作者：黄振庭（中铁建工集团有限公司副总经理）
以战略为纲，主动改革，优化区域发展设计
始终坚持战略定力，审时度势，谋划发展版图，构建推动区域发展的产业体系。
保持战略定力，坚定区域高质量发展方向。通过战略闭环管理，推动区域高质量发展。
一是坚定战略目标不动摇。结合新形势新变化，开展“十四五”发展规划修编工作，形成“以1个总规划为统领、8大业务规划及10项职能规划为抓手、18项实体单位子规划为支撑”的规划格局，筑牢区域经营和城市经营的理念，搭建“1+6+N”立体协同经营平台，全面压实各区域总部责任，明确到2025年确保新签合同额达3500亿元，力争突破4000亿元的目标。
二是坚定战略分解不变形。中铁建工各级组织以战略目标为引领，将集团区域发展总战略分解落实到职能规划、子规划中，聚焦GDP大于5000亿元的城市和城市群，编制区域发展的“十四五”拓展计划，明确相应的配套措施，并通过编制实施细则、任务台账，确保区域发展战略任务分解到位。
围绕国家战略，构建区域高质量发展版图。坚持“聚焦再聚焦”的原则，围绕国家区域发展需求构建中铁建工区域发展版图。
一是聚焦五大支柱城市群。围绕大湾区、长三角、京津冀、长江中游、成渝等五大支柱城市群，雄安新区等国家重点战略区域谋篇布局，形成了覆盖27个省、62大城市建设的市场区域布局。
二是构建“1+16+35”的组织体系。以深耕区域发展为目的，聚焦53个核心城市，中铁建工形成以总部所在地为原点，16家二级分公司、35个三级区域公司为支撑的三级组织体系。
三是聚焦“1+N+X”城市市场。各分子公司以属地为原点，坚持聚焦优势省份、核心城市，提升区域集中度，到“十四五”末，华南、华东区域力争成为千亿级核心战略区域，打造至少5个三百亿核心优势省份和至少6个百亿级核心城市。
完善产业链条，强大区域高质量发展支撑。立足三大战略定位，投身五大业务领域，建强产业链，为区域建设提供一站式的优质解决方案。
一是建强核心能力支撑。持续保持铁路站房市场占有率全国第一的领先地位，加速布局站城一体化、综合交通枢纽一体化建设市场，成为“综合交通枢纽建设主力军”；全方位参与城市建设，致力打造“大型公共建筑专家”；围绕主业，重点瞄准“高大新特难”项目，聚焦绿色建造、智能建造、建筑工业化，力争成为国内一流“城市综合开发最佳合作伙伴”。
二是建强专业能力支撑。我们找准业务板块方向定位，突出特色优势，推进重点业务转型升级。如以存量换增量，创新打造建工特色地产，聚焦投资市政基础设施、城市管网、生态环保、水环境治理等领域，提升投资业务竞争力；积极发挥集团公司多元综合平台优势，向环卫绿化、市政基础设施管养、城市设计规划、城区更新、铁路站房运营维护等城市服务领域拓展，提升运营业务竞争力；聚焦“专业设计、深化、标准化管理、集采、优质资源快速配置及生产组织、BIM精控料表”六大能力，打造全生命周期服务优势，提升安装装饰业务竞争力；成功并购重组地方有实力的民营企业长沙市规划设计院有限责任公司，打造全过程工程咨询服务体系，助力扩大集团公司EPC业务市场，加强与属地区域公司强强联合，提升设计业务竞争力；成功受让中国中铁唯一的高科技创新型装配式建筑业务平台，中铁装配式建筑股份有限公司—大力发展装配式总承包业务，提升钢结构专业能力，提升装配业务核心竞争力。
三是建强综合能力支撑。我们坚持突出主业，做强主业，推动投资融资、设计咨询、工程建造、城市运营、工业制造五大板块协调发展，充分发挥设计业务前端牵引、投资与城市运营业务两端带动以及工程建造的优势作用，实施“产业链一体化”多军种联合作战方式，为区域发展提供强大支撑合力。
以发展为要，深化改革，升级区域管理模式
结合深化改革提升行动，向管理要效益，持续推动区域管理体系和管理模式的现代化。
横向分类管理，实施工程公司差异管理。结合所属工程公司特色优势，对中铁建工所属公司实施差异化管理。
一是明确分类标准。分为“支柱型”和“品质型”两类。发展速度较快、规模较大、跨区域布局且具有重要支撑作用的头部企业为支柱型公司。发展相对稳健、聚焦区域市场、需夯实发展基础的工程公司为品质型公司。
二是明确发展定位。支柱型公司是企业中流砥柱，重点提升盈利、优质履约能力，持续提高向母公司贡献利润和现金流的能力；品质型公司是深耕区域市场的主力军，聚焦施工核心主业，立足区域化发展，在主责区域市场内精耕细作，着力提升企业发展质量；专业型公司是开拓专业市场的特种兵，是“专业品牌代言人”，突出做专做精做优。
三是明确主攻区域。鼓励支柱型公司在持续巩固现有市场地位的基础上，面向全国布局，并以“号码公司”命名方式运作，打造行业影响力；引导品质型公司巩固区域市场，聚焦于主责区域市场，在主责城市、属地市场实现滚动发展；支持专业型公司拓展专业市场，以城市经营和属地经营为理念，拓展一个巩固一个、成熟一个发展一个。
纵向分级管理，力争四级组织有力管控。加快建立“集团公司-分子公司-区域公司（专业公司）-项目部”四级组织体系。
一是划定层级定位及责权。集团公司重在“定战略、抓经营、强监管”；分子公司重在“谋经营、强管控、优保障”；区域公司重在“建区域、统资源、管项目”；项目部重在“优履约、保落实、创效益”。
三是赋能区域（专业）公司建设。目前已批准成立35家区域公司、18家专业公司，区域管控模式更加适应市场，以“有序审批、分类建设”为原则，推进区域公司建设，条件成熟单位加快做强做实，条件不成熟单位先行试点、稳妥推进，加大对区域公司赋能，进一步压实建强区域市场的主体责任，确保区域经营成效。
结果绩效导向，推进各级组织精准考核。发挥考核“指挥棒”作用，健全以价值创造、投入产出效率为核心的考核体系。
一是明确考核基本原则。规划目标作为年度考核指标设定的基本依据。设定规模类指标引导支柱型公司尽快取得规模发展优势，加快集团化发展步伐；设定效益类指标引导品质型公司打造细分领域“拳头产品”；降低专业公司、设计单位、海外单位创效类指标考核权重，增加成长型指标。突出投资公司去化指标，中长期重点考核可研执行和投资收益率，提升投资驱动作用。
二是优化考核指标设定。研究制定工程公司按产值区间设定差异化上缴比例的考核机制，合理增加所属公司发展积累，总部绩效考核突出价值创造导向。
三是强化考核结果运用。严格按照各级经理层成员考核结果兑现绩效和刚性退出。强化审计成果运用，明确任期“潜盈”可分配超额利润，任期“潜亏”要扣除绩效和追究责任。
四是推动资源高效分配。不断优化员工绩效考核管理，合理管控员工总量和工资总额，积极建立员工总量和工资总额与人均创效指标挂钩的测算体系。
五是抓好资金有效投放。引导资金资源向最优投入产出和更高投资收益区域领域聚集，突出资金管理市场化，单独设置考核指标，提高资金使用效率和效益，引导区域高质量可持续发展。
以创效为标，创新改革，开拓区域经营范式
鼓励分子公司打造区域化、集约化、属地化区域经营模式，打造区域经营样板。
廓清经营思路，坚定经营高质量方向。坚定高质量经营主题不动摇，坚定市场化经营方向不偏离，凝心聚力打造区域经营新范式。
一是围绕一个主线。持续做强区域经营质量，抢抓交通强国战略机遇，持续释放品牌优势。承接了杭州西站、广州白云站等一大批标志性工程，公投项目新签占比、EPC项目新签占比逐步优化，单体项目平均合同额从5.4亿元提高到6.2亿元。持续做优区域经营实力，持续提升区域经营的综合实力和市场竞争力，企业经营额和营业收入相继突破千亿元大关，三年来施工版块利润总额屡创新高，助力“双百亿”企业底座更加稳固。持续做大区域经营规模，连续三年在两千亿级高位上实现持续较快发展，分子公司新签超200亿元单位从2家增加到5家，其中2家突破400亿元。
二是加快两个转变。即从经营项目向经营城市、经营客户根本转变。目前公司城市经营网点已达94个，百强城市覆盖率超七成。三年来，战略区域首位度从23%提升至28%，华南、华中、华东区域连续两年包揽前三，省份市场首位度稳定在20%，广东、山东稳居前两位，超百亿核心城市总贡献度稳定在20%。稳步推进客户经营，有效整合客户经营体系，三年来，各级各类大客户总量从243家增加到363家，重点深化与央企、政府平台公司和地方国企合作关系，战略合作客户从34家增加到50家。
三是实现三个提升。聚焦经营体系建设提升，构建形成市场导向、运转高效、竞争有力、稳健坚韧的四级立体协同大经营体系。聚焦经营要素建设提升，建立一支懂业务、善管理、敢打善战的经营队伍，一级建造师人数已增至2036人；子公司的总承包特级资质实现零的突破，总承包一级资质子公司由5家增至9家。聚焦经营文化建设提升，经营内涵不断丰富，具有中铁建工特色的“大经营”理论体系逐步成熟。
锚定战略区域，加强资源饱和式投入。树立“为区域公司建设发展创造一切有利条件”的思想，集中调配生产要素，助力区域公司轻装上阵、快速发展。
一是强化区域集约化管理。加强对区域内人、财、物的投入，合理调配资源。如所属二公司明确区域公司执行创效集中管理、价格集中管控、资金集中调度、物机集中配送的机制，推动项目集中精力完成履约创效。打造属地劳务及供应商资源库、大商务系统后台数据库，提高区域公司支撑保障能力。
二是加快区域人力资源配置。建立人员能上能下、能进能出的管理机制，强化经理层任期制契约化管理，强化区域公司领导班子退出和轮岗制度，实现人才有序流动；健全市场化薪酬机制，坚持“依据考核、能增能减”的收入动态管理，以结果导向构建科学量化的考评体系；构建“能力认证+公开竞聘”双评价机制，推进选人、用人科学精准管理；建立岗位认证资格体系，搭建项目经理和中层干部管理能力通用胜任力模型，提升区域公司人才任用和配置能力；构建现代科学的人才培养机制，优化新员工培养体系，提升关键人才素质，为区域发展做好人才储备。
打造经营范式，推动企业属地化发展。一是深化区域经营。深耕核心重点城市，建立以属地化管理为核心的经营制度体系，形成以属地市场“三网一平台”为核心的经营要素体系。
二是创新商业模式。探索更多央地合作模式，与中山火炬公司、越秀集团、浙江交投等成立合资公司，发挥资源协同优势，拓展区域目标市场；推进济南、青岛引入外资成立合资公司，促进属地经营，形成“多赢”局面。
三是加强属地化资源建设。加强与当地供应链头部企业协作，实行区域公司属地化招聘和地方人才储备，健全省外人员待遇补贴机制；深化央地合作，举办区域分供商推介会、战略合作发布会，承办央地联建活动，整合央地资源，实现互利共赢。
四是加快实现属地融入。推进属地融合发展，维护好区域市场信誉和公共关系，加入地方党工团组织实现属地化管理；培育文化品牌，提高区域话语权和经营能力。
以创牌为靶，矢志改革，构建区域发展生态
坚持“十四五”总体发展战略，以率先建成中国中铁王牌工程局为目标，构建区域发展生态。
坚持生产创效，构建区域发展经济生态。
一是强化高质量营销和高质量履约。聚焦“四类项目”，提升经营质量，建强经营队伍，持续夯实经营要素建设，强化项目策划能力，推进项目标准化和数字化建设，持续升级生产方式。
二是强化高质量创收创效。持续提升大商务管理能力，明确各级商务管理职能定位，加强商务策划，推动二次经营、加强结算管理、加强经济活动分析。
三是实现资源统筹管理提升。明确各级供应链管理职能定位，完善集团供应链金融支持政策、优化分包分工管理。
四是提升数字化和智能化能力。搭建数字化平台，推进“数字+”模式，完善科技创新体制机制，聚焦绿色建造、智能建造、建筑工业化，推动科技成果转化应用。
五是实施人才强企工程。落实“1458”人才发展思路，畅通员工职业发展通道，落实三项制度改革要求。
六是统筹企业三资管理。推进业财融合，提高资产质量，做强做优资本运作。
七是推进风险体系建设。构建大监督体系，全面做好重大风险防控，推动风险管理与业务管理的深度融合。
坚持文化创牌，构建区域发展文化生态。
一是加强区域品牌体系建设。制定公司品牌战略规划，增强品牌意识，健全品牌管理体系，铸造一批中铁建工卓越品牌，提升企业知名度和品牌影响力。
二是建成区域文化理念体系。总结、提炼、升华属地区域公司核心理念，为企业注入新的时代元素，促进企业文化与企业战略、管理理念、发展模式的深度融合。
三是做好区域文化传承与发扬。充分利用网络、报刊等传播媒体，推进品牌的延伸与扩张。围绕企业亮点、重点和焦点工作，弘扬企业文化，对内增强文化渗透力，对外扩大文化影响力，持续做好区域经营管理文化的传承与发扬。
胸怀大者而志坚，笃定躬行则不怠。中铁建工集团将胸怀“国之大者”，秉持“改善环境、创造幸福”的使命，坚定打造“一流城市建设服务商”的企业愿景，坚持改革创新，锚定价值创造，持续深耕区域建设，推动区域经济发展，为服务交通强国建设、现代化基础设施体系、区域协调发展等国家战略，贡献建工力量。