RainerM.Blair是丹纳赫的现任CEO。他于2010年加入丹纳赫，担任过Pall公司总裁、丹纳赫副总裁和执行副总裁等公司要职。
如今的丹纳赫在全球拥有20余家运营公司，约8万名员工组成全球多元化的团队，主要经营着三大业务板块：生命科学（Aldevron、Cytiva、BeckmanCoulterLifeSciences、IntegratedDNATechnologies、LeicaMicrosystems、MolecularDevices、PallCorporation、PhenomenexPrecisionNanosystems、SCIEX）、医学诊断（BeckmanCoulterDiagnostics、Cepheid、HemoCue、LeicaBiosystems、Radiometer、Mammotome）和环境及应用解决方案（Esko、Hach、X-Rite、Pantone、FobaLaserAlltecGmbH、Videojet、LaetusGmbH、ChemTreat、TrojanTechnologies、LINX、AquaticInformatics）。
2022年全年，丹纳赫的营收同比增长7.0%，达315亿美元，非GAAP核心营收增长9.5%；经营现金流为85亿美元，非GAAP自由现金流为74亿美元。同期，丹纳赫全球研发投入超17亿美元，资本支出超10亿美元，其中包括对生物工艺和基因业务产能拓展的持续投入。截至2023年7月28日，丹纳赫的总市值达到了近1885亿美元。
2022年9月，丹纳赫宣布PallLifeSciences将与Cytiva合并，在公司内部创建一个新的生物技术集团。该合并于2023年5月完成。
丹纳赫还计划于2023年第四季度分拆其环境与应用解决方案部门。2023年2月8日，丹纳赫宣布新公司名为VeraltoCorporation，并将由丹纳赫的执行副总裁JenniferHoneycutt担任新公司总裁兼CEO。
2023年2月，媒体报道称丹纳赫有意向收购全球CDMO领导者Catalent。看来，“并购之王”的拆分和并购之路还在继续...
03
丹纳赫的并购逻辑始终坚持“MCV原则”
回溯过去一定时期内丹纳赫的并购事件，我们发现其在筛选并购标的时，始终坚持MCV原则，即市场＞公司＞价值这一逻辑，说明丹纳赫更看重所收购业务的远期潜力和战略价值，而不是优先考虑标的公司的运营或管理多有潜力，若并购标的及丹纳赫内部业务板块一旦缺乏增长动力，丹纳赫也会毫不犹豫地舍弃，这也契合丹纳赫的MCV原则。经过历任领导人的调整和优化，现如今MCV原则具体如下：
a)市场规模应超过10亿美元；（第三任CEOCulp调整了并购金额的限制）
b)核心市场成长率应至少5%至7%，没有不适当的周期和波动，避免投资强周期的资源型业务，比如矿产、石油、房地产等；
c)寻找参与长尾的分散行业，有2500万到1亿美元的销售额，可以获得他们的产品而不用必要的管理开销；
d)尽量避免优秀的竞争对手，如丰田或微软；
e)目标领域要有适用DBS的可能性，以发挥丹纳赫的经营技术；
f)须是以实际产品为中心的实体企业，金融、互联网等行业被排除在外；
g)要有一定的技术壁垒，但不做技术路线赌博。
另外还有一个隐藏的决定因素，即标的公司的管理层是否接受DBS的接入。如果标的公司的管理层对于DBS的接受度不高，那么丹纳赫大概率也会放弃这笔交易。
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丹纳赫并购后的整合逻辑“DBS赋能”
全球并购整合业务合伙人JackProuty先生在总结当今并购的70／70现象时指出：当今世界上70％的并购后企业未能实现期望的商业价值，70％的失败源于并购后的整合过程。但这一现象放到丹纳赫身上完全失灵了，当然丹纳赫的并购并非全部成功，但其成功率远在平均水平之上。丹纳赫并购成功的关键在于并购后的DBS赋能，纵观丹纳赫的各类并购及其并购流程，我们会发现DBS始终贯穿在丹纳赫并购的全过程中。接下来，让我们一窥DBS赋能整合成功的秘密。
DBS的由来与演变
丹纳赫结合企业logo利用一张图展示了DBS的五个核心：
·倾听客户声音CustomersTalk,WeListen
·改善永无止境KaizenisourWayofLife
·创新决定未来InnovationDefinesourFuture
·最佳团队致胜TheBestTeamWins
·赢取股东投资WeCompeteforShareholders
DBS工具很重要，但更重要的是“严格执行DBS”
丹纳赫的DBS并不神秘，在其官网上可以看到DBS的详细介绍，甚至所有人都可以通过其官网的演示功能来加深对DBS的理解，丹纳赫自己对DBS精髓的描述是如此朴实无华“Commonsense,vigorouslyapplied”，翻译过来就是“尊重常识，持续改进”。
DBS工具掌握起来其实并不难，难的是让65000名员工严格执行DBS流程，这个严格性是DBS赋能整合成功的最最关键的法宝。
1）严格执行DBS八大核心价值驱动指标（CVD）
a)顾客：衡量是否对顾客履行应尽的责任的两大指标为产品质量和及时交货，要求每年能提升产量质量的50%，并且及时交货率要高于95%；
对于离职员工，最大只允许5%的摩擦性失业率（因季节性或技术性原因而引起的失业）；
股东：主要包括四个衡量指标：核心收入增长、利润率（OMX）、现金流及投资回报率。要求核心收入增长要大于市场平均增长率，利润率（OMX）的增长每年要大于100bps，现金流通量每年保持增长，以及投资回报率要高于白皮书上的预期。
2）严格执行DBS战略制定及解决问题的标准化流程（PSP）
a)找到公司需要做什么，制定3-5年期的战略目标，再将这些目标进一步具体化分解，落实到年度目标；
b)找到解决问题的方法，在众多目标中找到优先解决的项目，并制定方案；
c)设定内部测量的维度、指标，找到关键资源，制定出一个完整详细的计划，再对事先设定的优先解决项入手；
d)需要记录下每月乃至每年的完成情况，找出下一年需要提高项和可以学习的经验。
3）严格执行DBS新品开发流程
a)需要定义战略产品的市场，寻找一个有吸引力的创新领域；
b)思考投资组合问题，在所寻找到的这个有吸引力的细分市场中搭配产品组合，为创新产品的成功制定路线；
c)成立产品规划小组，协调多个项目的执行和资源；
d)开发管理新的产品，推动新产品的跨功能开发；
4）严格执行DBS新品营销流程
a)调查市场，充分了解市场的概况和市场渠道；
b)进行市场分类，将一个大的市场分成几个细分市场，充分了解各细分市场上的顾客情况；
c)了解顾客，记录顾客的购买详细过程，找到关键节点，是什么吸引顾客；
d)组织进行宣传推广活动，找准产品的价值定位，充分考虑顾客的利益；
e)分析顾客的购买行为及市场前景；
f)进行销售汇集管理，每个月都需要回顾该月的销售工作，总结销售经验。
05
藏在“赋能式”并购背后的秘密
1）“感兴趣，研究透”：发起并购前，丹纳赫会先将目标产业研究透，只有其真正感兴趣、想进入的产业，才会再深入研究其中的领先企业和潜在并购标的。一旦决定进入某一行业，丹纳赫不会在一个产业方向上只收购一个公司，而是在确定的产业方向里进行连锁收购，以此分散投资风险、确立自己的行业地位。
3）并购方式灵活：丹纳赫并购Pall时使用债务融资而不是股权融资，因为当时债务融资的成本明显优于股权融资的成本；随后，丹纳赫又根据国际市场基准利率的变化，增加发行欧债的比例，进一步压低融资成本；而在收购Fluke时，由于当时基准利率较高，丹纳赫采取的是和Fluke股权置换的方式，这充分体现了丹纳赫并购团队的专业性。
5）协同并购是丹纳赫与标的公司成功融合的又一关键因素：正如丹纳赫2011年年报所述，“我们审议了所有并购案的投资资本回报率(ROIC)，我们要求三年内平均的最低收益率要达到税后投资回报率的10%，协同并购更容易实现这个目标”，丹纳赫通过将现有平台与标的公司的组织和业务进行整合，充分发挥渠道+产品双优势的协同效应，这样的协同并购，有效加强标的公司全员对丹纳赫了解的同时，也提高了研发成功率，降低了销售费用率。
7）DBSO的设立与精益化运行：商业管理系统办公室DBSO(DanaherBusinessSystemOffice)类似企业内部的培训机构和咨询公司，被丹纳赫人笑称为“DanaherMcKinsey”。DBSO是丹纳赫主管DBS体系建设、运营和评价的部门，由15-20名高管组成，任职最基本要求必须是高级运营管理人员，DBSO当前负责人就是丹纳赫的前任总经理。DBSO负责并购活动中的初期培训和持续改善工作，高管需在并购交易结束之后的100天和运营团队一起，用DBS系统做整合，确保顺利过渡。DBSO始终保持较小的规模，因为它的作用就是赋能而不是取代。