（原标题：谈谈2024年初张川到店公开信）
感觉美团股价的反身性已经开始在内部体现了。
1.下沉市场城市面临很大压力
2.公司内部产生很多悲观、质疑、甚至恐惧的心理
3.未来要面对的新竞争态势
4.对到店业务长期的阐述
5.对到店业务新价值主张市场的阐述和组织能力的要求
6.对到店组织文化的改变
就不贴公开信原文了
1、到店业务价值主张的变迁
第一阶段——PC互联网时代：百团大战，用户在全城范围内寻觅极致性价比的团购，持券时长很长，商户销售半径很长，美团在这个时代退出双退服务标准，即「过期退、随时退」，而之前过期自动退并非是团购网站的标配，无论是对商户还是对平台来说，这个沉淀资金其实蛮诱人的，美团坚决将这笔钱划给了消费者，这时候能看到美团有不错的消费者导向。
第二阶段——移动互联网+LBS时代：2013年最后一天，美团单日交易日首次破1亿，移动App交易额占比超过7成，市场份额也超过7成，全国团购交易额前100个城市美团夺魁的城市有90多个。由于移动互联网技术的加持，用户行为已经从全城范围内寻觅极致性价比的团购，变为定位后随时随地查找身边的优惠，买了之后就到店核销，持券时长也随着移动互联网与PC互联网的不同而极具的缩短（从当时SQL库来看我是美团第一个分析这个数字的人，这也是我美团第一条SQL）。后面几年GMV数字膨胀越来越大，商户不再把美团当做一个做边际收益的渠道，也意味着无法提供极致性价比，而是常规的优惠。对应着用户的也不再逛+囤的行为，而是随着流量费用不断降低，更加随时随地的拿出手机查看和使用优惠，至此第一阶段的给消费者提供极致性价比的团购，以及给商户提供边际收益这一对价值主张在移动互联网时代，一起丢失了。因此在一年前我也发帖说抖音主打的价值主张是美团自己曾经拥有但又失去的一个价值主张（原贴），现在看这既有移动互联网的因素也有团队的因素。
这次张川提到的「以SKU为核心的产品模式」、「天天低价」、「因时而变，因人而变的商家供给」，就是捡回曾经丢失的价值主张，对应的产品就是「特价团购」和「直播」。
我之前对到店这个业务非常悲观，在2022年初我与@PaulWu交流的时候说，到店的价值钝化、组织僵化，未来虽然有进一步降费提OPmargin的空间，但疫情遮羞布掀开后，长期收入的空间将受限。在22年底预测与抖音竞争的时候，我也是在这个悲观色彩下展望，认为美团用消极的方式对待新竞争者，长期收入增速将下滑，利润率可能会维持，原贴。然而23年二季度开始美团采取了更为积极的应战态度，不仅打价格战，还把丢失的价值主张捡回来，23年的GTV基本盘以高增长维持住了，低价的心智也在不断的巩固，这确实很出乎我的意料。
张川说「天天低价」「以SKU为核心的产品模式」是到店从每天1000万单到5000万单的核心主力，我想说早干嘛去了，抖音不参与这档子事情，公司会主动破茧吗？说低了这是张川自我突破的问题，说高了这是王兴对张川管理的问题。
然而外卖的王莆中在战局大好的形势下主动破茧，做了拼好饭。
PS.王莆中是我见识到的唯一一位实现宏观、中观、微观能够全有条理串起来的高管。
2、到店业务的护城河
第一条实际上说的是战场，就是我上面说的两个价值主张对应的常规优惠货架和特卖场
第二条实际上说的是特卖场的持续运营所需供给侧组织能力，美团过去的BD团队是搞覆盖和服务的，对商户的议价和促卷的能力是历史上BD涉猎不多且还没做到自我证明的
第三条实际上说的是整个到店作为渠道的长期核心竞争要素
3、回旋镖
第一记回旋镖——有什么业务是美团不做的吗？
我之前跟朋友介绍美团，我说美团的气质有点像3Q大战前的腾讯，创新的能力与勇气不足，先看别人干，然后用更强的组织能力实现后发先至。巧的是当年《狗日的腾讯》一文的开篇是：「“有什么业务是腾讯不做的吗？”美团网CEO王兴的语气中难掩郁闷。」而美团自己在B2这个战场上也打出了饱和攻击。但更大的问题是，把对手熬死后，美团是否还有持续精进的能力，面对市场的变化，用户和商户的新需求是否有不断突破的能力。
第二记回旋镖——王慧文四杀
即在戴维斯双杀的基础上增加两杀：
1.由于大规模优秀员工的离开，导致公司做好用户体验的能力下降。
2.然后因为做用户体验能力下降，进一步导致整个用户口碑的恶化，舆论和公众会认为黑这家公司变成一个政治正确的行为，不管这家公司做什么事是对还是不对，大家都认为是错。（PS用户口碑现在还没坏，资本市场的口碑正在崩坏）
当时这王慧文四杀是说给滴滴的，没想到这几回旋镖飞回到了张川的头上。很多还留在美团的朋友时不时的跟我说公司存在王慧文四杀的迹象，内网也有类似的讨论，这次张川直接说解决王慧文四杀，那也算是变相的承认了到店组织内王慧文四杀问题不是空穴来风。
文风作风问题。我认为这个问题的起点是王兴2019年初号召苦练基本功为起点，在公司内挂起来一个外行管内行的妖风，稍微展开谈谈。
从口号上我认为没错，但是在具体落实上面，发现在执行的过程中对基本功的拆解失去了专业化，先是形式主义、然后是教条主义、再然后就是日复一日的服从性测试，给外行领导内行提供了巨大的便利。
外行领导内行的问题，这个问题在美团要比其他公司更多见，这与美团的组织阵型有关，包括这次张川提到的「组织闭环」，实际上就是建立一个又一个子公司的分形组织，子公司的总经理是一个复合型人才，要管理销售、市场、商分、产品、运营等多个职能，此外一些更专业的中台职能如技术和财务也虚线向这个总经理汇报。虽然这样的总经理已经是人中龙凤的多面手，但是在各个具体职能中专业精深可能不够，做这个位置上的人难免控制官瘾（可能在其他公司只能做到某一职能中台的负责人），外行领导内行悲剧就不断上演，形式主义和教条主义大行其道。
（PS昨天这一段写了很多，出于礼貌，删了绝大部分内容，大部分是非常脑残搞笑的方法论）
4、到店与抖音竞争的阶段性评价
「战略上打持久战，战术上打歼灭战。」——王兴
战略上打持久战：打分7分。到店业务缺乏内容战略，扣两分，大众点评的内容多年来没有进步，今天面对的是抖音，未来可能还有小红书，这部分的战略确实导致未来很多竞争都缺乏对应的武器，最后不得不用钱这种武器做低效的应对。应战的响应慢了，虽然我认同在23年二季度正式打响反击这个时机，但整个22年都在观望和质疑中度过，没有提前做好对应的战略储备，其实这也暴露出很大问题，但是考虑到是一次性的，扣1分。
战术上的歼灭战：打分5分。竞争从来不仅仅是做好自己的事情，搞乱对手的节奏和心态可以在短期给对方造成巨大干扰，抖音是巷战方面的雏儿，服务商更是散兵游勇，美团没给抖音在这方面上上强度是我很失望的，似乎会打仗的人都不在美团了吗？
5、棋至中盘下一步怎么看
与抖音的战场是一头一尾，分别是头部品牌连锁商户和下沉城市。
下沉城市/县域：抖音巨大的用户基础聚焦到一个具体下沉城市/县域对比美团用户数是非常悬殊的差距，因为美团之前利润为导向，下沉城市用代理的管，导致利润率更好，但规模和渗透率做的都不够好，这里有被偷家的隐患。美团将下沉城市改为直营，意在夺回下沉市场的主动权，短期上大量的BD招聘会压低1个点的运营利润率，主要体现在23Q4和24Q1。
竞争的过程中也是双方认清自己认清对手的过程，双方认识达成共识后，彼此的边界也清晰了，后面止戈后经营效率也会恢复，这才会轮到二级市场看清，现在还早。