财务战略规划方案范例6篇

关键词:建筑工程;全面预算管理;平衡记分卡

Abstract:Basedonthestrategicplanninggoalsasthestartingpoint,theintroductionofBSC(theBalancedScore-card)theory,BSCanalysisandstrategic,comprehensiveMBM(MasterBudgetaryManagement,)therelationshipbetweenthethree.UsingtheBSCtheorytodescribethestrategicobjectives,throughtheconfirmationstrategyactionplan,approvaloffinancialandhumanresourcesofthesethreeelements,theenterprisestrategytodecompose,advanceddesignbasedondynamicbudgetmanagementprocessBSC,configurationandintegrationofconstructionprojectstrategicresources,scientificstrategicactionplantodeterminethebudgetplan.

Keywords:constructionproject;MBM;BSC

1引言

2基于BSC的建筑工程全面预算管理体系设计

综合评价建筑工程经营业绩需从财务、客商、内部经营过程、学习和成长等四个维度展开[3]:

(1)财务:反映建筑工程的财务目标,并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果做出贡献。主要指标有:营业收入、资本报酬率、经济附加值、现金流量等。

(2)客商:用于体现客户利益,主要用来反映客商满意程度,老客商保持、新客商的获得和客商的可获利能力。主要指标有:市场份额、客商签约率、客商满意度、客商忠诚度、客商收益水平等。

2.1BSC和建筑工程战略管理的关系

2.2BSC与建筑工程预算管理的联系

把BSC用于执行战略和计划的过程,将战略转化为行动。战略目标的制定过程,从战略性衡量指标、长远目标、战略计划及短期计划的过程,为建筑工程战略目标转化为切实的行动提供了途径。在战略评价和反馈阶段,BSC中的衡量指标之间存在着因果联系。因此,当发现某项指标未达到预期目标时,便可以根据因果关系层层分析引起这项指标变动的其他指标是否合格。如果未达到预定目标,则表明是执行不力。如果达到预定目标,那么管理人员就应对建筑工程经营的内外部环境重新分析,检查据以确定战略的环境因素是否已发生变化,是否需要调整战略。用预算这一工具把BSC将战略和经营活动结合的过程量化的反映到财务报表的过程,也就是全面预算管理的实质所在。BSC预算着重于开发新的能力、接近新的客商和市场对现有流程和能力做出根本提高的战略预算过程,努力在短期行为下保证长期目标不受挤压,合理分配资源,从而在不断取得短期成果中促进该建筑工程长远目标的实现。

2.3战略计划分解到工程预算的实现过程

通过下面描述的三步走战略不仅可以使建筑工程确定长远目标,而且还可以帮助建筑工程确认有待改良的那些执行流程,同时为这些流程确定明确的财务目标。然后,这一过程还可以协助项目经理制定出实现这些目标的机制[4]。

(1)通过BSC描绘战略目标

项目经理必须将战略展开成各种量度指标,并借助BSC为员工都能接受的量度指标制定切实可行而又可以发挥激励作用的目标。BSC中相互作用的因果关系有助于确定关键的驱动手段,促使建筑工程在重要的业绩要素上取得突破。

项目经理可以寻找BSC确定的目标和现有的工作表现之间的差距,以确定资金投入和施工计划的重点,并缩小这些差距,推动战略目标的完成。项目经理也可以据此取消对BSC影响不大的某一要素或多项要素的计划。方案是战略目标的具体化,务求翔实、具体和全面。

(3)核准财务与人力资源

确定战略行动方案后,执行时当然需要提供资源支持,一般包括财务、人力、和物力方面,尤其是财务和人力资源方面,当把这些资源在方案之间分配,以量化的形式反映在固定的表格中时,就形成了建筑工程遵循的年度预算标准。

3基于BSC动态预算管理的实施

为了便于理解基于BSC的动态预算的做法,可以将预算以及资源分配区分为作业预算和战略预算两项不同的流程。

3.1作业预算

3.2战略预算

作业预算反映了持续改善现行运营需要的资源,而战略预算则在于为了弥补战略性突破与正常运营的持续性成长两者之间的绩效差距所需的创新活动及资源。战略预算通常涉及:必要的新项目作业,必须创造新的施工量,必须提高建筑质量,必须争取的新客商及建筑市场,以及必须建立的合资关系。通常,为顺利实现建筑工程的战略目标,我们需要制定很多种行动方案,这些方案在短期来看,很难对财务指标有直接改善。BSC可以帮助我们把战略行动方案中所需人力与财务资源纳入组织的规划与预算中,并清晰地将这些预算与传统例行的预算费用分开管理。如此一来,战略目标的实现机会便因此大大增加。如图1所示:展示了在BSC体系下如何开展资源分配与预算的过程。

图1项目资源分配与预算

由图可知,建筑工程在定位施工报量与业主计量战略主题后,在内部流程这一维度中接着设定相应量度指标,再为这些量度指标逐个设定具体目标,其中之一形成为项目部发展计划的方案,而在实施这个方案时,预计需要调用的人力资源、预估成本和资本的投入,最终以财务预算的形式反映出来。每个层次和环节都还涉及维度之间、指标之间很多错综复杂的以因果链形式存在于其中的其他因素。图1传递了战略规划流程的重要信息:战略目标量度指标各指标的目标行动方案预算,在此战略规划流程中,行动方案是协助战略目标的达成,并在战略与预算之间起到桥梁作用。

3.3为战略行动方案确定预算

有了上面的战略规划流程,就需要对那些对战略执行有重大促进作用的行动方案以预算的形式最终落实,即把建筑工程预算和最终确定的方案联系在一起。传统的资本预算方法通常对每项计划进行独立评估,导致许多战略性方案被视为预算外开支,需要在每年度的预算占有资金,而不是长远目标的预算中开支。作为制定计划的第一个步骤,所有资本预算和预算外开支计划都应确定下来,但只有对战略计划有支持作用的预算和开支计划能得到批准。总体战略目标经过BSC的详细分解描述,形成了具体的行动方案,为保证这些方案的成功实施,需调用项目部相应的财务、人力、物力方面的资源去满足,并以预算表格的形式固定下来,建筑工程的所有经营及施工行为都依次得到执行,最后,当约定的预算指标逐个完成时,方案也就完全付诸了实施,该建筑工程的战略便贯穿其中得以体现和落到实处。

5结语

本文以战略规划目标为出发点,引入BSC理论,通过因果链方法分析了BSC与建筑工程战略、全面预算管理三者之间的关系。采用BSC理论描述战略目标,通过确认战略行动方案,核准财务与人力资源这三个要素,将建筑工程战略层层分解,设计先进的基于BSC的动态预算管理流程,实现建筑工程战略资源的配置与整合,科学的为战略行动方案确定预算方案。该方法在原有财务价值最大化的基础上,将满意度、核心竞争力和创新能力作为建筑工程管理目标体系的组成部分,并最终促进财务绩效的提高,从而实现对价值最大化的追求。

参考文献:

[1]付亚和,许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社,2006.

[2]文鹏,王亚琼.浅析平衡计分卡与经济增加值在企业绩效评价中的整合运用[J].陕西科技大学学报.2012,(30):155-159.

[3]赵仲杰.新全面预算管理实务与操作[M].昆明:云南大学出版社,2010.

[4]徐东生.施工企业项目管理中的成本控制[J].工程建设.2006,(3):5-7.

关键词:高新技术发展企业财务发展战略规划

从企业形态来看,高新企业(以下简称:企业)普遍以中小企业类型而存在。这种存在形式不仅突显了该类型企业的资本密集型特点,也预示着其在寻求外源性资金支持方面的困局。实践表明,各地在推动该类型企业发展时,往往依托于政府基金给予注资,而在企业间接融资环节则象征性大于实质内容。这就意味着,做好企业财务发展战略规划,将有助于为企业长期发展提供资金保障。

一、对财务发展战略的认识

根据企业管理原理可知,制定财务发展战略的主体应为高级管理层;并且,财务发展战略须着眼于企业未来5年以上的资金配置问题。从而,对财务发展战略的认识便可以围绕着制定主体和制定内容来展开。

(一)制定主体

建立一个人员结构合理的财务发展战略规划团队,是确保财务方案科学、合理的前提。关于这一点,似乎被诸多同行所忽略。在以公司制企业为考察对象,广大高科技企业属于股份有限公司产权结构。在产权相对封闭的情况下,各公司股东便自然成为了团队成员之一。然而,受到财务战略规划本身的专业性因素影响,各股东在自身专业背景的支撑下可能难于驾御。因此,在团队成员的组成中须引入企业财务部门负责人。在目标管理的逻辑路径上,股东完成企业发展战略总目标的制定;然后,再由企业财务专业人员在总目标下制定财务发展战略。最后,将方案交由董事会审核通过。

(二)制定内容

二、高新技术发展企业的资金循环特征解析

高科技发展企业往往不会独立完成整个产品的研发和生产任务,而是借助网络化分工体系来完成某一产品模块的研发与生产。这就意味着,该企业的资金需求特征不仅决定于自身经营发展的需要,还受到整个价值链条各节点企业的影响。

这里以企业内循环为考察对象,将从两个方面进行特征解析:

(一)资金预算环节的特征分析

(二)利润分割环节的特征分析

三、认识和解析引导下的财务发展战略规划

通过以上两个方面的论述显示,企业若要制定切实有效的财务发展战略,须分别从制定团队和内容上下工夫;同时,还应与高科技企业的内外资金环境相契合。

为此,以下将从三个方面展开对财务发展战略规划的讨论:

(一)制定团队的建立

现实表明,高新技术发展企业的创始人(发起人)一般具有工科背景,这使其在技术创新方向的把握上存在着天然的优势。但正是这样的优势,容易使他们在资金的预算和配置上过于向技术研发领域倾斜,而忽略了生产质量管控和市场开发环节。为了规避这一现象,在团队人员组成上需要引入工科、财会背景的人员。根据目标管理的目标分解原理,高层应首先制定出企业战略发展规划,并明确技术创新和利润回报的分阶段任务。在此基础上,则由财务管理人员制定配套的财务发展战略。注意:这一逻辑顺序不能打破。

(二)制定内容的界定

一、明确战略规划与投资风险管理目标、定位

油田企业应综合分析内外部环境的具体变化,对自身战略规划与投资风险管理的目标作出明确的指示,合理定位自身发展方向。

(一)风险管理的基本目标。在战略规划与投资业务领域建立一套符合企业实际的、具有科学理论指导和较高水平的、能够长期稳定发挥保障业务健康运行的风险管理体系,培养员工的风险意识和风险价值观,提高业务流程运行质量和效率,全面提升管理水平,为战略规划与投资业务的发展提供价值导向和行为标杆。所以,油气田企业在实际的规划和发展过程中,需要制定出科学、合理的风险管理基本目标,结合实际情况对目标建立的可靠性进行分析与研究,保障目标建立的可行性,进而制定出科学的战略规划方案。

(二)风险管理的基本定位。确保战略规划与投资业务的稳定运行和顺利开展;降低战略规划制定和投资决策过程中的风险机率和潜在损失,提高投资收益;促进风险管理在西南油气田内部全面延伸和深化;提高风险意识,树立风险价值观,促进资源在西南油气田内部得到进一步优化配置。

二、创新组织体系,为战略规划与投资风险管理提供基础支撑

(一)调整机构设置,完善风险管理职能,搭建风险管理组织框架。油田企业在进行组织结构创新的过程中,需要对组织结构进行系统的调整,将计划财务处分为计划处和财务处两个组成部分,在规划的业务中还要增加战略规划的职能,并在职责的划分和设计上充分的体现出服务于业主、满足现代化管理要求的特点。除此之外,还要对战略规划与投资业务的流程进行系统的梳理,对有关的风险内容进行相应的补充,确立风险控制的任务,制定风险控制的有效措施,搭建风险管理组织框架。

(二)划分管理层级,建立权限指引,明晰风险管理边界与控制内容。划分管理层级,准确界定不同层级之间的管理界面。把管理层级划分为决策、管理和执行三个层次。机关层面设立战略规划与投资、预算、内控等专业委员会,实行集体决策;机关层面的规划计划部门及其他职能部门作为管理层,具体负责指导业务工作的开展;所属各单位作为执行层,具体组织项目实施。各个层级之间按照项目的性质和涉及金额对项目进行了限上和限下的划分,明确了各自的权限与责任。

三、建立健全投资风险管理运行机制

(一)全面优化业务管理流程。围绕风险管理要求,以业务流程为基础平台,在实践中对具体方法进行验证,实现了流程的不断完善和优化。从2004年开始,开展了基于COSO框架、以风险控制为主要内容的内部控制体系建设。为实现对战略规划与投资管理全部业务流程的有效控制,一是开展流程梳理,运用新的模板、标准、工具等对原有流程进行风险因素识别,实施岗位风险描述,针对流程节点设定关键控制,编制程序文件和制度索引,形成了层次分明的流程架构体系;二是开展流程优化,删除冗余环节,对交叉业务实施整合,極大的提高了流程运行效率和质量。

(二)实现风险信息管理系统化和集成化,提高自动化控制程度。收集和分析战略规划与投资领域风险初始信息做好战略风险初始信息的收集,广泛收集国内外企业战略风险失控导致企业蒙受损失的案例、国内外宏观经济政策以及经济运行情况、行业状况、国家产业政策等,作为编制战略规划、计划和目标的依据。做好资源风险初始信息的收集,认真分析勘探开发现状和储量情况,判断是否足以支持战略规划和投资计划的实施。做好项目建设进度风险信息的收集,采取必要的控制手段,确保工程进度与质量。做好市场风险信息的收集,以调整战略目标、战略规划、销售计划。

(三)全面探索和实践新的决策机制。油田企业可以推广使用“谋断分离”决策制度。即坚持项目谋划与决策分开的运行机制,严格实行项目可行性研究报告及重大项目初步设计由咨询单位、建设单位、评估单位和机关处室提前共同谋划,减少主观因素导致的风险,提高建设项目前期工作的质量。

四、结语

综上所述,本文主要油气田企业风险管理的基本目标和风险管理的基本定位进行了分析,并探讨了油气田企业战略规划与投资风险管理的基础支撑内容,对建立健全投资风险管理运行机制的内容进行了研究,对油气田企业的发展具有十分重要的意义。

[1]钟之羿.论油田战略规划与投资风险管理[J].现代工业经济和信息化,2016,06:11-12.

关键词:互联网时代战略规划策略

前言:近年来,互联网的发展不但改变了人们的生活方式,还改变了企业的发展模式,因此为了应对互联网变化对企业带来的冲击,新兴企业要制定科学合理的战略规划,帮助企业树立更明确的战略目标,首先企业要认清战略规划的重要意义,并在制定战略规划的过程中充分的考虑互联网因素的影响,促进企业全面发展。

一、互联网时代下新兴企业战略规划的重要性

(一)战略规划是新兴企业经营的基础。战略规划是企业经营的重要基础,其能够帮助企业构建科学的发展制度,更为企业经营提供了重要的经营规则。首先,新兴企业要明确战略规划,充分的分析当前的政策和市场情况,并能够根据市场变化及时作出企业内部变动。其次,战略是企业的指导原则,同时也是收购部门的工作重心,良好的企业规划可以帮助企业从容面对市场环境变化,尤其在大事件的决策上面,战略规划会给企业一个明确的指导方向。

(二)战略规划能够提升新兴企业的稳定性。科学合理的战略规划能够显著提升新型企业的稳定性,由于新兴企业的发展方向往往受到创业者个人性格限制,如果创业者太过激进,很可能将企业置于高风险之中,因此新d企业需要借助可靠的战略规划来提升企业自身的稳定性,使企业能够从容的应对市场变化,避免创业孤注一掷的冒险行为,尽管许多研究也一直在强调创业领导者以及创业团队对于创业成长的关键作用,但是显然,一套良好韵战略规划机制对于拥有优良素质创业团队的企业来说或许意义不甚重大,但是对于创业团队整体素质尚存不足的企业来说则是企业稳定经营的有力保障。

二、互联网时代下新兴企业战略规划的特性

(一)战略规划具有复杂性。随着社会高速发展,互联网时代的到来,企业的战略规划既享受了互联网飞速发展获取信息的便利也受到了互联网信息爆炸和安全风险的严重冲击,因此融合了互联网发展的企业战略规划具有复杂性。互联网的高速发展使市场经济出现了变化,再加上新兴企业面临的问题较多,其本身制度还有诸多不完善的地方,因此创业型企业战略规划的复杂性介乎于完全无规划和复杂规划之间,这种复杂性依赖于企业内部拥有的内部资源和战略目标,因此当前新兴企业要认清战略规划的复杂性,并根据企业的战略目标制定适合自身企业发展的战略规划。

(三)战略规划具有独立性。企业战略规划具有独立性,它不依托企业任何组织和部门,是独立存在创业企业之中的。在互联网高速发展的今天,新兴企业要合理的把握战略规划的独立性,充分的考虑市场经营上的战略问题。

三、互联网时代下新型企业战略规划的可行策略

关键词:战略管控模式经济责任审计重点

当企业发展到集团公司时,集团公司总部需要对所属企业实施有效的管控,而内部审计是提升集团公司管控力度的有效手段。因此,集团管控模式的选择,必然影响企业管理者主要经济责任的定位,进而会影响到企业管理者经济责任审计的重点。

一、经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任

经济责任审计的关键是对受托人经济责任的履行情况进行审计与评价,可以概括为四个要素,根据重要性依次是:效果性、效率性、合法性、真实性。根据权责利相统一原则,企业管理者的受托责任内容,不仅包括财务责任(财务活动的责任),而且还包括管理责任(企业运营活动的责任)。

根据受托责任的基本内容,经济责任审计内容包括财务审计和管理审计。《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》(2006年)提出企业经济责任审计内容包括财务审计、绩效评价和经济责任评价,绩效评价分为财务绩效定量评价和管理绩效定性评价。在这些审计内容中,各部分所获得的审计重视程度是不一样的,经济责任审计重点应体现企业管理者的主要经济责任,将更多审计资源投入到该责任的审计工作中,从而更加客观的评价受托责任的履行情况,突出重点,防止以偏赅全。

二、战略管控模式对企业管理者主要经济责任的影响

战略管控模式是指以追求集团公司整体战略目标和协同效应为目标而对所属企业采取的管理模式,主要特点是“抓大放小”,集团公司负责集团的战略规划、体系建设、资产投资和绩效考核,并审批所属企业运营规划和经营预算等。作为相对独立的业务单元,各企业享有高度的经营自,也要制定自己的经营规划,并提出相应的战略举措、资源需求及实施方案,但运营规划应与集团公司的整体战略规划和方针政策保持一致,且重大决策要上报集团公司审批。

由此可见,在战略管控模式下,企业管理者主要经济责任是贯彻集团战略和制定和落实企业运营战略,推动集团公司整体战略规划的实现,即管理责任的主要部分是战略责任。

三、在战略管控模式下,经济责任审计重点应该是战略责任

目前经济责任审计重点常常不能体现企业管理者的主要经济责任。在审计实践中,有的审计侧重于财务状况和经营成果审计,有的侧重于财务收支审计,还有的侧重于考核指标审计,缺乏深层次的审计,使审计内容重点不突出,而且与年度财务审计有较大的重合度。在战略责任导向下,内部经济责任审计的任务就是评估企业管理者在贯彻集团战略和制定落实企业运营战略过程中,运营战略制定是否科学,是否与集团公司战略保持一致,各项战略宣贯是否达到预期目标。在实际操作中,不但要重视财务审计和运营绩效审计等,还需要加强以下四个方面:

(一)运营战略制定的审计

运营战略审计主要是审核企业是否在集团总体战略的指导下,制定了适合本企业的运营战略。审计内容包括:战略分析是否科学和全面,宏观环境和行业形势的分析是否充分,机会、威胁、优势、劣势等各种因素的判断是否合理;社会、环境、资源、文化等社会责任是否被充分考虑;战略方案选择标准是否科学,是否充分考虑了影响路径依赖、风险偏好、竞争者反应等战略因素;战略方案内容是否有合适的战略举措和行动路径,企业资源是否能有效支持战略举措实施;战略目标是否与集团公司保持一致,运营规划已经上报集团公司并获得批准;

(二)战略贯彻与落实的审计

通过定期审核企业目标的实现情况,评价运营战略管理的效果,发现存在的问题及原因,提出改进建设。审计内容包括:审查战略实施过程是否沿着战略目标和阶段目标的方向进行;战略控制系统是否有效运行,当发生目标和举措偏离时,是否进行了有效的战略控制,战略控制行为是否遵循了既定策略,是否考虑了有关制约因素;根据形势发展,是否及时进行了适当的战略调整,并及时上报集团公司批准。

(三)战略实施支持系统的审计

在企业中,战略实施支持系统包括组织体系、制度体系、企业文化等,是企业运行的根基,是战略规划实现的重要保重。审计内容包括:主要是检查和评价企业战略实施支持系统架构是否适应企业战略需求;体系架构是否能够随着战略目标、企业内外部环境的变化而变化,及时完善现有战略实施支持系统。

总之,作为评价企业管理者履行受托责任的经济责任审计,要与管控模式、主要经济责任保持一致,重点审计集团战略的贯彻情况和企业运营战略的制定和落实情况。

[1]王奇杰.经济责任审计研究:文献综述与展望[J].财会通讯,2009

[2]论我国经济责任审计“经济责任”内涵演变[J].财会通讯,2012

关键词:财务战略核心能力平衡计分卡

一、核心能力与财务战略目标的确立

财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上,这就导致财务战略目标不合理,不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉,是持续竞争优势的根本动因,因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德(Prahalad)与哈默(Hamel)首先提出企业核心能力的概念,他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”,三者的关系如同一棵“树”,核心竞争力处于根部,企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力,就必须要有雄厚的核心能力作为根基。

要识别企业的核心能力,首要的是对企业进行SWOT分析,清楚地认识到企业所面临的优势(S)、劣质(W)、机会(O)、威胁(T),然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力:

1.核心能力必须具有延展性,即能够不断创造新产品,可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。

2.必须具有独特性,即难于被竞争对手所模仿。

3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。

由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因,并且长期保持不变,因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理,并且相对稳定。

二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系

财务战略管理中存在着一个两难的问题,即如何协调长期财务战略与短期财务计划(如预算)的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化,与短期财务计划的连接不能过于紧密,以避免财务战略管理成为日常控制的系统,违背了财务战略管理的目的;另一方面,财务战略不能过于空洞,与企业短期财务计划的连接过于模糊,导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题,可以考虑从以下两方面着手:

为配合企业战略,财务战略的重点亦应一分为二,一个是以发展为中心,主要协助战略发展计划的实现;另一个是以利润为中心,主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略,有助于其与短期财务计划的协调。

2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为,可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中,长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分,对中期和短期计划具有战略指导作用,它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上,对企业未来提出原则性和方向性的目标;中期行动计划则是依据长期财务战略,在对近期环境分析的基础上,提出企业在最近几年中的具体财务规划,它是长期战略在近期的具体实施方案;短期财务计划(如年度预算)是对中期规划的分解,提出企业在短期(例如一年)的具体计划,其目标一般用具体的财务指标描述,从本质上而言,短期行动计划是一种控制和运行系统,与前两者所具有的战略规划性质不同。

三、协调财务战略和其他职能战略关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门之中,要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标,财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合,但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题:

1.设立战略协调委员会,为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的成员应是来自被协调的各职能部门的代表,这有助于各职能部门之间的充分沟通,调动各职能部门的积极性和创造性,从而促进战略的有效实施。

2.由总经理或由他任命的高级管理人员来负责各职能战略之间的相互协调。这一方法由高层管理人员进行协调,其权威性很强,有助于战略的有效执行,但各职能部门的管理人员没有参与战略的协调,有可能严重挫伤其积极性和创造性,并导致战略管理的官僚化和程序化。

四、战略评价中协调财务与非财务指标的关系

平衡计分卡是把非财务的、先导性的指标和财务的滞后的指标合并在一起,得出公司平衡的绩效,从而检查公司战略执行情况是否误入歧途。平衡计分卡的中心工作是开发一套财务和非财务关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)。一个关键成功因素(CSF)是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述;关键绩效指标(KPI)是对关键成功因素的定量分析。平衡计分卡将财务指标和非财务指标结合在一起,从而具有以下优点:

1.相对于财务指标所提供的历史的滞后的财务信息,非财务指标能够提供未来的先导性的信息,这有利于企业预先采取措施以适应未来环境的变化,从而获得有利的战略地位。

2.由于非财务指标是财务指标的根源,它不但能提供定量的信息,而且还能提供定性的信息,因而可以使得管理人员看到问题的本质。

3.非财务信息不但包括企业内部信息,而且包括外部信息,因而管理人员可以将内部业绩和外部趋势进行比较分析。

THE END
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2.公司财务战略规划与分析三篇.doc《篇二》公司财务战略规划与分析作为一名财务专业人士,我深知公司财务战略规划与分析对于公司发展的重要性。通过这项工作,我期望能够为公司更有效的财务策略,优化资源配置,提升公司盈利能力,并确保公司的财务稳健。在开展公司财务战略规划与分析的工作过程中,重点关注以下几个方面的工作内容:财务数据收集:主动与公司财务https://www.renrendoc.com/paper/337373137.html
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9.集团工作计划15篇集团办公室在董事长、总经理以及吴总的正确领导下,根据集团总体发展战略,紧紧围绕公司的重点中心工作和集团对集团办公室的要求制定集团办公室20xx年度工作目标计划。 一、工作指导思想 强化枢纽作用,前移服务阵地,超前发挥承上启下、综合协调、参谋助手、督促检查和服务保障作用,进一步转变工作作风,改进工作方式,加大服务力https://www.fwsir.com/Article/html/Article_20230227154006_2456902.html
10.集团公司如何加强管控集团公司通过信息化的技术,有效的实施对下属分公司财务信息的有效监控,为集团公司的财务活动进行统一的决策规划制定和调整,帮助集团公司战略管理的实施和财务风险的有效控制,促进集团公司财务活动的健康安全运行。 集团战略管理 集团战略管理的重点包括以下几个方面:https://www.jy135.com/guanli/145925.html
11.对公司财务管理目标(精选十篇)三是公司财务管理目标应当确认利益相关者的合法权利, 并且鼓励公司和利益相关者为创造财富和工作机会以及为保持公司财务健全而积极地进行合作;四是公司财务管理目标应当保证及时准确地披露与公司有关的任何重大问题, 包括财务状况、经营状况、所有权状况和公司治理状况的信息。五是公司财务管理目标应确保董事会对公司的战略https://www.360wenmi.com/f/cnkeymgus418.html
12.集团财务工作总结(3)通过对集团控股单位合理调整,理顺集团内各单位财务管理程序,突出主业、突出亮点,使集团公司对外报表、尤其是对金融单位报送的报表能够充分体现公司实力,提升集团公司公众形象,为后续集团公司战略安排奠定了基础。 (4)为保证集团各单位财务管理规范化、制度化,20xx年9月份,集团公司资产财务部及各单位财务部门配合集团公https://www.oh100.com/a/202305/6782482.html
13.永和股份:浙江永和制冷股份有限公司2023年度向特定对象发行A股公司本次募投项目与公司发展战略密切相关,且经过公司详细的市场调研 及可行性论证并结合公司实际经营状况和技术条件而最终确定。虽然公司经过 审慎论证,募投项目符合公司的实际发展规划,但在募投项目实施过程中仍然 会存在各种不确定因素,可能会影响项目的完工进度和经济效益,导致项目出 https://stock.stockstar.com/notice/SN2023071300029930.shtml