随着卖方市场向买方市场格局的转变，企业能否在激烈的市场竞争中取得竞争优势，战胜竞争对手，在很大程度上取决于企业的管理尤其是企业对客户关系的管理。为此，企业自身的客户关系管理日益变得重要起来。
一、CRM产生背景
二、CRM国内外研究现状
目前，中国的企业正经历着一场划时代的变革。随着我国加入世界贸易组织，各行各业逐步迈入了完全竞争的时代。面对经济一体化、资源国际化、信息网络化的形势，中国企业即将面临日益加剧的、来自国内外的双重竞争。这场竞争不仅是人才、技术、产品、服务、市场的竞争，更是一场管理思想、经营理念的竞争。在数字经济、网络经济时代，利润来自于“信息”、“客户关系”而并非只限于“物质”。信息已成为企业越来越重要的资产。事实上，企业的各个部门的应用系统中已经有很多信息，但是这些信息没有被有序、有效地组织和利用起来，从而为企业的发展战略决策提供科学依据。
客户关系管理（CRM）是一种以“一对一营销”和“一对一服务”理论为基础的新型管理模式，以“客户管理、员工管理、合作伙伴管理、供应商管理、产品管理、竞争对手管理等”为管理对象，围绕“市场、销售、服务、运营等”环节真正达成企业运营和发展的目标。目前在CRM领域，厂商比较多，国外的领导厂商主要有Seibel,Oracle,SAP,Peoplesoft等，国内的CRM厂商主要有TurboCRM、上海中圣、联成互动和上海创智等。
三、CRM实施的风险
CRM项目是一个软项目，过程和实施效果都很难用硬性的指标来衡量，所以风险性也较大，主要有如下几方面风险：
1.CRM项目属于IT项目，而且CRM是新兴的，其理论框架和软件系统还没有完全成熟、完美。因此，CRM项目相对风险比较大，实施难度比较大，并没有太多的经验值得借鉴，而且各种行业解决方案之间存在很大的差异性。
2.CRM项目不同于其他类型的项目，它很注重与前后项目的衔接，因为在某一阶段所实施的项目只是CRM的部分模块，当企业再次需要其他点解决方案，就需要新的项目。而这些项目之间都应当有一种很好的衔接和整合。因此，作为一个具有CRM远景的企业，应该有对CRM有一个全局上的战略，确定各阶段的战略目标和战略步骤。
3.CRM项目实施后，所实现的系统需要与企业中其他系统无缝整合。因此在实施前就应该对该问题有所规划，实施过程中才能选择正确的解决方案。
4.CRM项目的预算往往不容易估计。这是因为预算人员经常不能把握住CRM的潜在成本。CRM项目的成本主要有以下是4个关键的“因子”：(1)培训。(2)数据维护。(3)软件集成。(4)项目管理本身。
四、国内企业目前存在的主要问题
3.缺乏量化的统计分析。没有全面、准确、基于业务过程的动态记录；没有科学的信息传输系统；没有专门的应用软件，无法对客户（需求、购买、利润、分类分布等）、人员综合绩效（成功率、耗时、成本、计划与计划执行等）、销售过程（薄弱环节、异常项目、销售预测等）进行量化分析，难以有效改善团队业务能力。
五、企业实施CRM的关键
CRM项目的实施涉及管理职能的各个组成部分，必然会引起不同程度上的管理重组。在项目实施过程中，原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。CRM系统实施不当，不仅造成经济上的遗失，而且会给企业经营带来严重的破坏，甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目，CRM系统实施必须进行严格的项目管理。
1.建立有效的项目管理
(1)需求确定
对于CRM项目来说需求确定是至关重要的。如果需求一开始就不明确，系统将面临不断的变动，导致工期滞后，成本倍增，并最终导致项目失败。只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解，需求确认才算完成了。CRM的需求确定的内容很多，而且需要根据不同的CRM解决方案，来确定相应的需求。
(2)CRM项目计划
在项目管理中，计划编制是最复杂的阶段，然后却最不受人重视。许多人对计划编制工作都抱有消极的态度，因为编制的计划常常没有用于促进实际行动。但是每一个成功的项目都必然有周密的项目计划。计划可能随着项目深入而更新，但是任何计划上的改动都应当有严格的程序。
(3)CRM项目控制
控制是一个过程，用来衡量项目的方向、监控偏离计划的偏差，并采取纠正措施使进展与计划相匹配。项目控制对于确保一个CRM项目沿着成功的轨迹推进非常重要。它在项目管理的各个阶段都发挥着重要的作用。
(4)CRM项目质量管理
项目质量管理是一个很难界定的知识领域。不过目的很明确：确保项目满足它所应满足的需求。而CRM项目质量管理往往是很多项目团队所不太重视的。目前国内很少听说在实施CRM项目时，有严格的CRM项目质量管理。CRM项目质量管理包括三个主要过程：
①质量计划编制。该步骤包括确认与项目有关的质量标准以及实现方式。
2.建立有效保证措施
CRM是典型的IT项目之一，是一个持续改进的过程，可通过制定以下的保证措施：
(1)成立CRM项目组，下设项目工作组和项目实施业务组。项目组由公司高层直接领导，项目业务组由各业务部门人员组成，各小组目的明确、责任清晰。
(2)选择CRM供应商时按照公司的流程走：邀请该领域知名软件商进行培训、提供实施方案。选择二到三家有实力的供应商对其成功客户进行实地考察、竞标、确定一家CRM供应商实施该项目。
(3)制定明确的实施计划书，CRM技术要求，CRM实施效果评价指标、CRM应用要求等规范文件，为CRM实施做到有据可依，人员使用责任明确。
(4)定期编制《CRM视角》简报，宣传CRM理念，使企业内部人员及时了解CRM进展情况。
(5)定期进行人员理念和操作培训。
3.企业CRM网络拓扑图
六、结论
随着客户资源的重要性的突出，CRM研究已越来越受到企业的重视。企业要想在市场竞争中处于不败之地，必须做好内部的CRM管理。
参考文献：
[1]菲利普科特勒著:市场营销管理(亚洲版)，中国人民大学出版社，1997年
[2]牛海鹏著:高新技术企业营销，企业管理出版社，1999年1月
[关键词]汽车制造企业客户关系管理关系营销
一、客户关系管理的内涵
二、汽车制造企业实施客户关系管理战略存在的问题
三、汽车制造企业实施客户关系管理战略的基本框架
1.通过培训转变观念
汽车企业的最高决策层首先要有“以客户为中心”的理念，才能让员工在工作中贯彻实施。这就必须加强培训。首先，是高层的培训,聘请在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在较高的高度来认识客户关系管理战略的必要性和重要性，使管理层接受一套完整的客户关系管理的知识体系。其次，是员工培训。员工应充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理战略为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。具体培训计划主要包括以下方面：客户关系管理基本概念的培训、互动问卷调查、按照角色划分进行具体的应用操作培训、明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法。
2.通过组织机构的变革达到业务流程的快速响应
任何新的理念必然需要有新的组织机构来改变员工的工作方式，包括企业文化、组织结构和行为方式的转变，以保证员工、合作伙伴和供应商的协调工作，从而实现对客户的承诺。对组织机构变革的检验标准就是组织机构的变革之后能否达到业务流程的快速响应。其一，内部流程的变革，即以客户为中心，通过客户关系管理流程的整合，达到协调一致的要求。其二，外部流程的变革，即通过与客户、合作伙伴、销售渠道和销售商的工作流向的变革来适应营销模式的转换。如跨职能工作小组的设立，要求各部门之间能对跨部门的业务进行计划和交流，使信息收集、分析和使用能在企业内部达到跨部门的融合，从而可以达到信息的快速响应。但要实现信息的快速响应，必须借助于一定的信息处理技术。
3.技术平台的构建实现对客户的管理
成功的企业通过数据和信息管理、面向顾客的应用程序，以及对IT基础设施和体系结构的投资来实现客户关系管理的均衡发展。使用陈旧的系统和手工处理很难满足重要顾客的期望，因此让客户更方便、更快捷地得到个性化的服务就显得十分必要。这就要在技术基础设施上保持足够的投资力度，以保证客户关系管理涉及到的呼叫中心、数据仓库、MIS和商业智能、EDI等系统建设的完善，以企业的信息化带动客户关系管理的实施。比如可以利用呼叫中心的客户信息，采用数据挖掘，可以发现潜在客户，通过关系营销把其转化为现实客户并实现其忠诚等。
4.实施关系营销下的客户关系管理
由于汽车制造企业的客户可以分为经销商和最终用户两大类，因此要实施客户关系管理，就必须维持好与经销商和最终用户即消费者的关系，加强与客户的互动。“经销体制”成为汽车市场流通的主要模式，但挖掘潜在用户、培育忠诚用户等工作是由销售人员（主要是推销人员）来完成。这也就凸现了人员推销在关系营销中的作用。目前国外汽车制造企业如丰田、通用汽车基本都有直销的经验，企业有自己的推销团队，但国内汽车制造企业的推销人员通常又控制在经销商手中，因此实施关系营销的客户关系管理战略最终体现在对经销商的关系管理上。在传统营销观念下，制造商与经销商的关系是交易型的，要对经销商实施关系管理，汽车制造商必需寻求与经销商的新型关系，以便落实“客户关系管理”的战略举措，即实施关系营销下的战略经销联盟，以保证经销商对汽车制造商的忠诚。研究表明：经销商只有在制造商表现出忠诚后，才会同样表现出对双方的忠诚。因此汽车制造企业通过与经销商建立战略联盟，确保经销商对制造商的忠诚。
[1]田同生:客户关系管理的中国之路[M].机械工业出版社，2001
[2]吴浩李杰梅:客户关系管理在汽车企业的应用[J].经济与管理，2005,（4）:25～27
[3]朱爱群:客户关系管理与数据挖掘[M].中国财政经济出版社，200l
[4]祁科克韦福祥:基于客户关系管理的销售培训研究[J].天津商学院学报,2006,(1):21～24,52
目前，传统旅游管理模式受到了信息时代的严重冲击，运用旅游企业客户关系管理模式有利于降低企业成本，提高工作效率与经济效益。但是，在建立旅游企业客户关系管理模式的过程中还普遍存在思想观念落后、信息化水平不高、旅游资源开发力度不足、导游的专业素质有待提升等问题。因此，旅游企业应注重转变经营模式，提高信息化技术水平，了解游客所需要的信息，大力开发旅游资源，提高导游的专业素质。
一、旅游企业客户关系管理模式的存在问题
（一）思想观念落后
客户关系是一套先进的管理思想及技术手段，属于人力资源、业务管理与专业技术的有效整合，旅游企业理应意识到客户关系的重要意义，了解客户所需要的详细信息。但是，大多数旅游企业没有为客户提供详细的信息资料，主要原因是旅游企业的思想观念相对落后，意识不到客户关系的重要性，认为不需要为客户提供详细信息。
（二）信息化水平不高
（三）旅游资源开发力度不足
中国有丰富的旅游资源，但是旅游企业在建立客户关系管理模式的时候没有充分开发旅游资源，不利于提升旅游经济效益。例如长白山不仅拥有自然旅游资源，而且人文旅游资源丰富，长白山的自然旅游资源体现在地表、水体、生物与气候四个方面。从地表来分析，长白山是一座历史悠久环境优美的关东名山，屹立着16座高耸入云的山峰，群峰竞秀，千姿百态。从水体方面来看，长白山有美丽的天池，飞流直下的瀑布，星罗棋布的温泉群，温文尔雅的银环湖以及仙女下凡沐浴的圆池。从生物物种来分析，长白山拥有很多珍贵的植物资源和珍禽异兽。从自然气候来看，长白山从春到夏到秋到冬，一年四季景观变幻，不断翻新，各有特色，雾日、雾淞、云海等气候现象是一种特殊的旅游资源。长白山的人文旅游资源主要包括文化游乐体育类和风情胜地类两大方面。但是，旅游企业对长白山旅游资源的开发力度不足，仅完成了景区内的初步开发建设，其开发水平较低，游客参与性旅游项目基本上属于空白，品位极高的旅游资源仅仅开发了观光旅游产品，严重影响长白山旅游产品的品位和质量。
（四）导游的专业素质有待提升
旅游属于一种高质量的服务业，导游在旅游企业客户关系管理中的作用不容忽视，但是很多导游的专业素质不高，导游自身对旅游文化与服务业缺乏足够的了解，部分导游只是把自己的工作看作赚钱手段，服务意识和服务态度欠佳，严重影响着客户关系质量与旅游企业的形象。
二、关于旅游企业客户关系管理的思考
（一）转变经营模式
（二）提高信息化技术水平，了解游客所需要的信息
旅游企业要不断提高信息化技术水平，建立专业的旅游网站，并不断完善其信息结构、全面了解游客所需要的信息资源，以实现旅游信息资源共享。
（三）大力开发旅游资源
旅游企业应该加强对旅游资源的开发力度，不仅要宣传旅游景点的观光价值，而且要充分挖掘旅游产品的文化内涵，发挥旅游景观的文化娱乐作用和教育作用。
（四）提高导游的专业素质
旅游企业要不断提高导游的专业素质，加大导游的专业培训，一个优秀的导游必须具备幽默风趣的讲解能力、控团能力、良好的心理素质以及独特的风格。
三、结束语
关键词：客户生命周期；客户关系管理；旅游企业
1旅游企业客户关系管理概述
1.1旅游企业客户关系管理理论的产生背景
良好的客户关系一直是旅游企业经营成功与否的重要因素之一。我国旅游企业的经营者在经营活动中一直非常重视与客户的关系，努力满足客户提出的各种要求，与之建立良好的合作关系。随着科技的发展和企业生产规模的逐渐扩大，旅游企业的生产能力大大提升，出现了供不应求的局面。旅游企业不得不将传统的以企业为中心的价值链转换为以客户为中心的价值链。此外，现代的消费者对商品的需求已经不再单单考虑价格和质量，而是追求在购买商品和消费过程中心灵上的满足感。旅游企业的管理者必须改变以往的经营理念和经营方式，迎接新的时代背景下的挑战。旅游企业客户关系管理就在这种背景下产生了。
1.2旅游企业客户关系管理的定义和内涵
1.2.1旅游企业客户关系管理的定义
不同的学者对客户关系管理有不同的理解，就目前学术界的观点来看，大多数学者都将CRM定义为在电子商务前提下提出的，由信息技术支撑的，以客户为中心的一种新的管理理念，它不仅是一套应用软件系统，更是一种现代的经营管理理念。据此，可以将旅游企业客户关系管理定义为：在旅游企业中，以信息技术支撑，以客户为中心的一种现代的旅游企业管理理念。
1.2.2旅游企业客户关系管理的内涵
(1)旅游企业客户关系管理是在新的时代背景下产生的一种新的管理理念。客户关系管理与以往的企业管理理念不同，它产生于市场营销和网络时代这一大背景之下，改变了传统的旅游企业那种以企业为中心的经营管理模式，它更适用于现代旅游企业的经营和管理。
(2)旅游企业客户关系管理的目的是留住客户。旅游企业客户关系管理的核心目的就是了解客户的需求，找到企业的目标客户，并在此基础上对客户进行“一对一”的个性化服务，通过为客户让渡最大的价值来留住客户，提高客户回头率。
(3)旅游企业客户关系管理的实现必须依赖信息技术。旅游企业客户关系管理是一项十分复杂的系统集合工程，它涉及到很多现代无线通信和信息方面的技术。因此，如果没有现代信息技术的支持，真正的旅游企业客户关系管理就很难实现。
2我国旅游企业客户关系管理的实施现状及原因
但目前我国旅游企业中真正实施客户关系管理的并不多，很多旅游企业仍然按照传统的模式在经营，导致客户关系管理在我国旅游企业中的普及率偏低。
2.1旅游企业客户关系管理实施现状产生的原因
2.1.1企业自身规模小，经营状况不佳
近几年，我国旅游业快速发展，旅游企业的数量逐年增加。但我国的旅游企业总体上来说，仍然存在“弱、小、散、差”的问题。旅游企业的经营和管理体制也有待健全。因此，就这类小型旅游企业来说，实施旅游企业客户关系管理的条件和时机不够成熟。
2.1.2旅游企业客户关系管理技术含量和运作成本较高
2.1.3旅游企业管理者缺乏现代企业管理的观念
有些旅游企业自身已经具备实施客户关系管理的条件，但并没有实施客户关系管理，这一现象与企业管理者过于传统的经营观念有着直接的关系。很多企业管理者保守的经营观念已经根深蒂固，他们不愿接受新的管理理念，导致客户关系管理无法在这些企业中顺利实施。
2.1.4开发软件程序过于复杂
2.1.5客户关系管理系统与企业自身的信息系统不匹配
目前，我国大多数旅游企业为了提高自身的工作效率，已经实施了信息管理系统，但由于这些信息系统在当初设计的时候没有考虑客户关系管理的因素，因此无法与客户关系管理的信息系统兼容，无法更新和调用其中的数据。旅游企业必须更换或改造原有的系统才能实施客户关系管理。
3不同客户生命周期内的旅游企业客户关系管理
3.1客户生命周期理论
3.2不同客户生命周期的旅游企业客户关系管理
在不同的生命周期内，旅游企业和客户之间的关系呈现出不同的特点，针对这些特点，旅游企业可以有针对性、有侧重点地实施相应的客户关系管理，真正做到“一对一”的客户服务。
3.2.1考察期的旅游企业客户关系管理
在这一阶段旅游企业客户关系管理的重点是如何吸引客户，与之建立合作关系。
的合作价值和获利能力进行分析，将客户按照获利能力划分为不同的类别，并找出最具获利性的大客户。
但旅游企业在识别大客户时，不仅要考虑客户的购买能力，更应该考虑的是客户的赢利率。客户赢利率可采取以下两种方式进行分析。
综上所述，在考察期，客户关系管理的内容主要应集中在客户概况和客户未来的分析上。旅游企业在这一阶段应重视客户关系的营销，把准客户关系的脉搏，争取和留住更多有价值的大客户。
3.2.2形成期的旅游企业客户关系管理
形成期是客户与旅游企业之间的合作关系的发展阶段。通过考察期的了解，旅游企业和客户之间建立了合作关系。随着企业与客户之间关系的发展，客户已不再像考察期那样尝试性下单，他们也愿意承受一定的风险。他们的价格忍耐力也相对考察期而有所增加。旅游企业在这一时期可以进一步扩大自己的业务范围。在客户身上已经不再是投入大于产出，它们已经能够从客户身上获得一定的利润和收入，开始赢利。
在形成期，客户对企业的满意度和忠诚度会逐渐地显示…来。所以，旅游企业在这一阶段的客户关系管理中应该注重客户对企业所提品和服务的反馈，了解客户需要的产品及服务类型。对于客户反映的问题，旅游企业应该加以重视，通过提高产品和服务质量来完善企业的产品，满足客户的需求。但进行反馈时，旅游企业要注意业务员的客户分配问题，为不同的业务员分配指定的客户，防止重复访问，引起客户反感。
另外，在形成期，旅游企业可以采取客户组合的关系营销新视觉，将客户按照客户需求、客户价值分为熟人关系、朋友关系、合作伙伴关系等类别。这些客户群体拥有各自不同的特点和价值，旅游企业应对他们实行客户关系组合管理。为不同关系的客户制定不同的管理和营销策略，有针对性地为客户提供所需的适当的产品和服务。
总之，旅游企业在形成期应该重点发展与客户之间的良好合作关系，客户关系管理的重点应该放在客户的忠诚度、产品及其未来的分析上。旅游企业在这一阶段应该努力培养客户对旅游企业的忠诚度和满足感，与之建立更为紧密的合作关系。
3.2.3稳定期的旅游企业客户关系管理
稳定期是旅游企业与客户之间的关系发展的最高时期，通过前两个阶段的合作积累，客户和旅游企业之间建立起了长期的持续的合作关系。客户在这一时期的价格忍耐力已经达到了最大值，客户与旅游企业之间的交易量逐渐增大，直至到达顶点。此外，在这一时期，有些客户还会向企业推荐更多客户并主动为企业传递良好的口碑，使旅游企业的知名度大大增加。因此，旅游企业在这一阶段的客户投入最少，它们从客户身上的赢利处于顶峰时期。
为此，在稳定期，旅游企业客户关系管理的重点是培养客户的忠诚度和对企业的信任度。客户关系管理的内容应重点放在客户忠诚度和未来的分析上。
3.2.4衰退期的旅游企业客户关系管理
经历了稳定期之后，旅游企业和客户之间的关系开始出现逆转，衰退期是旅游企业和客户关系的逆转阶段。双方的合作开始减少，旅游企业提供的产品已经对客户失去了吸引力。二者之间的交易量逐渐减少，直至为零。但衰退期并不是一定总是出现在稳定期之后，如果旅游企业和客户之间有一方出现问题，都可以导致衰退期的提前到来。
衰退期意味着旅游企业和客户之间合作关系的终止，也是客户生命周期的最后一个时期。我们无法避免这一时期的到来，换句话说，旅游企业在经营的过程中，无可避免地都会出现客户流失的现象。但我们可以通过各种策略来减缓这一时期的出现进程。
在对客户的未来及其价值分析的基础之上，旅游企业应该找出最具获利率的大客户，用低价格策略、各种折扣和优惠政策、各种新型产品等方法尽量挽留住这些客户。避免出现这类客户的大量流失现象。此外，在这一时期，对于已经流失的客户，旅游企业也不应该对其完全放弃。很多旅游企业的管理者错误地认为，因为老客户流失而造成的利润损失可以通过挖掘新的客户来弥补，往往就忽视了流失客户的赢回问题。调查显示，企业向流失客户再次销售产品的可能性为20％～40％，而向新客户销售产品的可能性只有5％～20％，而每年，每家旅游企业平均都要损失20％～40％的客户。由此可见，赢回流失的客户对于旅游企业至关重要。对于这些已经流失的客户，旅游企业可以建立专门的赢回流失客户的团队，通过对流失客户的分类与细分、了解流失客户当前的产品和服务需求、设计赢回流失客户的策略、对已经赢回的流失客户继续保持激励和联络等方法留住这些客户，为企业带来更多收益。
【关键词】通信企业；客户关系管理；水平；提升
一、打造差异化服务体系
为了更好的进行客户关系管理，通信企业有必要对客户进行具体的划分，通过较为系统的市场调查活动，将目标市场与目标客户加以细化，并严格根据不同类型客户的要求，来提供有针对性的服务措施。这种方式最主要的就是要将原有的分工模式下的客户管理模式进行改革，将业务导向转变为客户导向。从客户类型来看，应当大体将客户划分为集团企业客户、家庭用户及VIP用户，并提供差异化的服务。
对于集团企业客户而言，应当做好如下三项工作。首先是应当构建起集团企业客户的登记管理系统，从而更好保障差异化的服务模式可以得到推广，也能够有效地对资源进行配置；其次是构建针对集团企业客户的数据库，这能够保证通信企业可以快速的了解客户的具体特征，并根据数据记录来提供更好的服务；最后是应当对于自身所开设的服务专线进行大力的宣传，并且提升服务人员的故障处理能力。对于家庭客户而言，有必要根据自身的运营成本与市场情况，制定出更为优惠的通信产品与服务，并通过各种渠道来向家庭用户促销这些优惠项目。对于VIP用户而言，通信企业首先应当打造起由这些客户组成的俱乐部，并将不同地区的俱乐部会员系统进行关联，确保能够对这些俱乐部用户提供快速有效的服务。在俱乐部建立的基础上，还有必要实行积分制度，并定期根据积分情况，将一些优惠项目提供给客户。另一方面，通信企业还应当借助俱乐部这个平台，不定期的举行各种联谊活动，并根据不同地区会员的需求，来安排活动内容。
二、完善组织管理体系
（一）打造制度体系
一是通信企业不仅应制定客户关系管理实施准则外，还须制定客户关系管理制度一致规定。由于当前通信企业客户关系管理制度实施准则仅提供了原则性、一般性的架构，因而企业还须制定详细的客户关系管理制度的具体细节，并确保这些准则被建置在制度中。由于通信企业客户关系管理业务通常会涉及到不同的部门，因而在制度构建的过程中，应当注重部门之间的沟通。针对重点客户、服务种类复杂的客户，通信企业还应在前述规范下，针对不同类型客户的服务需求，专门制定客户关系管理制度。二是通信企业的客户关系管理计划目标应具体量化。客户关系管理工作想要发挥功能，与通信企业的客户关系管理计划目标具体量化有关。然而，通信企业最大的特色却往往是客户关系管理计划目标很难量化。为避免影响客户关系管理成效，通信企业应设法克服困难，谋求解决。另外，建立课责机制。企业客户关系管理实施情形应有课责机制，并根据控制部门所提出的监督报告予以奖惩。当然，关于监督报告如有不实或敷衍的情况，也应给予控制部门必要惩处，这样才能落实客户关系管理制度的实施。
（二）完善业务流程
（三）强化客户信用管理
通信企业有必要借鉴银行信用管理模式，将客户信用管理引入到自身的客户关系管理体系当中，这应当做好如下几点工作：一是制定各种停止服务与重新提供服务的详细规则，并严格执行这种规则；二是在客户在新办理移动业务时，赋予其初始信用额度，营业人员应主动告知客户；三是在客户信用出现问题时，应当及时与客户进行联系，并向其说明信用管理的基本原则，以包容性的态度与客户进行沟通；四是对于严重违反信用管理规则的客户，通信企业应根据规则进行及时的控制与业务调整。
三、打造科学的人力资源管理体系
参考文献
[1]王超.基于中国移动特定业务场景下的客户关系管理分析[J].企业技术开发，2011（16）
客户关系管理体系主要是解决企业与客户之间的沟通、交流，该种交流方式要建立在双方信任的基础上，只有这样才能够降低企业营销风险，为企业赢得更多的利润空间。通过建立良好的客户关系管理体系，可以使双方在更加公平的状态下进行交易，可以利用该系统获得更加真实的产品信息，结合产品的质量以及售后服务状况来进行消费选择。同样，企业也可以利用该平台来及时分析客户需求数据，结合这些数据来调整自身的生产，从而更好的适应社会市场的发展需求，增强企业的市场竞争力。在客户关系管理体系运行过程中，管理人员可以不断寻找对本企业所生产产品感兴趣的客户群体，然后制定出相应的营销策略，使其有更加广泛的群众基础，能够得到广大消费者的亲睐，从而赢得更多市场份额，最大限度降低企业市场营销风险。除此之外，在这样的体系中，营销人员可以快速掌握市场反馈的信息，针对原有营销方案进行适当修改，保证企业营销更适合企业自身的发展，帮助企业树立良好的信誉形象，为企业的进一步发展奠定基础。
2.吸引客户群体提高企业盈利水平
3.利用先进技术扩大企业营销市场
4.总结
1.物流企业的业务活动中重作业，轻服务。
我国物流行业起步较晚，物流企业对客户关系管理的理念比较落后。在具体业务活动中，主要注重运输、储存、装卸、搬运、包装、配送等基本作业活动的管理，有关物流服务的项目较少。例如，国内众多中小物流企业为了争夺市场，纷纷采取低价竞争策略，很多企业只能靠超载来维持运营。相当一部分企业没有从根本上认识到客户关系管理的重要性。
2.物流人才的文化素质偏低，对客户关系管理简单化。
由于我国高等教育和职业教育对物流人才的培养尚未跟上，现阶段即使一些效益较好的中小型物流企业中，员工的学历分布以初中以下水平为主，其次是职高、中专、大专学历，高层管理人员中具有本科以上学历的也非常少。这将严重影响和制约企业客户关系管理水平的提高。据调查，虽然一些物流企业的管理者已经意识到客户是企业的利润源泉，也积累了一些客户资料，开始尝试对客户进行管理，但大多数企业仅限于客户售后服务的某些环节，如客户咨询、理赔以及有限的客户回访，并没有上升到真正的客户关系管理的高度。
3.物流企业信息化水平低，不能满足物流客户需求。
物流企业的信息化的投入虽然保持着快速、平稳的增长态势，但绝大多数中小物流企业尚不具备应用信息技术处理物流信息的能力。据调查，己经实施或是部分实施信息化的企业占比不足三分之一，很多企业还停留在单点应用阶段。即使拥有信息系统的物流企业，其信息系统的业务功能和系统功能仍不完善，由于信息反馈滞后、缺乏应急措施，不能对物流活动进行有效跟踪和监控等原因导致客户不满。
二、物流企业客户关系管理的特性
1.物流企业面对的客户是多层次的。
2.物流企业的客户关系管理更为重要。
物流企业服务的对象多为制造商、供应商和批发商，客户群相对稳定，客户关系管理的对象明确，接触客户、与客户建立关系是企业客户关系管理的首要任务。与客户实施深层次的交流与合作，对双方来说意味着可以赢取可观的利润。相比制造业企业和商业企业物流企业的客户关系管理工作显得更为重要。
3.物流企业与客户信息系统的整合程度要求高。
客户的物流活动虽然交由物流企业完成，形式上虽然外部化，但商品所有权并未转移，物流活动的状况直接影响到物流服务需求者的经营状况。物流企业与客户在更深层次的交流与合作，不仅意味着稳定的客户资源，也意味着更可观的利润空间，这些因素促使物流企业与客户间形成紧密合作、相互依存的关系。这一特殊关系远远超出了一般意义上服务供方和需方范畴，从本质上要求物流企业信息系统与客户的采购、仓储、生产、销售、售后服务等信息系统实施整合，以便实现协同、高效的运作和管理。
三、物流企业客户关系管理的实施对策
1.加强客户信息分析，有效管理客户资源。
做好客户信息分析能够更好地了解客户。物流企业在于客户打交道的过程中，需要收集大量客户信息的基础上，分析客户的生命周期、购买行为和消费习惯、忠诚度和流失率，分析市场规模、市场前景、竞争能力等，进而实施客户细分，分析不同客户的差异为企业带来的价值差异，有助于企业制定“一对一”营销策略，从而使企业有限的资源得到合理配置。
2.优化业务流程，提供高效、便捷的物流服务。
业务流程是物流企业的灵魂，关系到对物流需求的响应速度、响应质量和响应成本等。随着竞争的加剧。物流企业必须通过优化业务流程管理来提高自身的应变能力和适应能力，提高为客户提供高效、便捷的物流服务的能力。
3.提高客户的转换成本，增加企业的竞争壁垒。
物流企业首先通过优质的服务和量身定做的个性化服务吸引新客户、留住老客户，率先占领市场份额；其次，借助于客户互动中心与客户保持实时的沟通，了解客户的需求、接受和有效处理客户投诉等，培养客户的情感忠诚，稳固客户关系，提高美誉度和口碑效应；再者，增加增值服务项目，使客户产生客观上依赖感，进而提高转换成本，比如，一些大型零售商不仅要求物流企业配送产品，还要求搬运货品上架、理货、进行二次包装等，正如一超市经理所说：“我不希望看到在顾客走进购物区时，我的员工却在库房里给促销商品贴胶条。”而对于一些中小企业可以帮助融通资金，让其从中切实得到物质利益。
4.增加信息化投资，加强信息化建设。
关键词：客户关系管理；展览企业；对策
一、CRM的概念
二、展览企业实施CRM的必要性分析
1.开展客户工作的需要
展览企业属于第三产业，客户处于企业价值链中的核心地位，因此，必须处理好与客户的关系，必须不遗余力地争取新客户、保留老客户，而这正是CRM所要解决的主要问题。
首先，客户关系管理有助于企业吸引更多潜在客户。企业可以通过客户关系管理对潜在客户进行细分与管理，以更详细地了解他们的喜好、需求等方面的特征，从而推出更符合他们需求的、更具针对性和个性化的产品或服务，有利于吸引更多潜在客户。
其次，客户关系管理有助于企业提升客户满意度，留住老客户。有关研究表明：吸引一个新客户所耗费的成本大概相当于保持一个现有客户的5倍。而且对于展览企业而言，具有满意度的成熟客户为企业带来的价值远远高于新客户的价值，因为根据“二八法则”，展览企业80%的收益都是来自忠诚客户。这就决定了展览企业必须高度重视客户关系管理，要以客户关怀为手段，以客户数据为基础，努力提高客户关怀和满意度，以此增加客户对企业的忠诚度。可惜很多展览企业总是孜孜不倦于追求扩大顾客群体，却忽略了保持老顾客，不得不说是一种遗憾。
2.开展管理工作的需要
客户关系管理除了能处理好企业与客户的关系之外，对于企业自身的管理能力及管理水平的提高也是很有帮助的。
再次，客户关系管理可以防止企业因员工流动而造成客户流失。展览企业一般规模都不大，企业内的员工流动率很高。如果不实施客户关系管理，员工走的时候就会带走部分客户；而实施CRM之后，管理人员就可以通过客户关系管理系统及时掌握到所有的客户资源的跟踪状态，避免了因业务员跳槽时带走大量客户资源的风险。
三、展览企业实施CRM存在问题分析
1.展览企业总体客户满意度不高
根据笔者的调查发现，目前展会客户满意度普遍不是很高，绝大多数客户对办展企业的综合评价较低，而且认为展览企业无法或不能很好地满足他们的个性化或特殊需求。
很多现有的管理方式也没有将“以客户为中心”的思想充分体现出来。如很多展会结束后，能主动与客户进行交流获得反馈信息的企业很少，大部分企业只是整理好客户名片以备来年再用。
2.展览企业对CRM的认识存在误区
（1）认为CRM只是一套管理软件系统和技术
很多展览企业认为客户关系管理仅仅是一个信息系统，或是一套计算机软件，实施CRM就是花钱买一套软件系统，只要输入客户资料和对展会的需求资料就可以由软件来分析处理了。这是对客户关系管理片面的理解。他们把实施CRM看成是技术问题而忽略了CRM在本质上是一种经营管理理念，是一个以客户为导向的企业营销管理系统工程，这种认识上的错误导致企业将CRM项目预算的90%都花在购买功能齐全的软件系统上，而忽视了对人员的培训和系统流程的调整。
（2）认为CRM只是销售部门的事
许多人认为CRM是以客户为核心的营销管理创新，理所当然地应由销售部门或客户服务部门负责实施，还有人从技术角度出发认为CRM应由技术部门负责实施，这些认识都是不全面的。全体员工都应对CRM负责任，因为CRM的最终目的在于赢得对企业有价值的客户，要做到这一点，只有不断提供令客户满意的产品或服务，而优质的产品或服务需要全体员工的共同努力，只靠销售部门难以建立CRM体系，CRM实质上是一种整合营销，它需要企业各部门的参与和配合。
（3）对CRM的投资回报期望存在偏差
一些展览企业把CRM看成是包治百病的灵丹妙药，认为本企业的所有问题都可以通过实施CRM来解决。CRM是在市场竞争日趋激烈、客户需求日益个性化的情形下产生的，它主要是帮助企业充分利用客户资源，通过与客户的互动交流不断提升客户满意度，使企业的产品或服务更加人性化，更加贴近市场需求。CRM力图解决的是企业竞争中最直接和最关键的问题――市场问题，但它不可能解决企业的所有问题，比如企业战略选择、企业文化塑造、企业制度确立或企业融资等问题。
3.展览企业实施CRM存在的客观障碍
（1）企业资金能力有限
由于CRM系统结构复杂，CRM的全套方案做下来动辄几十万、数百万，目前我国实施CRM多是银行、电信、石化、制造等大型企业，而本土展览企业规模普遍偏小，资金实力不雄厚，较难承受昂贵的费用。这是目前CRM在我国展览业不能得到很好应用的重要原因。
（2）企业管理能力不足
很多展览企业现有的管理能力还不足以承受实施CRM的要求。
首先，CRM作为先进的营销管理理念，必须有相配套的营销管理体系才能保障其实施。但由于我国展览业起步较晚，目前还处于发展的初期阶段，绝大多数展览企业的营销体系还不完善，缺乏实施CRM应有的管理理念、思想和模式，使客户关系管理无法真正实施；
其次，CRM的应用必须仰仗企业先进的信息化建设，目前绝大多数展览企业由于种种局限，尚未将核心业务流程、客户关系管理等延伸到Internet，用户或供应商还不能在真正意义上通过Internet与企业进行互动、实时的信息交流，甚至许多公司自己开设的网站与公司自身的呼叫中心都不能连贯，信息无法畅通。这给CRM的实施带来了较大的难度；
最后，CRM最终是一种管理过程，需要人来管理、控制和实施的，而我国展览业是一个新兴产业，企业普遍缺乏专业人才，人力资源能力还未达到CRM要求的水平。
（3）国内CRM软件系统开发力度不够
从展览企业自身来说，营销理念、资金能力、管理能力等都会影响企业CRM实施，但是，从软件开发商和提供商来说，开发力度不足也是影响CRM实施的因素之一。
我国展览企业CRM软件系统的研发在很大程度上是依赖于第三方的。虽然，近年来，由于展览企业对客户关系的日益重视，企业对CRM软件的需求在增加，而会展CRM系列软件的研发也在渐渐成为越来越多软件开发商意欲开发的市场。但是，从总体上看，国内的会展CRM软件研发和咨询服务还未形成规模，开发力度不够。如有些企业在试用过某些会展CRM系统后总感觉，现在国内市场上的许多CRM产品界面概念多、深度不够、操作复杂、流程僵化，经不起实际需求的考验。造成这种现象的原因有很多，比如开发风险高，没有一定的开发标准，缺乏必要的会展经验，受资金、规模等因素的制约，等等。
四、展览企业实施CRM的对策
1.真正建立起“以客户为中心”的经营管理理念
2.改进和完善客户关系管理流程
CRM是一个将客户信息转化为客户知识，再通过高影响的客户互动将客户知识转化为客户关系，最终形成客户忠诚的循环过程。CRM实施流程包括4个主要步骤：一是收集客户信息。即整合与客户接触的各业务单位的客户信息并将它们集成到统一的展览客户数据库中。二是制定客户方案。即在客户价值分析的基础上挖掘出客户需求，并针对不同客户提供个性化的解决方案与服务。三是实现客户互动。即使用各种互动渠道和前端办公应用系统，如客户跟踪系统、销售应用系统、客户接触应用和互动应用系统等，通过与客户互动，随时追踪参展商的需求变化以及参展后的有关评价，不断修改客户方案。四是评估实施绩效。即通过捕捉和分析来自于客户互动中的数据，理解客户对各项营销活动所产生的具体反应，以便进一步发展与完善客户关系。围绕上述CRM实施流程，展览企业应有效地整合自身的管理流程及展览业务流程以适应实施CRM战略的要求。
3.以个性化的客户方案提供差异化服务
国外学者指出，CRM应让客户更方便（convenient）、对客户更亲切（Care）、个性化（personalized）和立即反应（Real-time），才能更好地维系客户关系。展览企业实施CRM应体现“以人为本”的思想，确认“一对一营销”观念，为不同客户制定不同策略方案，提供针对和差异化服务，提高展览企业在客户互动中的投资机会。
首先应对展览客户进行细分，如通过参展商的个性化资料、参展支付费用及频率、参展方式、地理区位、客户的关系网等指标对客户进行细分；其次在客户细分的基础上识别不同价值的客户或客户群。CRM观念认为，并非所有客户都是企业的盈利客户，客户价值也有高低之分，企业应采用科学方法筛选出优质客户，进而将企业资源（如市场推广的经费及与客户保持联系交流等）投放到可能为企业带来高回报的优质客户群上；再次在客户识别和客户筛选的基础上，针对不同客户的消费行为模式，预测其在本次展览活动中可能的服务期望和参展行为的变化，制定不同的销售策略，提供针对。
4.选择符合自身业务流程的CRM应用软件系统
展览企业实施客户关系管理的技术支持是基于数据库、互联网、计算机联机数据分析处理、数据挖掘和聚类分组算法等信息技术而形成的CRM应用软件系统。鉴于展览客户关系管理有其自身的特点，展览企业应考虑自身的业务运作流程和功能需求选择最适合的CRM系统。该系统必须具备如下特点：（1）强大的客户数据库，且鉴于展览业客户信息一般每年以20％～35％的速度在变化，因此该数据库能对客户数据及时地更新删补，对敏感数据进行有效保护；（2）较强的数据聚类分组分析功能，能按展览企业的要求对有关客户信息进行聚类分组分析；（3）较强的数据挖掘功能，能从大量繁杂的客户数据中探寻出有用的客户信息，提升信息的价值，确保与客户互动时更加体贴周到；（4）符合展览活动的业务和服务流程。