在过去56年，美的始终保持着稳健增长，成为家电行业行业全球佼佼者。然而，面对瞬息万变的市场环境，美的深知“不进则退”的道理。即便已经站在巅峰，美的依然选择主动求变，以营销变革为突破口，探索新的增长路径。2025年，当所有企业都面临着对内降本增效、对外营销创新的双重挑战时，美的的营销网格化变革，无疑为存量博弈下的大多数不增长企业，提供了一个值得借鉴的样板。
我在美的工作16年，最初十年一直在家用空调事业部和中国区（前身叫中国营销总部）工作，从一线业务员做到决策层，在与多位美的一线员工和部分经销商交流的基础之上，我用内外部拉通的视角来解读这场极具里程碑意义的营销变革，我把这场营销网格化变革总结87654321，我分别为大家介绍。
01美的与所有企业共同面临的8大营销难题
存量博弈：市场蛋糕有限，竞争愈发激烈，如何在有限的空间内寻找新的增长点？
竞争内卷：同质化产品泛滥，价格战频发，如何跳出内卷，实现差异化竞争？
渠道老化：传统科层制渠道效率低下，成本高昂，如何焕发新生？
消费个性化：消费者需求日益多元化，如何满足个性化需求，提升用户满意度？
流量入口多元化：线上线下流量分散，如何有效整合，实现精准触达？
获客成本高：用户获取难度加大，投入产出比下降，如何降低获客成本？
线上线下打不通：线上线下割裂，用户体验不一致，如何实现无缝衔接？
02美的破解增长困局的7大底层逻辑
用户至上：以用户为中心，深入了解需求，提升用户满意度。
品类协同：打造场景化消费，提升用户整体体验，实现品类间的相互拉动。
多元化经营：强化优势品类，同时拓展新品类，以强带弱，实现多品类成功。
效率优先：优化组织架构，压缩层级，去中间化，提高运营效率，降低成本。
渠道下沉：深耕市场，拓展县级及以下渠道，挖掘存量中的增量。
AI赋能营销：利用AI技术，实现线上线下融合，提升营销精准度和效率。
机制驱动：建立激励机制，激发营运商活力，提升渠道推力。
03美的营销网格化6大策略
营运商全品类化：将运营商化区域划小，品类增加，提升运营商的综合运营能力。据不完全统计，实施全品类化后，部分运营商的平均销售额提升了30%，用户满意度也显著上升。
拥抱小B零售：与小型零售商合作，提高营运商效率，更好地适应市场变化。通过与当地小型家电零售商深化合作，功能前置，美的在各县级乡镇实现了销量的快速增长，同时降低了运营成本，提升了营运商的盈利能力，盘活零售商，就是盘活自己。
营运商年轻化：引入年轻血液，推动渠道年轻化，增强与年轻消费者的互动。年轻化营运商团队，使得美的在全国的零售触点与年轻消费者群体有更高的互动力能，更场景化的营销力和转化率，从而更有效地提升了转化率，也提升了用户的满意度，更为重要的是，营运商年轻化以后，对美的战略、营销策略、产品理念有更好的理解力，执行力，从而使美的真正形成了格力、海尔等竞争对手难以模仿的核心竞争力。
AI与数字化赋能新零售：通过OMO（线上融合线下）、O2O（线上到线下）模式，提升用户体验。美的通过T+3，把线上线下渠道的存库融合为“一盘货”，促进库存的充分共享与快周转；三张网分别为零担干线网（满足订单碎片化运营）、城市仓配网（干仓配一体化运营）、末端送装网（2C,直接入户服务），安得智联完成一盘货，营销网格化是用户直达战略牵引的必然结果，也是美的新业务模式最的必然途径。
合纵连横：在品类做深做实的基础上，强化横向资源能力协同，形成合力。通过品类协同和资源整合，原来比较弱势的品类（没有进入前二）通过合纵连横，实现了市场份额持续提升。
04美的推营销网格化5大关键动作
关键动作一：顶层设计，以用户直达为战略主轴牵引。通过用户直达战略，确保所有行动都围绕用户展开。通过美云销，实施用户画像和大数据分析，美的能够更精准地了解用户需求以及场景消费，指导营销变革与策略制定。
关键动作二：组织匹配，中国区、运中、营运商责权利匹配。以7+3机制为指导原则，明确各级职责和权益。通过机制改革，美的实现了组织的高效运转和资源的合理分配，激发了各级团队的积极性。
关键动作三：2850（县+区）的网络化划分。关键点在于精细化管理，确保每个区域都有专人负责。对于区域划分时要考虑区域特点、市场潜力、竞争格局和运营成本，确保划分的合理性和有效性。
关键动作四：营运商多品类化。营运商需提升多品类运营能力，实现品类间的相互拉动。美的通过培训和资源支持，帮助营运商掌握多品类运营技巧，提升其综合盈利能力。这一关键动作旨在把简单和方便留给消费者，把复杂留给自己（运营商和美的）。
关键动作五：美云销赋能，实现订单流、商流、物流、资金流、服务流五流拉通。通过数字化平台，美的实现了业务流程的全程可视化和管理，提高了运营效率和服务质量，也进一步优化了用户体验。
关键动作六：明确底线与操作原则。确保变革过程中不触碰红线，比如不得砍掉省市优质运营商，不得借营销网格化对渠道喜新厌旧随意调整渠道，同时鼓励创新，美的制定了详细的操作规范和底线要求，通过保护运营商的合理利益诉求，既保证了变革的顺利进行，又激发了团队的创新精神。
05美的营销网络化过程遇4大困难
困难一：老营运商不配合（意识跟不上，利益冲突等）。
困难二：营运商的多品类经营与服务能力不足。
困难三：市场多品类经营与营销组织的品类化分工的交互，对美的内部运营产生巨大挑战。
困难四：优质县区多品类营运商资源少。
06美的3个方法解决营销网络化变革中的困难
解决方法一：责权利能匹配，激活营运商。通过明确的职责划分和激励机制，激发营运商的积极性。美的将7+3机制从员工推向了渠道运营商，将进一步激发渠道推力。
解决方法二：先易后难三步走。先启动部分区域作为试点，逐步扩大范围，确保变革的平稳过渡。美的从2024年中启动，分别到11月，明年6月完成60%，100%。
解决方法三：加强沟通与培训。通过定期沟通和培训，解决营运商在变革过程中遇到的问题和困惑，由于有利益机制牵引，培训工作可谓锦上添花。
07美的营销网络化变革2个启示
启示一：拥抱变化，通过结构性创新变革，存量中永远有机会。美的的营销变革证明了在变化中寻找机遇，增长并不困难。困难的是思维固化，心态消极，行为躺平。
启示二：责权利能机制匹配激活市场主体，道力不足远力突破。美的通过机制创新，激发了各级团队的活力，为变革的成功奠定了坚实基础，美的7+3机制，是美的持续成功的法宝。
结束语
自2024年中启动以来，美的营销网格化变革正如火如荼地进行着。虽然变革的红利尚未完全显现，尽管过程中也犯过错误（如业务人员多品类网格化就是失败的教训），但从目前的推进情况来看，渠道正在下沉，市场正在渗透，用户体验进一步优化，零售商（运营商）活力正在被激发。可以预见的是，随着变革的深入推进，美的的营销活力将进一步释放，集团Q4的增长率也将进一步提升。在这个不断变化的时代，美的用实际行动诠释了“变革是唯一的不变”的道理。拥抱新零售，适应消费者，是营销制胜法宝。