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2022.07.02山东
简单说来，就是在MRPⅡ的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需求进行经营管理的一种全新的管理方法。
在引入ERP之前，企业内信息的交流大部分是通过纸张的传递。尽管有的企业已经存在这样那样的网络系统，但人们还是习惯于通过有形的文件来传达信息。这是因为企业内的各个系统各自为政、互相割裂的缘故。ERP正是为了改变这种局面应运而生的。它将组织中的各个功能模块有机地集成起来，共同运作。
ERP的六大核心思想图示
由于各个ERP厂商的产品风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么，它的模块功能到底包含哪些内容。
【生活实例说明：】
妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
妻子：“没问题，我会准备好的。”(订单确认)
打开冰箱一看(库房)，只剩下2个鸡蛋(缺料)。
小贩：“1个1元，半打5元，1打9.5元。”
妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”(经济批量采购)
妻子：“这有一个坏的，换一个。”(验收、退料、换料)
回到家中，准备洗采、切菜、炒菜……(工艺线路)，厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲……(工作中心)。
“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”(不能并单处理)
“好的，肯定让你们满意。”(订单确定)
“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
门铃响了。
“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”(验收、入库、转应付账款)
丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”(通过审核)
1.即时性
2.集成性
3.远见型
信息是正常运行的保证,数据必须准确。很多企业在基础数据的准备上很难投入足够的精力,结果是“输入了一堆垃圾,最后输出的还是垃圾”。为了系统高效运行,数据必须做到完整、准确。为了提高系统的运行效率,企业对相应的数据应进行合理编码,这样有利于系统的信息跟踪与查询。ERP基本的运行平台就是建立在数据的基础工作上,为ERP导入后的正常运作奠定了基础。
如果在购买ERP软件之前，对MRP/MRP—Ⅱ/ERP的原理不甚了解，认为可以通过培训来弥补，那就大错特错了。拿我们生活中的常识来说，如果有人到商场花几十万元买一件不知道是什么东西又不知道怎么使用的商品时，我们肯定会说他是个十足的傻瓜。但这类事情，在选购ERP软件时却是司空见惯，岂不可悲。在购买ERP软件之前，还需要分析企业自身特点，了解企业当前迫切需要解决的问题，哪类软件能适应企业并帮助企业解决实际问题。
前面的详细分析，说明了选择一家富有经验的管理咨询公司的重要性。企业聘请管理咨询公司，可负责完成总体规划的设计，对企业领导和全体员工进行ERP理念的培训，项目的详细实施计划等等。
组织当ERP系统在不同的文化背景下开发时,体现了不同的社会范畴,而这种社会范畴由于技术稳定性而难以改变,这就导致了ERP实施上的一些不适应问题。这就是国别文化对ERP的影响原因。
Y公司是国内一家知名汽车企业,在产能大幅度提升的情况下,于2005年开始实施ERP系统,第一期主要上了生产、物料、采购、销售、财务、成本六个模块,并于2008年7月全面单轨运行,现有模块主要覆盖的单位为生产物流部、采购部、规划部、财务部。本文主要探讨的是采购部下属的生产材料采购科和一般材料采购科在ERP引入之后不同的行为结构。
从公司的业务流程来说,一直都有采购四分开的规定,也就是申请、采购、验收、结算四分开。在这个采购四分开的规定中,其实采购部门在其中是一个控制点,对物资使用部门从申请到验收中间应该起到控制作用的。但是在现实实践中,采购部门并没有能够很好地履行这一控制作用。
采购四分开在很大程度上规范了采购行为,计划员越过采购部去要货的情况越来越少。采购部在这中间所起到现实的控制作用是,越过采购部去要货最后没法到财务那里去结算。而已经采取这样的行动要到采购部去补这个程序的时候,采购部可以采取为难的行动。当然,我们可以看到,这种行为逻辑更多地体现在一般材料的采购问题上。生产材料采购和一般材料采购还是有着显著的差异的。
当然大多数情况下,ERP采购四分开在一般材料采购中的控制作用是可以实现的,但是现实表明,人为要越过这一技术的控制也不是不可能。
洛阳轴承集团有限公司是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是国家512家重点企业和120家试点企业集团之一。洛阳轴承集团有限公司是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家，自1957年投产以来，经过40多年的发展，其主要生产设备和检测仪器均居全国领先地位，部分已达到国际先进水平。
(1)明确需求在选择ERP软件前，公司首先明确了企业的需求，即管理要达到的目标、实际管理中存在的问题、这些问题的急迫程度及解决的手段；其次考虑了企业内部主要管理人员对此项需求是否已达成共识，主要决策人是否能给予足够的重视等。
(3)开发工具任何商品化软件都不能完全适合企业的需求，都或多或少的有用户化和二次开发工作。所以，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单、易学。
另外，软件商的信誉、稳定性、售后服务和技术支持也需要认真考虑。
经过对国内外数家ERP软件提供商考察、分析和比较后，洛阳轴承集团有限公司最终选择了和佳公司的ERP软件，其核心产品是国家“863”／CIMS主题办公室和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，在国内有相当稳定的用户群。另外，和佳公司管理团队和员工队伍也比较稳定。
洛阳轴承集团有限公司的ERP实施，按照“突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施”原则，把系统建设划分为3个阶段。
经过一年多的努力，集团公司初步建立起了具有自己特色的ERP系统。该系统以和佳ERP软件为核心，结合自身生产经营的特点和实际需求，成功地进行了客户化设计，既有先进性，又有实用性。
(1)适合国内大中型企业生产经营的特点
(2)业务流程重组
洛阳轴承集团有限公司ERP系统是在和佳ERP软件的基础上进行客户化和二次开发的，它继承了该软件先进的管理理念、思想和方法，但在实施过程中，按照和佳ERP软件的要求，集团公司对业务流程进行了必要的重组。
(3)严格的安全控制
(4)先进的系统应用平台
从20世纪90年代初，我国许多企业陆续从国外引进了ERP或MRPⅡ，历经10多年，耗资巨大，但成功率不高。相比之下，通过一年多的实践，虽然经历了很多波折，但洛阳轴承集团有限公司ERP的实施是成功的。其成功的经验和体会对其它企业具有参照作用，主要有以下几个方面：
洛阳轴承集团有限公司实施ERP并非一帆风顺。这一点记者到洛阳轴承集团有限公司采访的时候，处处都可以感受到。尽管听到的和看到的都是成功之后的喜悦，但被采访的．很多人回想起经历的风雨时，还心有余悸。
最困难的时候是在2000年8月初，洛阳轴承集团有限公司的ERP已经开始全面替代老系统，但很多部门都有抵触情绪，一些部门甚至要联合仓库的人员回到老系统。领导满耳朵都是反对的声音，如此强烈的反对几乎让决策者对ERP失去了信心。他们认为，既然如此，干脆就回到老系统。在这时候，一位副总决定再给信息中心一次机会，如果真是不行，则只能回到老系统。那位领导私下对信息部门的人说，现在到了“短兵相接勇者胜”的时刻，ERP能不能成功就看这一搏。
既然如此，很多企业实施ERP不成功的原因就不能都归咎于软件，企业首先得从自己找毛病。
最初的进度要求是，所有流程设计都必须在第三阶段完成，包括系统培训在内，但这种进度设计是基于实施人员对R／3系统非常了解的前提之下，但实施如此大的系统对于联想还是第一次，对于德勤公司的方法论和SAP公司的R／3系统如何与本企业的流程相结合还不完全理解。王晓岩说：“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，在真正理解了方法论的含意后，我们又回过头来对第三阶段的缺陷进行弥补、修正。通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋上升、反复交错的。德勤的方法论本身只是一个思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解那些要领的含意，只有在实践的过程中才能够完成对动作要领的回想和完善。”
在谈到ERP系统对企业业务流程所起的作用时，王晓岩总监说：“流程设计是配置的基础，但反过来配置又会对流程有一定限制，因为流程设计不能是无边界的想像，它必须结合系统去做。另外，在设计流程过程中，必须对许多细节非常清楚，如果不结合系统就很难深入到细节，在第三阶段，项目组清理、规范和优化了77个业务流程，在全公司范围内，特别是业务部门进一步巩固了流程和流程优化的意识，初步掌握了流程优化的方法，为公司通过规范化的管理提高竞争力打下了基础。通过ERP的实施，初步实现了流程的电子化，利用汀手段实现了信息的一次处理与共享机制，将串行工作流程改造为并行工作流程，同时转变为以客户为导向设计流程，为今后以电子商务为核心的互联网业务提供了前提。ERP的实施减少了工作中的冗余环节，促进了公司的管理扁平化，为新的矩阵管理的引入和变革提供了技术条件。”