从近期，中期和远期战略来进行分析。
1.近期战略
方案企业近期战略的主要方向是由稳定型向发展型过渡的战略。对于当前国有建筑企业来说，其最重要的就是集中经营增长的战略方案。另外，集中经营增长战略目前仍是建筑企业的主要战略方案，此方案指导企业仍然集中建设建筑产品和提供建筑服务。
2.中期战略
3.长期战略
方案建筑企业长远期的战略方案是将众多的市场机会与企业内部优势结合起来，采取发展型的战略。主要包括集中化战略，市场发展战略，市场转移战略，多样化经营战略。建筑企业长期战略方案必须立足长远，根据公司的长远目标而进行制定，方案的制定必须符合公司的发展，有利于促进公司的快速发展，有利于保持公司长久的竞争力，保障公司在同行业内处于较好的优势。
二、施工企业职能战略
选择企业职能战略选择对于企业战略管理来说也非常重要。做好职能战略规划对于提升企业的项目发展，提升企业的核心竞争力具有非常重要的意义。要想做好企业职能战略选择工作，就要从市场营销战略，技术创新战略，人才战略三个方面进行分析。
1.市场营销战略
建筑企业要想做好职能战略规划，市场营销战略是关键环节。要想做好市场营销战略规划工作，就要从软硬件两方面做好工作。对于企业要建立信息网络，利用计算机技术对于各类信息进行有效的传播。其次，建筑企业要加强与国外工程公司的合作，提升自己的市场营销能力，赢得相应行业的口碑，将企业做大做强。另外，企业要不断的占领新市场，扩大市场领域。最后，市场营销要想做好，必须通过各种途径有效的提升市场营销人员的积极性，通过奖励等措施来提升市场营销人员的积极性，不断的包揽更多的项目。
2.技术创新战略
技术创新战略是提升建筑企业技术含量的最有效措施。技术创新战略规划得当，可以不断的提升企业的技术水平，技术能力提升了才能让企业更加有竞争力。为此，作为建筑企业，必须从以下几个方面做好技术创新战略工作。首先，要通过完善各项职能，配备相应的技术人才，来完善科技创新体系。其次，要不断的引进新技术，新工艺，与建筑行业的技术部门进行合作，保障企业引进更加有效的工艺和技术。另外，企业做好科技创新激励工作，定期开展技术交流会议，鼓励企业的技术人员以及生产人员，从工作中不断的创新，通过奖励，评比等方式来有效的促进员工的创新意识和创新能力。
3.人才战略
人才战略要从企业培养高效人才以及建立优秀的企业文化来进行分析。对于企业来说，要想不断的保持竞争力，培养一批优秀的人才是非常关键的。人是项目的执行者，人的能力高低直接决定着项目实施的顺利程度。为此，作为企业，必须从多个方面来培养优秀的人才。首先，要对企业人员进行针对性的培训，比如技术人员要定期进行技术知识的培训，可以聘请建筑行业的专家来企业对员工进行专门的培训，促使员工通过学习来提升自身能力。另外，企业要对员工进行定期考核，通过考核的办法来督促员工不断的进行学习。通过自身学习，来运用于企业的发展，给企业带来效益的员工进行一定的奖励。这样可以有效的促进员工的积极性。优秀的企业文化也是为了给员工工作一个良好的工作氛围。所以企业要重视企业文化的建设。“以人为本”是形成企业凝聚力的根本，他体现在很具体和很小的、关系到员工切身利益的小事上，其判断标准就是企业的凝聚力。