导语：如何才能写好一篇供应商辅导方案，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
二、我国供应商管理中存在的问题
(一)供应商评价标准和选择方法缺乏科学性
由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系,而这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目标,因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标,缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系,但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响,评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的,不适应在动态、合作、竞争的市场环境,因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
(二)对供应商管理缺乏总体认识,尤其忽略关系管理
目前,国内相当一部分企业与供应商之间仍是竞争关系。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作,实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务,以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去,也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外,制造商也很少考虑供应商的利益,常常出现拖延付款现象,从而导致供应商后续合作不利的局面。
(三)企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围,而不是全面沟通
三、基于供应链的供应商选择与评价
四、基于供应链的供应商选择与评价
联手打破互信与质量的瓶颈
：在电子商务迅速发展的背后，其发展瓶颈是什么？电子商务企业为什么需要与检测认证机构相结合，两者合作所要解决的问题是什么？
王建平：电子商务迅速发展，但还有很大的发展潜力，应该更上一个台阶。政府和电子商务平台对于供应商都应加强监督，这种监管不仅仅是对产品抽查或检测，而是对供应商的整个供应链进行管理。不管是国内的电商，还是跨境电商，“B2C”当中的“B”都是重点，也就是要加强对企业的监管。如果能有一套有效的监管措施，再加上第三方检测认证机构配合的话，电商的发展就会更规范。
刘亚峰：随着电子商务的高速发展，其背后的漏洞也逐渐暴露。其中最大的问题就是卖方与买方由于信息不对称，双方难以产生信任。由于距离相隔遥远，海外买家难以对供应商真实的生产细节和产品状况有较深入的了解。而从外贸交易的流程来看，欺诈事件的风险源头主要来自于供应商。换句话说，如果能管理好B2B平台上供应商的质量，此类欺诈买家的事件发生将大大降低。
在此背景下，电子商务企业需要国际级第三方检测认证来对其中的供应商进行检测和评估，由此来解决电子商务中海外买家与国内供应商的互信问题。
实现多方共赢的途径
：对于海外买家和电商中的众多卖家来说，第三方检测认证机构与电商的合作能带来什么便利？
王建平：在跨境贸易中，海外买家仅凭网上的照片和描述下单，存在一定风险。因此，在跨境电子商务中，企业更需要与具有国际知名度的第三方检测认证机构合作。像Intertek天祥集团这样的第三方检测认证机构为买家提供的质量监管报告，在国际上享有很高的认可度。对于跨境电子商务来说，这虽然不是必需的，但是一定会产生很大的促进作用。
李涛：一方面，我们可以在各个电商平台扮演服务商的角色，为电商平台上的供应商企业直接提供安全检测及品质把控服务，另一方面，随着对各家电商平台的生态环境和供应商企业特点的熟悉，我们可以为电商企业直接提供专属的服务方案，和电商企业结成战略合作关系，帮助他们全面提升产品质量和采购管理水平。通过我们的专业化服务，来确保优质供应商可以脱颖而出，为买卖双方实现增值。举例来讲我们同阿里巴巴合作的“金品诚企”项目，被我们评估过的供应商，在网页上将标有“金品诚企”的认证标志，进而更容易得到海外买家的信任，而对于买家来说，可以帮助其缩小了可靠供应商的选择范围，提供了便利。
刘亚峰：对于电子商务平台上的供应商来说，经过国际权威第三方检测认证过的企业，就很容易得到海外买家的信任。电商平台上经过认证的企业可以将测试报告放到网上，海外买家看到这些报告，就能够知晓供应商商品及生产过程的真实情况，为其筛选合适自己的供应商提供了极大的便利。
抓住电商特质做业务
：与传统贸易相比，在检测认证的流程或认证方式上，两者的结合有何显著特点或不同模式？
王建平：在电子商务平台中，我更加推崇的是系统的管理和供应链的管理。从前的做法，就是将我们的检测服务卖给电子商务平台，这是一个简单的买卖关系。我们应该更多地参与电商的整个质量管理体系架构。例如，在与京东的合作中，我们并不是把一套方案做好了卖给对方，而是要将这套方案纳入电商自己的系统中去，这样才能调动电商品牌的主动性和积极性。在电子商务中，我们要从电商的角度出发，把质量监管变为电商平台的自主需求。
李涛：虽然电商是传统贸易形式的延伸，但是我们同电商和传统贸易商的合作模式还是有一定差异的。传统零售商大多历史悠久，对于如何规范产品质量都有一套非常完整的体系，第三方检测机构与这些企业的合作模式也是非常成熟的。相对而言，电商企业在规范产品质量方面的工作还没有像传统零售业那么成熟和系统，因此我们积极和电商企业合作，用我们在该领域近百年的专业经验，帮助电商企业完善质量体系，在竞争中占据有利位置。
全方位服务电商
：第三方检测认证机构入驻电商，贵司主要在哪些领域或业务范围为电商提供服务？
王建平：在跨境贸易中，现在有大量的海外电商希望进驻中国，甚至会在上海自贸区建立仓库，并利用自贸区的税收邮汇，将包裹发到中国内地。在这方面，我们可以按照中国市场的法律法规，向这些海外的电商出具报告，让消费者放心。
李涛：我们可以根据不同电商平台的不同需求提供定制化的服务。比如针对电商中被投诉较多的产品，我们可以提供专业指导建议，帮助其鉴定产品品质；另外，我们可以对入驻平台的供应商资质做审核，在源头上加强产品品质控制；我们致力与电商建立全方位的合作关系，提供从品质到管理、从产品到系统的全方位支持。
邹鄂湘：围绕信任问题，从检测认证的角度来说，我们的业务范围主要是认证范畴和检测范畴。买家下订单之后，如何保证产品是按照客户的要求生产的，如何保证产品是按照对方的法律法规生产的，这就是我们要履行的质量保证功能。
刘亚峰：在电子商务中，消费品的交易比较活跃，订单虽多，但是单笔交易量往往较小。这种现象在也会反映在与之结合的检测认证中，对消费品的测试比较多，测试周期短，测试业务量较小，比较繁琐。
但是，随着电子商务的发展，对工业品的认证需求也正在逐渐增加，例如CE认证或PED认证等。同时，对于体系认证的要求也日益增多，认证过程也会比较复杂，认证周期也相对较长。
各具优势差异化服务
：目前在电商与检测认证机构结合的领域，竞争正在日益激烈，请问贵司在同业竞争中的优势是什么？
王建平：第三方检测认证机构在一定程度上扮演着裁判员的角色，因此，我们Intertek天祥集团绝不以为追求低价格竞争为目标。现在电商对质量监管的产品门类往往集中在食品、保健品和轻纺类产品等。随着电子商务的规模不断扩大，其要求监管的产品门类也会越来越大，范围会越来越广。因此，检测门类单一的检测认证机构就受到了限制。电商企业要选择合作伙伴的话，一定要选择综合性、集约性、国际化的第三方检测认证机构，如果不能提供综合性的质量监管和管理体系监管的话，第三方检测认证机构就会在发展中被淘汰。这种综合性、集约性和国际化，正是Intertek天祥集团的优势所在。
李涛：每一家检测认证机构都有自己的优势，这些优势都会体现在与电商的合作中。TV莱茵的竞争优势就在于对“质”的追求，更重要的是，我们将同电商企业建立深入全面的合作关系作为我们重要的发展战略，为每家电商企业提供定制服务，针对其不同的特点、发展阶段、主营产品类别，从质量和管理多个角度的支持。
1980年，美国俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor&Gamble（简称P&G，宝洁），接到密苏里州圣路易市一家超级市场的要求，说能不能自动补充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再经过订货的手续，只要架子上一卖完，新货就到，可以每月付一张货款的支票。两家公司就试验将双方计算机连起来，做出一个自动补充纸尿布的刍型系统，结果试用良好，两家公司不必再为“尿布”发愁了。由此，自动化的供应链管理也就开始了。
1987年，P&G副总裁RalphDrayer决心把“尿布”系统扩大，要覆盖他们所有的下游经销商和日用品销售商。RolphDrayer解释说，零售业上下游买卖的手续过于繁琐，尤其是对多家、多样商品的买卖，不但复杂，而且费时耗力，要付出很高的成本。
这件事所面临的第一个挑战，就是要树立真正的榜样。P&G与Wal-Mar一拍即合，开始了自动送货的合作，“连续补充”(ContinuousReplenishment)的概念就因此产生了。
P&G与Wal-Mart这两家最大的卖主与买主，彼此信任，不断试用更有效率的做法，来降低存货、运费和其它不确定的因素。事实证明，自从宝洁公司与沃尔玛实行产销联盟以后，沃尔玛店铺中宝洁公司的纸尿布商品周转率提高了70％，与此相对应，宝洁公司的纸尿布销售额也提高了50％，达到了30亿美元，宝洁与沃尔玛之间的产销联盟所产生的另一个重大积极作用是：以这两个企业为中心，彻底打破了当时在美国流通领域占统治地位的以双环节为主的多环节流通体制。
当时，有两家大型百货零售连锁店试用，一家是Wal-Mart，一家是Kmart。Wal-Mart在1988年买了P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，致使企业发展到今天，已经成为拥有4700家大卖场的全球最大百货零售企业。而另一家Kmart，在试用了P&G的系统以后，就没再继续使用，结果企业申请破产保护。现在P&G的产品，占了Wal-Mart商品的20%，而且还在继续增长，而P&G这套系统理念，也就成了供应链管理的准则了。CPFR——P&G与Wal-Mart携手打造的“屠龙刀”
P&G与Wal-Mart的合作，改变了两家企业的营运模式，实现了双赢。为了实现对供应链的有效运作和管理，以及对市场变化的科学预测和快速反应，一种面向供应链的策略——合作、计划、预测与补给（Collaboration，Planning，ForecastingandReplenishment，简称CPFR）应运而生，并逐渐成为供应链管理的一个成熟的商业流程。斩掉了纠缠工商关系的一条“毒龙”——高昂的补货费用和低效率的沟通方式。与此同时，他们合作的这四个理念CPFR，也演变成供应链管理的标准。
1、CPFR的指导性原则：1)贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作；
2)贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个价值链计划；
3)贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。
2、CPFR与其他合作模式的关系
在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合计预测与补给(AggregateForecastingandReplenishment，简称AFR)和共同管理库存(JointlyManagedInlentory，简称JMI)、供应商管理库存(Vendor-ManagedInventory，简称VMI)等。AFR是商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法，用于预测的核心数据来自于辛迪加数据和销售历史数据，采用制造者推动供应链的方法，AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低定单满足率。VMI可以避免AFR的一些问题，VMI的一个关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，使制造者能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售时点，PointofSale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。VMI方法虽然有诸多优点，但却缺乏系统集成。
JMI预测与补给方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(TeamWork)技术进行关键问题处理，使其在了解对方的运作的增强相互作用等方面得到改善，其结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，并在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。上述方法可以局部解决工商共享信息、协同工作的问题，但还不是针对全程供应链流通的应用集成。
3、CPFR的业务模型
CPFR的业务模型中其业务活动可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括9个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第3～8步；第3个阶段为补给，包括第9步。
第1步：供应链伙伴达成协议
第2步：创建联合业务计划
供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略，然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项目的管理简况(如订单最小批量、交货期、订单间隔等)。
第3步：创建销售预测
利用零售商POS数据、因果关系信息、已计划事件信息创建一个支持共同业务计划的销售预测。
第4步：识别销售预测的例外情况
识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例外准则需在第1步中得到认同。
第5步：销售预测例外项目的解决/合作
第6步：创建订单预测
第7步：识别订单预测的例外情况
识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步已建立。
第8步：订单预测例外项目的解决/合作
第9步：订单产生
将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。
上面建立了一个贸易伙伴框架结构，可用于创建一个消费者需求的单一预测，协同制造厂和零售商的订单周期，最终建立一个企业间的价值链环境，在获得最大赢利和消费者满意度的同时减少浪费和成本。
1995年，羽翼丰满的Wal-Mart开始与P&G、Warner-Lambert等大供应商协同，要把CPFR变成一种用软件固化的业务模式和高效执行系统。SAP、Manugistics等软件商、咨询公司BenchmarkingPartners等随即加盟，联合成立了零售供应和需求链工作组(RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup)，进行CPFR研究和探索，其目的是开发一组业务过程，使供应链中的成员利用它能够实现从零售商到制造企业之间的功能合作，显著改善预测准确度，降低成本、库存总量和现货百分比，发挥出供应链的全部效率。
在实施CPFR后，供应商的零售商品满足率从87%增加到98%，新增销售收入800万美元。
在CPFR取得初步成功后，组成了由30多个单位参加的CPFR理事会，与VICS（自愿行业间商业标准，VoluntaryInterindustryCommerceStandards）理事会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。
美国商务部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元。
供应链管理的高度运用，使Wal-Mart快速成长，即使是在经济不景气时期，仍能立于不败之地。有历史学者认为，自从十九世纪标准石油公司以来，Wal-Mart是影响美国经济最有力的一家企业，它持续维持低价的日用品，对稳定美国通货彭胀起到了一定的积极作用。
Wal-Mart的上游有3万多家供货商，货品的供应、卖场与总公司连系着复杂的运作，全靠唯一的一套电脑系统。这套系统在设计之初订了3个原则：集中式信息管理；采用市面上通用的系统平台；业务第一技术第二。在这3个原则下，全球各卖场的系统基本上相同，而且自行开发软件，使系统的成本大幅度下降。Wal-Mart有自己的卫星，电脑系统的庞大，足与美国五角大厦（国防部）媲美。而CPFR是贯穿其电脑体系的业务模式主线。供货商可以联机实时查看销售情况，以为连续补充货品做准备。在Wal-Mart总部，有450家供货商设有办公室，以便利商品的推销。有人估计，5年内会有800家供货商设立办事处，来服务这家大买主。
Wal-Mart年营业额2465亿美元，年利润80亿美元。有人质疑，这么大的企业会不会象美国一些企业一样，在一夜之间会倒闭？虽然没有人保证它不会倒闭，但业界人士认为，即使Wal-Mart倒闭，也会有人立即接手，用同样甚至更好的供应链管理，恢复企业的运行。CPFR——中国零售企业扩展供应链管理的系统指导思想
在中国连锁经营协会2002年对工商合作关系调查中显示，零售商对FMCG企业供应链管理的满意度均低于50%，而FMCG企业对零售商后台管理系统不能支持合理的预定货管理、库存管理、补货管理、退换货管理、促销管理和结算管理意见最大。面对日益复杂的市场需求，传统分销渠道的复杂运作状况，过多的分销层次和环节，严重制约了零售供应链的效率。唯有P&G和Wal-mart在工商合作关系的得分中高居满意度榜首。他们的合作竞争优势已经显露出来，并将把“生产商店，经营物流”的零售工业模式复盖到未来的大中华商圈。这是再正常不过的事实了。
今天，全球信息网络技术的发展、全球化市场的形成及技术变革的加速，给中国零售业带来了难得的机遇和严峻的挑战，企业面临着不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，更要具备对不断变化的竞争环境和顾客需求作出科学预测和快速反应的能力。因此，供应链已成为现代企业进行全球市场竞争的重要战略。外资零售巨头正在准备一系列精确制导的商业战争。国内零售企业一定要洞悉其表面低调的商业姿态后面的商业战略思想和竞争的真正优势。
正确的流通战略，需要正确的流通思想和实践作指导。国外流通巨头成功的商业模式和实践经验值得我们认真对待，早做对策。
我们研究认为，合作、计划、预测和补给(CPFR)不仅是一种零售商和供应商扩展供应链管理的业务思想，更是一种建立工商价值联盟的战略业务流程，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。
CPFR既是一个未来商业版图的有效业务模型，但必须结合中国工商价值流通的实际进行循序渐进的管理再造和流程再造。而现阶段，中国零售商的数据资源利用率还比较低，与供应商的信息交互和数据重用还处于起步阶段，在完善零售业全面解决方案的同时，我们必须致力于大型零售企业和大型分销企业建立工商协同的战略联盟，这需要逐步打通上下游供应链的更多接点。
如何打通？大量的中间分销商是关键。一些大的分销商，如P&G、海尔等已经与软件厂商合作，开始了对其分销商和零售终端的信息化辅导工程。实现分销渠道管理和控制的互联网平台化、电子商务系统化。今天，DRP（分销资源规划）建设是零售商和供应商改善工商关系，灵活处理电子商务事件、提升供应链管理效益的捷径。
近年来，P&G、海尔与富基旋风公司合作进行了分销管理的有效技术开发和业务模式优化。并已取得显著成绩。值得业界极大的推广和借鉴。
1、P&G与富基的合作
近年来，宝洁（中国）公司在中国大力帮助分销商建立进销存管理系统、及时补货系统，以及及时了解宝洁公司促销和产品信息并与宝洁公司互动的信息交换系统，功能强大的报表生成系统以及与下级客户的移动销售补货系统。这大大提高了宝洁公司的竞争能力，也真正体现了与分销商发展战略伙伴关系的战略构想。
富基按照宝洁ECR-VMI专业分销业务指导思想和efutureONEDRP（分销资源规划）的优化设计和应用，为宝洁提供了DMS分销解决方案。该方案是一个完整的供应链协作与控制系统，包括：规范分销商行为的覆盖流程、高效分销商补货系统、考虑周全的订货管理、科学有效的信用控制，以及面向分销商提供宝洁系统专业化所需的接口编码和数据转移程序的文件和工具。
从技术上来讲，考虑到中国网络的现状，宝洁预备先在部分地区上基于C/S结构的分销系统。富基公司同时提供了基于Internet的ASP解决方案。
DMS系统设定了不同的功能组，分别适用于集团总部、分公司(经销商)、物流中心、专卖店等。包括采购管理、商品管理、库存管理、销售管理、应收应付管理、结算管理、进销存报表体系管理、分公司综合业务管理、分公司报表体系管理、WEB客户管理、WEB供应商管理、多级查询体系管理等。以及与第三方的财务、供应商、零售商、物流服务商的接口系统，其统一的接口编码支持第三方数据下载、信息采集，如P&G应用的DCMM和MARS的管理。MobileAutomaticRetailSystem（MARS）、DistributorCoverageManagementModule（DCMM），DCMM是对覆盖和分销的分析系统，MARS是掌上电脑，用于分销商的货车外出活动的销售。整个系统全面支持ASP营运模式，即分销商的全部业务可以全部统一到总部的管理平台上完成。
富基公司已经在昆明联宝、北京一商美洁、哈尔滨美洁时商贸有限公司、山东新星购销总部、大连宝利洁商贸有限公司、无锡中百保洁用品有限公司等60多个大型分销商实施了该项目。目前，富基与宝洁公司正在全力合作推进100家分销商年内的大上线，整合宝洁公司在中国的全部分销网络。DMS的系统先进性和可操作性强，受到国内分销商的极大欢迎和主动采用。
未来宝洁公司将推动DMS系统全面覆盖其在中国的200多家分销商，实施宝洁公司基于Internet网络的全面分销商管理（DMS）和零售库存管理（VMI），实现客户关系管理CRM，建立宝洁面向工商价值联盟的产成品整合营销过程管理，包括市场活动、营销过程与售后服务三大环节管理。
宝洁认为，借助网络技术和信息技术开发的不仅是业务管理模式创新，更是工商协同的价值联盟创新。工商价值联盟不只是一种理念，更是一种竞争优势。宝洁公司已经走在了领先的地位，这种对分销商的管理系统的投入将会帮助宝洁公司和她的分销商们走的更远。
富基公司与P&G的结盟，必将开创中国零售分销领域工商价值联盟的巨大经济绩效。
2、海尔与富基的合作
海尔集团提出了决胜在终端的市场理念之后，尝试过多种联网方式，2000年底，富基公司凭借多年来的商业联网经验和能力承接了海尔终端IPOS联网系统的开发，该系统的主要功能是用来采集海尔全国各门店的当日进销存数据，并在每月中提交订单。并在2001年下半年由海尔集团42个工贸公司共同推广使用。为了对从终端采集回来的数据最大化的利用，海尔于2001年4月就开始建立CRM客户关系管理网站（haiercrm.com）。
现在该联网方式已经完成试点，并开始在海尔集团全国各大经销商中得到推广。其VMI前端正在与各大零售终端系统建立数据接口和数据重用的集中智能化处理。极大地优化了海尔与零售终端的全程供应链管理。如海尔与武汉中商集团、济南三联家电的联网。
武汉中商集团通过与海尔集团合作开展VMI管理。目前已经将海尔库存减少到1200万元，存货周转周期已经从40天下降到19.6天，而2003年海尔在中商集团的年销售金额有望突破2.2个亿元。通过Webservices、XML等技术，海尔集团能够重复运用中商的商品数据，中商也能够透明看到海尔工贸的库存，最终实现海尔产品一站式的物流配送。目前双方降低库存20%的目标已经轻松达到，这将很大程度上降低海尔产品的营运成本、提升了海尔产品竞争力。
海尔集团80/20原则正好也是此次VMI推广的指导思想，目前具备联网条件的企业只占海尔经销的20%，但他们的销量却占海尔销量的80%，这样海尔集团就能够通过联网系统及时准确的掌握自己产品的销量，而且数据准确，并用来直接对直销员做工资，保证了员工的利益，同时也避免了人为造成的误差等客观情况。该项目的推广基本取代了以前的人工操作传数或报数系统，数据的处理周期由以前的一天变为实时传输，存货周转率提高了近3倍。给海尔在系统和流程优化中也提高到一个新的台阶，同时也证明了富基公司多年来在商业企业所取得的联网经验和技术开发能力。
富基与P&G、海尔的合作保证了现阶段其分销体系面向供应链规划、企业采购、供应商管理、贸易伙伴协作、全球承诺功能、销售订单管理的扩展，开启了其供应链管理向CPFR优化业务模式的阶段性战略推进。
CPFR的实现还将有一个漫长的实践和磨合的过程。
经济进入新常态，政商界越来越意识到，没有实体经济，就没有未来，这是中国经济的基石。但是我们发现，企业的增长逻辑在科技和互联网的推动下，借助供应链和金融的杠杆，可以从一位数的传统增长转变为呈级数式的高速裂变，上市公司更是可以借此实现市值倍增。
同时我们看到，不少上市公司已经尝试将供应链产融结合作为转型利器，给行业和市场做了个试水，并带来了充满信心和希望的数据结果。海尔作为一个30年的龙头企业，以产带融，利用自身产业优势连接金融服务，从而调动上下游沉睡的大量资源。2015年4月供应链金融板块上线，一年交易量达到101亿，用户规模为200万。
但也有一些上市公司尝试以失败告终。那么对上市公司而言，如何借助供应链金融高速业绩倍增实现市值管理呢，如何搭建体系，如何找到方法论运用其妙呢？我们不妨以一家做印刷油墨的上市公司作槔子，看其利用供应链金融进行市值管理的三部曲。
第一步，依托供应链金融垂直纵向做供应链金融挖潜。具体来说，就是让这家企业从自己熟悉的上下游产业链条出发，通过对上下游供应商和经销商基于供应链实现金融支持，从而打通或进一步加强垂直产业链上的公共服务，比如公共仓储等。换言之，你能通过供应链金融的卖点解决供应商和经销商的资金短板释放他们的潜能，同时能快速从竞争对手那里把供应商和经销商吸引到你的平台上来。而且，通过参与供应链金融后，你能宏观涉足到产业链的各个节点，从一个产业链的核心企业转化成一个产业链的资源组织者。
第二步，依托供应链金融横向产业链倍增。由于油墨只是印刷厂所需耗材的一个小品类，只占印刷厂耗材的5%。沿着印刷厂需求，搭建印刷产业链服务平台，将原来只供应油墨的服务横向拓展到纸张/PS板等其他95%的品类，不经意间，已经把自己的潜在市场空间扩展了20倍，从5%到了100%。整个产业在下滑，我们看到的巨大机会却是让自己的潜在市场份额扩张20倍。这个过程，实现从制造业到新实业的转型。
上述是一个利用供应链金融进行市值管理的系统性解决方案。在这个大战略框架下，撬动垂直产业链到横向产业链一个很重要的点，就是供应链金融。而供应链金融最核心的就是风控。所以要让这个战略落地，就一定要做好供应链金融的风控管理。
要做好供应链金融的风控，一方面要依托上市公司的交易数据和行业数据，更重要的是要构建好金融的底层风控模型，应用供应链大数据的底层挖掘和数据分析，在贷前能做好供应链大数据的反欺诈分析和征信，贷后做好供应链大数据及经营数据的动态跟踪，并一定要建立供应链过程闭环实时风控的体制和流程，并固化在系统中，避免人性弱点导致的风险，在预设的过程风控模型下开展供应链金融业务，做到商流、物流、资金流的管理，实现泛中心化、交叉验证的供应链风控过程化管理。引入专业独立第三方供应链大数据风控服务商来辅导并打造体系，是一种省时省力并且安全的做法。
关键词：工程建设；EPC总承包；风险管理
随着国内外工程建设行业业务的进程加快、力度加强，目前工程市场对企业在工程承包方面的经营要求越来越高。由于业主对资源配置、工程进度和综合效益等方面的需求，EPC总承包模式（设计、采购、施工、试运行）目前已成为大型、中型项目建设方通常选用的发包模式，EPC合同一般均为“总价包干合同”，除非业主提出基于方案设计、项目范围的变更，承包商如发现设计错误、设备质量问题等则只能在业主的监督下进行设计变更和设备修复更换而无权提出经济的洽商与索赔，此点对业主更为有利，所以近年来在民用建筑领域EPC模式的应用越来越广泛。此特点在EPC项目中导致承包商承担了绝大部分风险，风险管理就变得尤其重要。
本文作者根据从2007年以来担任EPC承包商管理人员的角度（笔者主要经历过印尼3*330MW电站的EPC总承包工程、印尼2*350MW电站的EPC项目、一个国内最新千万吨炼油项目的配套电站EPC项目），对于EPC项目中的总承包商所面临的风险因素类别及应对措施进行探讨，希望对以后工程项目风险管理有一定的实践和参考价值。
1EPC项目前期面临的风险及应对
1.1业主自身的风险：①业主前期工作不足，如三通一平拖延，不稳定供水供电，征地拆迁拖延，项目审批手续办理迟缓或不符合要求。②业主的资信状况差。③业主的管理能力迟（包括管理水平、管理力量、组织能力、支付能力差等）。④业主方咨询顾问带来的风险。业主方咨询顾问的管理能力、专业水平状况，会对总承包商产生潜在的风险；咨询顾问对总承包商的信任度的高低，会影响到双方就工程项目的沟通情况。
对于此类风险，总承包商应该在合同签订时将自己的具体要求写入合同中；在和业主沟通交流时多采用传真和电子邮件等正式方式，加强沟通和催促；总承包商自身也要加强项目管理工作，展示自己的能力和实力。
1.2项目EPC主合同的风险主要包含①业主提供的招标要求不详细，地质勘探资料不准、基础设计资料或方案不完全。②设备采购、工程分包时业主是否存在有合格供应商短名单；是否存在对设备采购框架协议的要求。若存在，则会导致EPC承包商在自己合格供应商库之外采购设备和选择供应商的状况，会有提高设备价格和与不熟悉的分包商合作的风险。③业主在招标文件中对于工程进度款支付条件是否会导致EPC承包商需要垫资。④业主与承包商签订的合同的责任划分不清楚。
对于此类风险，总承包商在投标时就应该对于明确要去业主澄清；中标后在合同谈判前做好合理的、对自身有利的条款规划；在合同谈判阶段，承包商必须仔细复核合同的数据、参数，修正合同中的错误、疏漏和不一致的义务；在EPC工程合同签订过程中，一承包商应说服业主修订某些过于苛刻的或者不来不合理的条件，保证承包商权益的条款，使合同比较优惠或者有利，风险较少，合同双方关系比较平衡，尽量减少苛刻的、单方面的约束性条款，实现承包商有利合同的目标。合利则动是任何承包商都应坚持的原则，利益不仅是合同谈判和签订的基本原则，还是整个合同风险审核的基本原则。通常定义EPC工程合同法律适用条款，应该在尽量争取适用所在国的同时，增加适用工程承包中普遍适用的国际惯例，如国际商会关于索赔担保的统一规则、FIDIC的合同条件等。此外，还要尽量争取添加如果法律导致承包商的工程造价增加，业主应该予以等额补偿的原则条款。
1.3工程环境的风险：
⑴国际项目中必须要考虑到汇率变化的风险。EPC合同条件的一般规定中删去了因为物价上涨或汇率波动调整合同价格的规定，这就意味着一般情况下，承包商要承担在新红皮书和新黄皮书中由业主承担的“经济风险”。承包商在投标前必须设定一个自身可以接受的汇率。
⑵竞争者带来的风险。在市场经济条件下，竞争是一个不可忽视的重要因素。市场竞争不仅决定了承包商获得项目承包权的合同价格，同时还决定了承包商经营活动开展的策略。承包商竞争力的强弱由其技术能力、市场开拓能力、管理能力等资源变量所决定，对潜在竞争者资源变量的深入了解是克服竞争风险的有力保障。
⑶公众带来的风险。公众是指项目实施区域以及受其影响的区域内的居民以及自发形成的民间社会性组织。他们对项目的关心主要在于因项目实施造成的一定区域内生活环境的负面影响问题，公众表达对工程项目的意见和要求，主要是通过社会舆论、抵制性活动来表现，严重时也有激励对抗的事情发生。此类风险一般会影响到工程进度，多数需由业主出面给予解决，但是总承包商需要给予配合，避免矛盾激化爆发严重冲突性事件。
2EPC项目执行过程中面临的风险及应对
从全面性和系统性的角度对项目执行时的风险进行辨识和管理，主要的风险有分包商带来的风险、设计的风险、采购的风险、施工的风险、调试运行的风险。
2.1分包商
由于EPC总承包项目工程规模大，技术专业多，即包括设计，又包含施工和设备采购，因此一般由一家公司总承包或者采用联合体方式总承包后再进行专业分包。
分包商实力不足、资信差，没有抵御风险的能力，将总承包商拖入困境，就会加大总承包商承担的风险。在工程建设过程中，更换分包商的行为也会使承包商蒙受工期、费用等方面巨大损失。总承包应选择有信誉、有实力的分包商实施分包工程，在进行分包招标时需要对项目的造价、设备质量、工程质量和工期等关键因素有控制指标，在分包合同中明确其责任、权利和义务，以保证总承包合同的顺利履行。
2.2设计
工程投资的80%～90%是由设计阶段决定的，设计成果是总承包商项目管理中采购工作和施工工作的依据。设计工作不仅要满足业主项目功能要求和质量要求，还要考虑与施工、采购之间进度、质量和造价的衔接问题。这三者之间有效衔接是EPC模式的优势之一，同时也是EPC项目想要获得成功的所面临的重要风险。在设计阶段，EPC总承包商所面临的风险主要有：①设计人员自身的风险。主要有：详细设计或说明不明确。②设计人员对施工方法不了解，设计图纸未考虑现场实际情况、选择施工难度大的施工方法等。③各专业间设计出现矛盾的地方等。④设计与其它阶段或部门的接口衔接不好等问题。⑤合同规定设计标准或者规范不明确都可能导致再次进行设计变更的风险。另外在国际工程中，业主一般提供一定数量的地质、地基和水文气象资料，但不负责解释和分析，则承包商需要做深入的地质调查和分析才能开展设计，否则最终的设计图纸将会为工程带来不可估量的损失。
首先，总承包商应该在设计方案与原则、设计质量与深度、设计资料与进度、设计审查与评审等方面加强设计管理；其次在项目高峰期时总包方应安排主要设计人员常驻现场，及时进行施工配合和设计修改完善。
2.3采购
总承包商应该建立自己的合格供应商库，同时对于低价位低风险的常规型设备材料，更多要注重降低采购成本；对于高价位低风险的设备材料，承包商应该通过供应商的竞争降低采购价格；对于价位低风险高的设备材料，应该选用质量较好的国内外知名品牌产品。对于高价位高风险的设备材料，倾向于通过和供应商的长期合作来降低成本和风险。同时，采购方还要提供自身的采购管理水平，加钱廉洁建设和制度，在关键的设备制造过程中增设监造、巡视点。
2.4施工
施工时工程项目建设过程中重要阶段，它是工程项目的实体。施工过程的风险主要有技术质量风险、进度风险、HSE管理风险。
⑴技术质量风险。所谓技术质量风险是指项目管理、操作人员在项目建设过程中，对EPC总承包的各个环节认识不深，而导致的损失。主要有人员技术水平、设备技术质量性能、施工技术和标准、工程技术方案（工序、工艺、方法等）。
⑵进度风险主要包含进度管理计划制定不科学、不合理，劳动力资源、施工机械资源投入不足，某专业工作实际工程量与原先估计不一致，进度偏差分析不及时不准确等风险，最终导致后期为了加快进度投入额外费用或者工期超过合同要求。
2.5调试运行
EPC模式下，只有调试运行合格（也叫性能考核合格），才能最终验收移交，完成真正意义上的“交钥匙”工程。调试运行是EPC总承包商项目建设的最后一道程序，也是全面考察EPC总承包设计、采购、施工的关键环节。调试运行是否顺利直接影响到工程进度及工程款的支付、工程结算。主要风险有：设备单机空载试运是否合格、调试方案是否成熟有效，调试团队能力是否满足工程实际需求，设备的性能是否满足设计选型，运行是否稳定。
所以，首先在源头上必需选在质量可靠的产品，其次在施工时要严格按照设计图纸进行安装，最后选择资质高、经验丰富的调试团队按照国家规范进行调试运行。
3总体的应对策略
EPC项目中，主要的风险因素如上所示，每一个环节没有管理好或者进行有效控制，都会影响到项目的最终成败。作为EPC承包商，针对不同的风险确定合适的应对策略。
⑴规避风险。指改变项目管理计划，以完全消除威胁。风险规避策略适用于以下两种情况，第一，某种特定风险发生概率和损失程度相当大；第二，应用其他风险处理技术的成本超过其产生的经济效益，采用风险规避措施可使项目受损失的可能性最小。
⑵减轻风险。设法降低风险事件发生的概率或减少风险所带来的影响，或同时从这两方面来考虑。减轻风险措施是一种积极的风险处理策略。
4结束语
目前工程建设行业已经走向国际化，竞争也日趋激烈。在激烈的市场竞争中，要想立于不败之地，不断提高自身的风险管理水平是重要的途径。EPC模式作为当前国内外工程承包市场中一种常用的工程项目总承包模式，承包商必须做好风险管理，在项目各个阶段进行风险识别和控制，采取必要应对措施和策略。这样才能提供企业的盈利能力。x
参考文献
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[3]全国招标师职业资格考试辅导教材指导委员会.招标采购项目管理.北京：中国计划出版社.2015
（一）信用风险，又称道德风险。主要是由于供应商、项目经理人道德缺失而引发的问题和风险，表现在：1.供应商伪造资质、串标、围标，通过不正当手段获得施工合同，进场后偷工减料，以次充好，随意变更，谋求不当利益。2.项目经理人放弃职业操守，施工方、材料供应商、监理方等项目经理沆瀣一气,合谋损害建设单位利益，谋求个人利益。
（二）市场风险。主要是指由于经济环境、价格波动、公司经营状况以及转、分包等市场的原因引发的问题和风险，表现在：1.价格的波动，宏观经济的影响下，人工、钢筋、商品砼价格等出现较大波动，在普遍使用固定单价合同情况下，极易出现合同双方的扯皮和纠纷。2.施工单位经营出现状况，垫付资金出现问题，致使承诺的人工、主材难以到位，影响工程建设正常施工，延误工期。3.工程的转包和分包引进的供应商不服从现场管理，难以用行政手段对转、分包这类市场行为进行有效约束。
（三）法律风险。主要是合同条款、纠纷处置，履约管理等方面未能切实维护人民银行权益引发的问题和风险，表现在：1.合同签订过于草率，信任代替制度，缺少保护人民银行权益的必要条款，致使实际执行过程中面临被动。甚至面临合同欺诈风险，合同签订后,被转手倒卖，或者被骗取预付款,造成合同风险损失。2.缺乏合同纠纷处置措施，面临纠纷，难以通过法律途径维护自身权益。3.履约不到位，执行合同过于草率，现场管理缺失，出现工程变更随意，进场材料管理不严，质量难以保证等问题，丧失采购的成果。
二、工程领域采购的风险防范和对策
防范工程领域的采购风险，实现采购预期目标，促进工程项目的顺利完成，我们认为应做好以下基础工作：
（二）开展充分的市场调查，慎重选择入围施工单位和供应商，防范信用风险（道德风险），是保证基建工程采购成功的前提。作为工程采购的组织者，应在采购前采取多种方式了解市场，考察潜在供应商，确保基建工程采购的效果。一是走访建设主管单位、规划设计单位、基建市场，听取其它建设单位的意见，主动邀请口碑较好的施工单位参与竞标。二是通过工商管理、商业银行、税务等单位了解施工单位的注册资本、盈利能力、技术水平、公司资质和资金实力等基本情况。三是重点加强对项目管理人的考察，项目管理人是选择施工单位的重要标准，通过走访了解项目管理人的工作态度和职业道德，通过信用记录、纳税证明，个人收人证明等了解项目管理人的基本情况，防范项目管理人的风险。
（三）组织施工图会审，认真测算工程量和概算，合理拟定标书条款，努力防范市场风险。一是树立“共赢”的合作理念，拟定标书条款时，相对锁定甲方的成本和乙方的利润，并预设价格波动时甲、乙双方承担的风险，不提过于苛刻的条件，体现甲、乙双方的平等。二是严禁转包、规范分包。标书应预先明确严禁不接受任何理由的工程转包，并严格管理分包行为，加强分包商进场纪律，事先预防分包可能的风险。三是严格按照总行基建管理的制度规定，约定施工单位垫资进场开工，防范企业经营出现状况导致的工程延误。四是科学确定评标标准，根据市场前期考察情况，综合考虑施工单位资质、资金实力、业绩口碑、项目管理人、施工组织方案、工期、价格等多方面因素，科学确定标准、合理分配分值，保证采购的实效。
关键词：创业板；IPO企业；财务审核
一、内部控制调查
发行人企业应根据《企业内部控制基本规范》建立健全企业内部控制，但创业板IPO企业初期，往往存在企业创始人股权较为集中，企业关键管理岗位等人员往往存在家属裙带关系联结，公司治理往往会存在先天不足，难以形成有效的内部控制机制。关键岗位未能达到内控要求，关键内部控制程序缺失，会计基础不够规范，财务管理基础薄弱，对合规经营观念淡薄，资产权属关系不清晰，资产管理薄弱，财务不够独立，关联关系未理清，关联交易往来不够规范公允。
7.股利分配问题。对利润分配方案申报时尚未实施完毕的，或者在审核期间提出向现有老股东进行利润分配的，发行人必须实施完现金分配方案后方可提交发审会审核。利润分配方案中包含股票股利或者转增股本的，必须追加利润分配方案实施完毕后的最近一期审计。
关键词：HR外包国有化民营化
HR外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本。人力资源外包能帮助公司实现真正的、长远的战略规划。在公司普遍人员编制控制严格的今天，将公司人员更加集中于围绕核心业务开展工作。
但大多数中国企业在HR外包方面却裹足不前，原因在于：一是担心核心机密泄漏；二是内部人员因害怕外包的竞争而产生抵触心理；三是企业缺乏外包意识。很多人就此认为，HR外包根本不适合国内企业。
随着全球经济一体化的大趋势发展，HR外包势必是中国企业保持成本领先的选择。同时，随着企业对人力资源管理工作认识的不断加深，以及人力资源中介机构的迅速发展，“人力资源外包”这一当前国际流行的思潮已逐渐被越来越多的企业所接受。然而，这种新型的人力资源管理方式能否真正地扎根本土呢？
一、HR外包国有化的制约因素分析
由于HR外包在我国发展较晚，再加上很多人崇洋媚外，迷信国外的人力资源管理，就盲目地找外国咨询公司来重建体系、规范管理，实际上不结合实际的照搬照抄肯定会出问题的。业内人士认为，将人力资源管理服务外包给其他专门机构，需要经过一个角色的转变。但是，仅仅是完成了自身的条件转换还不够，“人力资源外包”服务是否可行，还有其他的制约因素。
1、目前没有统一的服务收费标准，人才机构都是自行制订的价格，参照的价格都不一样。对大多数企业来讲，“人力资源外包”的收费，是否会增加企业劳动力成本，是否用得其所，恐怕是企业考虑最多的问题。
2、“人力资源外包”的目的之一是为了提高工作效率，因而是否具有较高的信息化、网络化程度，也会是制约“人事外包”服务发展的一个因素；
3、一些基本福利保障和保险金等的交纳，也是当前企业所避讳的问题。要想人力资源外包能真正扎根本土，企业主的素质还有待于全面提高。
4、目前不少企业依然停留在“人治”方面，不规范、不合理的企业管理制度随处可见，只有企业管理者转变了观念，真正认识到“人”的重要性，才能够认识到“人力资源外包”服务的必要性和有效性。
5、我国尚无相应的、完善的法律法规去规范猎头及其它外包行业的运作，所以，这种风险是显而易见的。服务商的规范经营和专业化程度让人不免担心，虽然人才机构发展突飞猛进，但是也带来了负面影响，如从业人员素质参差不齐、专业化程度不高等等，加上一些非法经营的中介机构的违规经营，使服务商的诚信度大打折扣。
因此，尽管目前“人力资源外包”的发展势头如火如荼，但能否最终在国内扎稳脚跟，还取决于以上各方面的制约因素能否尽快得以改善。
二、HR外包国有化的对策分析
1、计划的完善性及可行性。
首先要明确目标，制定完善的外包计划，并对计划和方案进行可行性分析，确定哪些部分最适合外包出去。人力资源管理外包项目要顺利实施，有两点必须注意：一是外包合同要详细。首先，在合同中必须明确双方相应的责、权、利，以及出现例外情况如何处理等条款；其次，要指定相应的外包工作负责人及联系方式，明确合作期间的定期联系和相互报告体系；再次，明确相应的违约责任，加入双方约定的相应条款。
2、选择合适的外包服务供应商。
企业在选择外包供应商的时候，首先，当然要考虑服务的价格，某项人力资源工作外包后，企业必然要承担一定的外包成本，如果成本较高，甚至大于由企业自己来做的成本，还不如不外包；其次，注重服务公司的信誉和质量，它将对外包工作的完成乃至整个企业的正常发展起到决定性作用。以薪酬福利的外包为例，一旦信息泄露给了竞争对手，必将对企业产生极其不利的影响；另外，关于找国际外包服务公司的问题，很多企业盲目选择国外的合作者，当然，如果公司有钱也未尝不可，但要注意以下几个要点：①必须要有详细项目计划、目标，越具体越好。②让你的经理参与，经理的外语水平和专业素质要高，因为新建的体系要由国际外包服务公司与人力资源部及部门经理来共同运作。在选择供应商时，最重要的是看其服务怎么样，项目管理进程怎么样，应该有很详细的计划提供给企业。
3、执行力。
每一项变革都需要有公司执行层的全力支持，但这种推动力不是简单的动员大会和对外包结果进行评价，而是需要执行层的具体参与。所以通过沟通形成强有力的执行力是人力资源外包成功的基础。
4、沟通。
与员工进行合理有效的沟通，取得他们的信任，将信息和新的策略传递到公司的各个层面，以解释、指导和推动外包工作的顺利进行。为了更好地管理人力资源，增强员工满意度，保留的人力资源人员必须加强与内部员工及外包服务公司的沟通和协调。
（1）内部员工沟通和协调
对于需要分流的员工，要充分做好他们的思想工作。一般总经理和HR经理要多与他们沟通，从战略角度介绍外包的方方面面，同时更要听取他们的意见，并营造一个轻松活泼的沟通环境。关于他们的安置，要充分征求他们的意见，并做好辅助工作，使他们通过承包合同的形式转为外包服务公司的专业化员工。对于余下的员工，他们会觉得晋升受到了很大的限制，所以要与余下的员工进行合理的沟通，取得他们的信任，让他们了解其在外包中所扮演的角色，以便更积极地投入到本职工作中去。
（2）租赁员工的沟通和协调
在线教育产业链及运营模式
在线教育，实质上是教育产业化、市场化的组成，巨大的市场吸引了越来越多社会角色的参与，产业链上的各类角色相互关联、相互渗透。我们认为，在线教育产业链主要包括内容提供商、平台提供商、技术提供商、电信运营商、用户等。
在线教育内容提供商：不仅包括传统的教育机构，开辟线上教育，也包括从事在线教育领域的互联网企业。内容提供商提供的内容主要包括学习视频、文档资料、教育工具及各类泛学习内容。
学习视频，包括传统网校/远程教育模式和MOOC（大规模在线开放课程）模式。传统网校/远程教育模式主要集中在K12阶段的课外辅导和成人职业资格认证培训。它通过把传统的教学内容通过远程视频播放，让更多人有机会看到，但这种模式存在缺乏互动和针对性的缺点。主要产品代表有学而思网校、正保远程教育、华图网校（公务员考试）、101网校、、尚德嗨学网、新东方在线（语言类学习）等。MOOC模式是近年来出现的新型课程模式，它伴随着丰富的资源、低廉的价格，以及易于使用、开放等优势而迅猛发展，但对于那些学习主动能力比较差的学习者来讲，学习效果无法保证。目前代表产品国内有网易公开课、腾讯微讲堂、超星学术视频等;国外有edX（哈佛、MIT发起，清华北大也开始加入）、Coursera（由斯坦福大学教授创建的免费在线大学课程项目）。
文档资料，主要由互联网文库机构如百度文库、豆丁网、知乎等提供，它能为用户提供多种格式的文档资源，作为学习资料库，但缺点是直接将产品变现的难度很大。
教育工具，即帮助人们学习的辅工具。包括背单词、笔记型产品、题库型产品，主要由小型辅助工具机构提供，如拓词网、扇贝网、猿题库、印象笔记、有道云笔记、Gnote等。
在线教育平台提供商：平台提供商主要是为很多内容提供商提供一个销售的大平台，主要有B2C、C2C、B2B2C、B2C+O2O、C2C+O2O等几种商业模式。
B2C模式是指教育机构直接面向用户提供教育服务;C2C模式是指个人为用户提供教育服务。B2B2C模式是指供应商到品牌商，品牌商再到用户;B2C+O2O模式是指教育机构结合线上线下提供服务给用户;C2C+O2O是个人结合线上线下提供服务给用户。后两种模式通过线上吸引流量，授课在线下。
B2B2C这种模式也有非常多的探索者，但是其难点在于怎样笼络到一系列优质的供应商，如YY教育拉新东方入驻，天下网校专门给一流的健身教练、舞蹈教室拍摄课程。代表产品有能力天空（2006年创办，视频就等同于淘宝店里的商品，是视频课程销售的平台）、YY教育、传课网、天下网校、网校网等。
B2C+O2O模式是依靠供应商端的品牌优势和优质师资力量，再依托线上线下相结合的运营模式，解决了互动与社交环节的问题，是非常有潜力的一种模式。这种模式的关键，还是在于供应商端。代表产品有和君商学院在线班（商科知识学习）。
C2C+O2O模式运营起来过重，一方面存在着C2C优质师资缺乏的问题，一方面也面临着线下教学场地、组织成本等问题。代表产品有第九课堂（让每座城市都变成一座大学）。
用户：既是互联网教育的受益者，也是产业链中的消费者。在线教育以其便捷性、经济性、灵活性吸引了越来越多的用户参与，计算机世界研究院本次开展的调查有68.0%的受访者在过去一年内参与过在线教育培训，市场前景值得期待。
在线教育的盈利模式
在线教育作为新兴的商业机会，利益是支撑其持续发展的核心。如果在线教育得不到有力的变现，那么它必将是一个虚幻的泡沫。在线教育目前正处于发展初期，各大教育机构正积极探索变现方式。总体来看，目前在线教育的盈利模式主要有以下几种：
内容收费。对提供的课程和资料收费，主要是提供高质量的数字原创内容，包括文字、音频、视频等。针对内容收费是在线教育平台最普遍的一种盈利模式。一些拥有知识产权的教育企业和机构依靠其专业性极强的、有独特价值的内容向用户收费。从淘宝年会的数据看，价格区间在160-700元之间的课程范围选择用户更多。付费课程的质量很关键，只有优质的课程用户才会买单，才能带来好的口碑。代表企业有梯子网、能力天空、第九课堂等。
软件收费。供应商为移动终端开发的在线教育APP软件，有的是需要收费的，当用户需要安装时，必须先购买。
会员服务。用户缴纳一定的会员费就能免费观看平台内所有课程。如华图网校，980元包月能享受到免费观看所有课程，但这种模式不太好使。但未来，会员服务的盈利模式是一种趋势，也是作为在线教育平台比较适合的一种模式。在互联网思维笼罩下的在线教育，既想推行免费模式，又想走收费路径，那么会员服务是一种选择。做好会员服务，必须要做好平台的流量及内容。这种盈利模式很普通、很简单、很容易接受，但是不容易尝试。
佣金费（老师）。对于在线教育感兴趣的不单单是资本市场与创业者，老师更为关心。YY教育的做法是老师入驻平台，收取一定的佣金费用，而老师自己讲课的收入基本归于老师。YY教育在其中就相当于房租差不多，类似于淘宝同学，但是前者是软件，后者是平台模式。在线教育平台要想做佣金费盈利模式，必须具备两个条件：一是有着足够的用户数，不然老师为什么会理你;二是老师质量高，随便为了点佣金费而放任一批批内容的课程，那么是一个平台的失败。用户很简单也很真实，一次的欺骗或者一次的假货，基本被判“死刑”了。
众所周知，在线教育产品的供应商主要有两大类，一类是传统的教育培训机构寻求互联网的方式，不断谋求与互联网公司合作，搭建平台，开办网络教室。如新东方、学大教育等拥有教育基因的传统培训机构。另一类是互联网企业，如百度、阿里巴巴、腾讯等开始通过投融资等方式切入在线教育领域，利用自身的流量优势，携用户进入在线教育市场。研究典型在线教育企业对于其他众多的在线教育供应商具有借鉴意义。
1.新东方在线（新东方网校）：打造全面的学习管理系统
新东方在线，又称新东方网校，成立于2000年，是新东方教育科技集团旗下专业在线教育网站，其课程服务涵盖考研、托福、雅思、外教口语、中学、四六级、新概念、职称英语等类别。新东方在线已成为用户认可的网络教育品牌。目前，新东方在线网站个人注册用户已逾1000万，移动学习用户超过300万，自主研发的多纳爱学儿童App，累计下载次数超过900万。
从产品角度来看，新东方集团对在线教育的探索可分为三个阶段：
线下课程的网络化复制阶段。由于早期互联网技术的发展还不够成熟，整个新东方在全国的学校数量还很少。新东方在线做的主要工作是把新东方名师讲解的课程移植到互联网平台上，这满足了全国各地大量学习用户的需要。
“课程+服务”阶段。当互联网进入视频和电子商务时代后，全国各地都可以接触到越来越方便的面授培训，学生会关心网络与面授的差异。在2007年-2010年间，新东方在线开始在主要的产品中附加包括学习计划制定、督学导学、作文批改、答疑等人工服务，让网络培训能够在用户体验上模拟传统面授形式，这样的变化使85后～90后的学生更愿意接受。
全面学习管理系统阶段。近两年来，新东方在线的产品进入了全面的学习管理系统阶段，在海量的云知识库的基础上，通过学习管理系统，学生的学习过程可以得到全面有效的管理，相比课程和服务的简单累加，学习管理系统通过科学的学习过程设计和智能化的学习过程监控，让学生的学习更加高效，效果更加清晰可见。在这样的产品形态下，网络培训的用户体验可以实现优于传统面授培训。
新东方在线目前最大的困难在于网络教育产品设计人才缺失。目前所需要的既懂教育又懂技术的人才，新东方基本靠自主培养。
2.网易在线教育：构建较为成熟的生态体系
综合平台：网易云课堂，包括中国大学MOOC、网易公开课，前者涵盖职业教育、英语教育、考研公考、K12、亲子教育等各个年龄阶段
英语学习：有道词典、有道翻译、有道口语大师
办公协作：有道云笔记
阅读软件：网易云阅读
经过几年，网易各产品在教育领域已经形成一支合力：有道词典用户量超过4亿，网易公开课已涵盖一万三千余集国内外优质大学课程，网易云课堂与“爱课程网”合作，承担教育部国家精品开放课程任务，以慕课的形式和中国所有985高校合作，让更多的人获得高等教育的机会，甚至获取证书。尽管目前网易大部分课程还是免费，盈利模式还不是十分清晰，但是如果有充足的用户流且有较好的用户黏性，盈利将是水到渠成的事。目前网易在线教育的运营模式如图9。
网易进军在线教育具有很多优势，比如良好的品牌认知（三大门户之一，数亿的用户规模）、先期的产品积累（有道系、网易公开课等明星产品）、充裕的资金投入（网易游戏仍然是现金大牛）、先进的技术水平（网易作为科技公司，其大数据、云计算等技术能有力支撑在线教育发展）。
当然，网易也有它的劣势，由于整个在线教育行业仍在早期的摸索阶段，大家基本在同一起跑线上，网易的劣势其实也是整个行业的问题。比如用户的接受程度有限（当前用户更多地将其作为学习的补充工具）、盈利模式不清晰（当前大部分在线教育公司仍处在烧钱阶段，并没有成熟的商业模式）、行业严重的割裂性（从幼儿教育、K12到成人教育形式非常多样化，很难格式化）、教育产业的特殊性（教育产业需要大量的人力、内容、资源、资金的积累及支持，需要慢工出细活）。
3.沪江网：坚持用户互动
沪江网成立于2001年，是国内较大的互联网教育互动学习平台。旗下业务包括互联网门户媒体、网络SNS社区、B2C电子商务以及国内首创的在线互动学习平台沪江网校等。在线教育是主场，线下教育是客场。
沪江网校大部分内容是免费的，现在有2亿用户，会员近2000万，移动用户下载近千万，每天新用户（注册+移动）将近10万。网校100万付费学员，每天几万人在网校上认真学习。沪江网很受资本青睐，截至2013年共获得2000万美元B轮融资，项目估值达2亿美元。
4.学而思网校（好未来）：在线教育O2O的完美结合
学而思网校，2013年8月改名为好未来，应该是目前最为发力在线教育的一家公司，即便目前在线营收占比仅3%，仍在中小学、幼儿教育等领域推出了门户网站群。2009年，学而思教育集团设立学而思网校，定位于0～18岁学生群体的在线课外辅导。从2010年1月开始提供在线课程，目前提供包括数学、英语、语文、物理、化学、生物、历史在内课程，收费标准为20～100元人民币每小时。具体来看，好未来旗下拥有品牌学而思、乐加乐、东学堂、智康1对1、学而思网校、摩比思维馆等。在线教育领域，学而思则发展了布局相对完整的中小幼教育专业门户网站群――e度教育网，e度教育网由育儿网、幼教网、奥数网、中考网、高考网、留学网等多个网站构成。2012年，e度教育网开始逐步向全行业开放，并推出了多款学习APP。而家长帮是对家长最有帮助的教育信息与资源共享平台，家长通过家长帮获取教育信息后，转而购买线下课程，这样就实现了O2O的完美结合（见图10）。
5.网龙华渔教育：引领K12课堂教育
网龙华渔教育，全名福建华渔教育科技有限公司，成立于2010年11月，是网龙网络（中国）公司的全资子公司，注册资金2亿元，是一家专注于移动互联网全民终身教育的高科技公司。
网龙华渔教育目前重点在打造K12教育的智慧课堂。它是由101学习平板电脑、互动黑板、智能云盒、答题器、机器人“智慧助教”等硬件，及开放平台、课堂互动系统、中小学教学教辅资源等软件、应用、资源组成，从而打造了一个K12学习生态圈，很好地将教室、老师、学生和家长连接起来。该套解决方案的优势一是网龙华渔教育将母公司网龙公司的游戏基因植入课程开发中，增强了学生学习的趣味性。二是，通过平板电脑收集学生的所有数据，产品软件能自动分析学生行为，反馈给老师，老师能轻松掌握每个学生的学习情况，从而方便老师进行个性化教学。三是，助教机器人内置了“名师课堂”应用，使学生可以通过机器人头部的平板电脑，以视频通话的方式与外教开展远程英语教学互动，有利于学习到更地道的英语。“智慧课堂”目前已在国内多个城市多所学校得到较好的应用，受到很好的评价。目前在线教育供应商在K12领域发力的产品，多为课外知识辅导、工具提供等，鲜有开发课堂教育产品，华渔教育的这个产品未来将有很好的发展前景。
除K12教育外，华渔教育还同时在其他细分市场发力。华渔教育正在构建终身学习的生态系统，面向K12教育、职业教育、非学历教育、企业培训以及终身教育，通过移动互联网技术设计并提升学习环境及学习效率，利用游戏化模式寓教于乐，并进行用户行为分析，提供创新型教学方式。
在移动互联时代，基于大数据对学生学习状况的分析、智能推送，家长、教师、学生三者的沟通会变得非常方便。在当前的互联网教育热潮中，大部分的教育创业项目都在试图做这样的教育智能平台。
――《2014搜狐教育行业白皮书》
关键词淘宝创业影响因素调查分析
有“朝阳产业、绿色产业”之称的电子商务产业在现代服务业中起着至关重要的作用，2001年到2011年十年间，我国电子商务的发展速度更是令世人瞩目。淘宝网作为电子商务企业的领导者，也走进了千家万户的生活，利用淘宝网创业的人群也日益增多。根据2010年的《中国大学生网络创业研究报告》显示，高职、大专层次的学生因就业困难，所以比较热衷于网络创业，占学校学生的62.23%；本科院校学生占31.48%，研究生仅占1.45%。大学生网络创业多为经济学、管理学、电子商务等经管专业，占人数的71.57%，理工类和文史类专业学生分别占11.22%和2.24%。大学生创业启动资金较低，70.75%的大学生网络创业启动资金在1000元以内，月均销售额在1000元以内的占71.35%，同时净收入为1000元得占79.74%，有一半以上的大学生创业者对当前收入不满意。此外，大学生网络创业群体中，仅有17.10%的大学生有过创业教育培训经历，有网络创业培训经历的比例仅为16.14%。随着毕业人数成倍增加，就业形势也愈发严峻，社会各界、政府和高校都积极出台有利政策，支持大学生网络创业，经过系统完善的创业教育培训，大学生网络创业的发展前景十分可观。
一、问卷调查中部分问题的统计数据
二、大学生淘宝创业影响因素综合分析
图一：大学生淘宝创业影响因素模型
1.政府层面
虽然国家和地方政府出台了很多关于支持和鼓励大学生自主创业的政策，积极鼓励和推动大学生自主创业。以创业带动就业，可以在一定程度上缓解大学生就业压力，但是对于大学生网络创业特别是利用淘宝网创业的政策支持微乎其微。据调研显示，在全部受访学生中，仅有9.1%的学生利用政府创业扶持基金创业，3.1%的学生利用商业银行贷款进行自主创业。而且，国家关于学生创业政策，一般只起到指引性作用，操作性差，各地方政府制定细则不能较好的起到贯彻国家政策的作用。如学生网上创业需融通资金，但银行作为自营企业必须考虑到所承担的放贷风险，政府也不能依靠行政命令把大学生自主创业的风险完全留给银行。并且，大学生网络创业优惠幅度很小，大学生创业政策减免收费大多是程序中的一些手续费、证件费，并不能有效的缓解大学生创业过程中的资金负担问题。
2.学校层面
3.电子商务企业方面
4.学生自身条件方面
三、结论与对策思考
1.从政府层面来讲应积极营造一个好的学生创业宏观环境
2.高校应进一步加强大学生创业体系建设
3.提高自身能力，打造高素质创业团队
高校大学生要提高网络创业的成功率，可以从以下几个方面入手：第一，做好知识储备。大学生淘宝创业想要做出成绩，做得与众不同，必须有完善的知识储备，例如管理营销学知识、网络知识、知识产权等知识。把这些知识和创业实践相结合，能起到事半功倍的效果。第二，培养良好的创业心理品质。大学生创业应培养独立性、坚持性、适应性、合作性等心理品质，这样才不至于在业绩好时骄傲，也不会因创业失败而一蹶不振。平时创业大学生可以多参加大学里面丰富多彩的活动，也可以参加一些针对性比较强的素质拓展活动，磨练自身的意志品质。第三，组建创业团队。大学生淘宝创业如果采取个体经营的方式，势必势单力薄，难以和强大的对手竞争。如果组建团队，发挥团队力量，分工明确，各司其职，势必会更易成功，同时也降低学生创业所承担的风险。
参考文献：
[1]丁林.大学生创业教育的几点思考[J].高等农业教育，2007，10.