建筑（施工）行业优秀产品与应用推荐与评估：
一、建筑行业的软件厂商
智检-专注于工程现场的移动管理协作平台，自2011年发布，已经服务超过了300多家知名房地产和建筑企业，帮助企业高效协调集团、分公司、项目、施工、监理、物业和客服等多方公司和部门，加速项目交付，为企业降低成本和风险。作为国内第一家专注于施工现场的移动互联网公司，智检团队自主研发的移动验房、工程检查、实测实量和工序......
公司由国内数家大型特级建筑公司、顶级金融机构和大型贸易公司合资组建，旗下电商平台——筑材网，筑才网，是国内基于信用交易的建筑行业B2B电子商务平台。
本公司提供的智慧工地产品系列包括：劳务人员实名制一卡通系统；工程无线专网系统；塔吊辅助驾驶及群塔防撞系统；出料平台超重报警；安防视频监控系统等。在以上产品中包含了许多创新及科研成果。目前已获得发明专利一项、实用新型专利三项，还有若干软件著作权。
公司主营业务为“工付宝”产品，针对建筑领域的管理方和劳务方在资金发放、管理调配、生活服务等方面开发的一款手机智能App管理软件。
二、建筑行业信息化咨询案例
1、中国铁建
三、建筑行业信息化应用案例
中国建筑第五工程局有限公司、中交第四航务工程局有限公司、中建三局第一建设工程有限公司、北京住总集团有限责任公司
中交二航局、中建五局河南公司、浙江建工、苏州金螳螂
1.中交第四航务工程局有限公司、2.中交第二航务工程局有限公司、3.中交路桥建设有限公司、4.中铁二十局集团有限公司5.中建一局集团建设发展有限公司、6.中国建筑第五工程局有限公司7.中国二十二冶集团有限公司8.中国化学工程第七建设有限公司9.中国电力建设股份有限公司10.中国水利水电第二工程局有限公司11.北京首钢建设集团有限公司12.山西省工业设备安装有限公司13.江苏邗建集团有限公司14.中南控股集团有限公司15.宏盛建业投资集团有限公司
1、2016推荐案例1----中交第二航务工程局有限公司，领导高度重视，坚持“以我为主”建设策略，信息化组织健全、专业队伍有一定规模；兼职信息员考试取证、持证上岗、培训课件下项目等值得借鉴。实现“部分业务财务一体化”。
项目管理系统：功能为进度计划、合同管理、现场设备管理、项目材料收发存、人物工资、质量安全环保、试验检测、项目成本、交竣工资料、报表上报等项目部业务管理。
财务平台：实现了资金、网报、核算一体化；建立了财务共享中心，资金集中管理。
软件平台是：浪潮GSP系统，中交集团统一采用。
======================“2014年工程建设行业信息化推荐案例”介绍与说明
1.中交第四航务工程局有限公司
中交四航局在30多年的信息化实践过程中，伴随国企改革、行业调整和技术进步，始终坚持从实际出发，以需求为导向，以价值为衡量标准，始终坚持信息化与管理相融合，掌握了建筑施工行业信息化的要点和难点，有效规避了信息化发展中的各类风险，积累了丰富的信息化实践经验，实现了信息化长期健康稳步发展。通过信息化，提高了企业管理效率，促进了企业管理提升，走出了一条独具特色的信息化建设之路：需求导向、注重实效、价值衡量、循序渐进、内外结合、开放兼容、管理融合。
2.中交第二航务工程局有限公司
中交二航局从1998开始至今，信息系统经过持续不断地更新和改进，已形成从基础数据信息化入手，以现金流预算为综合信息系统的业务控制主线，以流程驱动业务，以人力资源库为核心库，各子系统放射状地向外扩展的集成信息系统。系统以全面打通信息流、业务流、资金流作为主导思想，将项目管理与企业级综合业务管理进行了有机结合，二航局信息化实现了从量变到质变的升华，实现了管理体系与信息平台的互动和相得益彰。
二航局在信息化建设中，选择内外结合的方式，以自己掌控为主，外部合作为辅，打造队伍，培养研发人员，组建了内外结合模式的信息化建设队伍；建立了企业标准编码体系和信息化保障体系；创建了特色的信息化文化。
3.中交路桥建设有限公司
中交路桥建设于2008年4月聘请信息化咨询专家制定了中交路桥的信息化规划，5月成立了信息化领导小组。按业务系统分类成立了业务专项小组，各业务主管领导任组长，部门负责人任副组长，进行业务流程重组优化，并组织专门人员进行基础编码整理。2009年开始，陆续上线了20多个业务系统，并成功实现了业务系统与财务系统对接。
在信息化与管理标准化互相融合和提升中，中交路桥的创新点：（1）创建了企业标准化管理体系；（2）建立了中交路桥业务协同管理平台；（3）创建了项目战略成本管理方法；（4）建立了中交路桥成本管理基础规范；（5）建立了业务、财务一体化的企业资金、费用网络监管平台。
通过信息化，实现了以下管理和经济效益：（1）实现了企业管理流程规范化和管理标准化，实现了流程第一、管理者第二的管理方式，统一了项目管理标准，降低了项目经营管理风险；（2）提高了业务操作人员的办公效率和管理人员的决策效率，实现了数据的一次录入,重复利用；从数据的源头上保证了报表的真实可靠性和及时性;为管理层人员的决策提供了坚实的基础；（3）实现了企业总部对项目监控的“零距离”，及时掌握项目的成本、生产进度、质量、安全、资金等详细情况；发现违反规定的项目可以及时下达处理指令，使项目时刻处于受控状态；（4）降低了企业施工成本，项目部办公差旅等管理费用得到了有效控制，降低了主要材料采购成本和材料损耗率。
4.中铁二十局集团有限公司
从2008年起，中铁二十局以责任成本管理作为项目管理核心，贯穿PM系统的研发。2012年对需求和系统进行了优化和调整，并顺利完成PM系统老数据的转换。目前，PM系统和企业内部其他软件系统已经实现了有效集成。在系统建设中，中铁二十局坚持“应用为主”的指导思想，系统设计和实际业务流程深度结合，防止了“两张皮”现象，信息系统代替了原有手工操作模式。实施中，确定了在软件公司通用产品基础上进行定制化开发的基调，通过试点和树立标杆应用后，再推广应用。
主要成效：（1）招投标管理过程基本实现无纸化办公；（2）建立了规范化的责任成本管理体系；（3）物资管理实现了精细化管理；（4）合同管理实现从签订、变更、结算到支付的全过程信息化管理，大大提高了合同管理的效率和效益。
5.中建一局集团建设发展有限公司
中建一局发展有限公司的信息化至今已历时20年，20年的积累让现有信息化管理超出了自身的信息化体系架构所固有存在形式，与之相匹配的信息化管理理念和管控模式已广泛植入到企业整体管理体系和企业文化当中。针对企业经营管理核心业务，一局发展自主开发、实施、运营维护了项目综合管理系统，该系统是集预算、合约、物资、成本、资金、质量、安全、进度等管理于一体的管理信息系统。该系统自2003年启动研发，2005年上线实施并不断优化改进至今。
该系统是在在深入理解和把握一局发展施工总承包企业管理的现实和发展需求基础上，深度解析一局发展项目管理模式，以管理的集约化、精细化为核心，对主营业务及其流程进行综合梳理、优化、集成、再造，形成主营业务关联紧密，互为依托，信息数据流转通畅，一经采集处处共享的大型企业级项目管理系统。该系统功能模块及流程经德勤会计师事务所进行流程审计和样本测试，认证认为该系统功能模块（包括预算、合约、物资、成本、资金及与财务系统接口模块、新会计准则――建造合同毛利计算表模块）及流程符合上市公司会计审计要求，获得零缺陷认证通过。
项目综合管理系统系统实施应用9年以来，为一局发展的管理提升带来了深刻的变化：（1）系统实现成本管理与资金管理的联动与集成，实现资金的统筹全过程管理，帮助企业降低了贷款总额，降低了企业资金成本，改善了企业的现金流；（2）系统将企业的管理模式有机的融入于系统中，运行执行系统的功能模块，即是按照企业的管理模式、管理程序进行项目管理，项目管理模式、程序不因物理距离限制而产生变形和脱节，项目成本得以全过程的控制，使京外、境外项目与京内项目管理模式实现无差别管理，极大的提升了企业进行外埠市场扩张的能力，帮助企业在对京外、境外市场进行拓展和扩张。
6.中国建筑第五工程局有限公司
（1）在业务需求梳理阶段，对全局所有业务流程及主数据进行了系统的梳理，统一了全局标准，同时优化了各业务流程；促进了中建五局各业务线标准化工作；（2）在系统建设阶段，统一全局网络建设标准，实现集中管控，统一全局信息编码标准，实现数据共享，统一全局信息技术标准，实现主数据规范管理，促使中建五局信息技术规范化；（3）在系统推广应用阶段，统一了全局审批流标准，优化了各项审批流，通过对各项业务及流程的固化使用，真正加快了中建五局标准化落地进程；（4）在系统进入常态化应用阶段，工作过程透明、工作结果清晰，约束了自由发挥的空间，规范了管理行为，避免了业务开展的随意性；同时按流程传递工作成果；基本实现各业务人员的工作规范化、流程化、自动化。各系统的使用真正实现了无纸化办公，为中建五局降低了大量的管理成本；（5）在业务与财务一体化推进阶段，为了实现市场营销投标、商务合约的收入、成本，人力资源薪资等业务单据通过会计平台自动生成财务会计凭证，对业务部门的操作规范化，同时提高了业务部门管理要求。
管理信息化集成系统应用效果：“标准化、信息化、精细化”三化深度融合，促进企业管理，提高企业工作效率。中建五局管理信息系统系统紧扣标准化，将标准化内容编译为基础标准、管理表单、工作流程、报表与台帐四部分。其中，市场营销、生产技术及商务合约、人力资源，规划基础标准55个，实现系统单据189张，工作流程105条，配置报表台帐76张，建立协同平台日常审批流程300个，在信息化实施的过程中不断的促进标准化管理。
7.中国二十二冶集团有限公司
二十二冶自1996年部分业务单机版软件应用开始，信息化建设不曾间断。2008年至今，在总结以往经验和教训后，公司将信息化和长远战略规划紧密结合起来，按照“由简到难、先纵向再横向”的原则逐步实施，信息化建设从基础建设向应用推进，应用从简单应用逐渐向企业运营管理推进，着重解决“数据源头统一”问题，规范整个施工过程数据流，为其他系统的应用打好基础。公司先后实施了OA系统、视频会议系统、人力资源系统、档案系统、项目管理系统并进行了集成，系统运行良好。2008年起，二十二冶集团开始研发BIM技术，并在设备安装、钢结构制造、大型高炉制造安装领域成功应用。在系统建设中，本着实用的原则，软件流程设计完全按照集团公司综合管理体系流程搭建，实现与管理的无缝对接。信息平台软件系统采用集合模式，在原来的T平台为基础进行搭建，很好地实现了系统的集成。
8、中国化学工程第七建设有限公司
《工作任务指导监督管理系统》应用的主要成效如下：（1）有效指导了项目部的各项管理工作。（2）有效支持了项目管理的培训工作。利用公司已竣工的项目资料，建立模拟项目组织，开展基于工作任务形式的，各岗位的模拟仿真工作培训。（3）实现了任务的全程监督。（4）支撑了绩效考核。
9、中国电力建设股份有限公司
（1）通信平台系统采用“方案设计+产品供货+系统集成”的方式，完成全球信息网络整体方案设计，明确了信息化基础设施整体架构体系。建成国内骨干网，覆盖所有事业部管理企业和部分直管企业、单位本部，网络运行的可靠性、传输速度和覆盖面得到大幅提升。
（2）协同办公平台优化建设持续推进。完成办公界面优化、公文审批升级、在线预览升级和短信平台升级，平台性能进一步增强，应用体验进一步提升。初步建立起公司上下一体的协同办公平台，满足了总部和事业部管理企业的公文管理需求。
（3）业务一体化平台建设深入推进。建成财务核算系统，统一了事业部管理企业财务核算方式与口径,覆盖923家事业部管理核算企业；资金管理系统覆盖总部及所有事业部管理企业，实现了105个账户的实时归集，年度完成上收资金95.4亿元，下拨业务累计金额84亿元。建成科技报奖管理系统和产权管理系统。
10、中国水利水电第二工程局有限公司
由于大型施工企业多存在内部项目管理模式不同，组织结构复杂等因素，造成施工企业虽然有决策系统需求，但是建立起来比较困难。中国水电二局立足施工企业，根据施工企业的决策管理相似点研发的企业信息化决策支持系统，为施工企业的决策管理提供了一套通用的系统辅助模型，该系统将会有效推动传统施工企业的整体决策能力、推动施工企业信息化智慧工程的建设。
11、北京首钢建设集团有限公司
首钢建设在信息化建设过程中，坚持“利用信息技术搞好企业管理”为出发点，明确以专业管理部门为主导的工作原则，从管理入手，流程管理梳理、搭建管理架构后，再进入软件开发的流程。在信息化建设中，坚持从企业的实际管理需求出发，采取了关键流程基于企业实际管理流程定制开发，辅助流程套装软件相结合的模式，既满足了实际管理需求，也解决了技术力量不足的难题。信息化建设中，不靠行政命令强行推进，而是结合本企业的管理特点，找准业务管控主线和可靠有力的管控手段，使系统的管控作用得到发挥，系统的应用质量得到保障。
首钢建设的信息化建设对企业提升管理水平起到了很好的作用，主要成效如下：（1）优化管理流程，打造标准化管理程序；（2）提高管理深度，实现精细化管控；（3）加强过程控制，提升企业盈利水平；（4）实现信息共享，提升综合分析能力，支撑各层级领导经营决策；（5）业务在线处理，提高工作效率与质量。
12、山西省工业设备安装公司
山西省工业设备安装有限公司针对企业实际情况，以点带线、以线带面逐步推进企业信息化进程，构建了包括自动化系统办公平台、人资薪酬一体化平台、项目一体化信息平台、风险预警平台、信息实时沟通平台在内的综合项目管理信息系统，在企业信息化的进程中促进企业体制创新和流程创新，深化企业改革，提升企业员工整体综合素质水平，提升企业整体风险意识、风险预警能力和风险控制能力，效果显著。
综合项目管理信息系统以项目管理为主线进行管理，从市场信息开始入手，经过信息审核、招投标评审、任务承揽、合同签订等环节，再到创建项目信息，以项目分布图为中心（如图2所示）与施工合同、物资、分包、成本、进度、结算、档案管理等各子系统业务进行关联，以完成对公司工程项目的全方位有效管控。系统以用户管理为辅，对权限管理、新闻发布、公司发文、人力资源管理、员工薪酬管理、投标管理、合同管理、项目管理等进行关联。该系统实现了业务系统与审批流程的一体化（内嵌OA功能），实现了平板电脑和智能手机终端的直接接入，用户通过平板电脑或手机实现审批、浏览等主要功能。
山西省工业设备安装有限公司信息化实施，将电子信息技术广泛应用于企业管理的各个环节，使得信息化与工业化在技术、项目、管理等各个层次中全方位、多层次、跨领域地融合。目前企业信息化实施效果显著，具体效果如下：（1）优化企业组织结构，推进企业扁平化管理；（2）提高办公效率，促进流程创新；（3）实现业务流程的标准化与信息化管理，构建一体化管理平台；（4）实现信息集成共享，提高管理效率；（5）财务、业务一体化管理。
13、江苏邗建集团有限公司
经多年实践，江苏邗建集团公司走上了自行组建专业队伍并利用市场模式开展信息化建设的道路，公司高层领导亲自参与并推进信息化建设，将信息化与管理改革相结合，建立了覆盖全公司的基本业务系统。
集成管理系统建设取得的初步成效:全面覆盖、常态运维、综合集成、智能管控、智慧决策、统一标准、财务统一、应需多变、移动办公。
14、中南控股集团有限公司
中南建筑信息管理系统在10个工程公司及其120多个工程项目中得到广泛应用，实现了管理变革的核心目标，即业务处理标准化，核心流程最优化，工程管理过程化，信息处理集成化，决策支持智能化，以及企业管理透明化。提升了企业的核心技术能力。通过系统开发和应用，中南建筑在内部形成了一支战斗力很强的信息化应用队伍，成为提升企业核心竞争力的中坚力量。具体体现为：
15、宏盛建业投资集团有限公司
宏盛建业投资集团有限公司经广泛调研后，组建了专业的信息化团队，走上自主研发的道路。该公司针对企业的管理实际，不好高骛远，以解决实际问题为导向，建立了业务覆盖较为全面的信息化管理系统。随公司信息系统的应用、完善和扩展，公司成立了专门的IT子公司，服务集团的信息化建设。