绩效管理就是依据企业战略，通过目标分解、计划实施、绩效评估并将评估结果用于企业的日常管理活动中，以促进组织和个人绩效的持续改进并最终实现组织战略目标的一种管理方式。绩效管理不是一个静态的结果，而是一个循环往复、持续的过程；不只是一个管理工具、环节和方法，而是一个系统工程；这就决定了我们要有系统的思考，把它放到战略地位来进行谋划，通过有效地组织管理，建立起客观、简洁的绩效优化体系，实现组织与个人绩效的紧密融合，就能持久地发挥效用，取得最佳效果。因此，在实际操作中，每个公司要根据自身的管理组织与团队情况，采取适用自身特点的绩效管理体系，在循环往复、不断优化与改进的过程中，使大家觉得绩效管理体系是一个庞大复杂的系统。其实，绩效管理与绩效改进，如同建造一幢房子，先要设计好房子的“框架”，再规划好房屋的建筑结构，根据梁、柱、墙等主要承重构件的建筑材料分类别进行设计规划，并根据“框架”的情况，逐一顺利施工划或完成装修。
“大道至简”，根据过去十多年绩效管理与改善的成功经验，透过一张图以阐释“绩效管理与绩效改进路线图”的框架模式，使大家一目了然清楚整个绩效管理体系的脉络，如下图说明：
图1-1绩效管理与绩效改进路线图
一
企图心
企图心也叫前瞻力，就是在当前这个充满不确定因素的商业环境中，领导者是否能够看清组织的发展方向和路径，有远见的规划团队长远策略，正确预测未来，从而实现团队的目标。
（一）
使命
指公司对社会发展所做出的承诺，是公司存在的理由和依据，一旦定下来，基本上就不再改动。
（二）
愿景
简单地说是老板对公司未来的设想，即承诺我们将来要成为怎样的企业？激励着员工奋勇向前，拼搏向上，既然是对未来的设想，也会因公司发展情况，进行阶段性调整，通常是在5-10年调整一次。
（三）
价值观
是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标；而奉行的目标是通过战略规划来实现的。
（四）
战略
根据企业外部环境和内部经营要素确定其长期的经营目标与定位，要处理好“取与舍”的关系，即“有所为而有所不为”的关系，保证目标的正确，最终得以实现的一个动态过程。例如，《隆中对》记录了刘备和诸葛亮定下的战略就是居荆州、取西川、进中原。
（五）
战略地图
1.财务方面：要平衡长、短期财务目标之间的矛盾；
2.客户方面：以客户价值主张差异化的为基础；
3.流程方面：通过内部关键流程优化来创造价值；
4.学习与发展方面：合理运作人力资本，信息资本和组织资本来提高团队凝聚力，创造更多的无形价值，当前用得最多的是平衡记分卡，平衡记分卡是实现战略规划目标的一种重要手段。
可见，要实现公司创始人的企图心，需要从使命→愿景→价值观→战略→平衡记分卡的逻辑思路，一个企业如果在没有设定战略目标的前提下，就直接做平衡记分卡，从理论上讲是不负责任的。
二
方法论
平衡记分卡
前面提到将战略地图转化成平衡计分卡，主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，通过因果关系把企业战略转化为可操作，可衡量的一种新型绩效管理体系，主要是从四个维度分别设定：
1.客户面维度：
2.财务面维度：
通过财务绩效指标，可看出战略的实施，对企业经营成果的改善做出多大的正面财务贡献。财务面指标指销售收入的增长、产品结构优化、成本降低、生产效率的提高、资产的利用率提升等；非财务性绩效指标，如产品质量改善、供货准时率提升等指标。
3.内部营运面维度：
4.学习与成长面维度：
学习与成长的指标，是驱使上述三个维度获得卓越成果的动力；面对激烈的市场竞争，削减员工的学习投资，虽然可以在短期内降低管理成本，但不可持续操作。
纵向管理：公司的战略目标逐级分解到各部门操作；
横向协调：各部门间的横向平衡记分卡需求指标，相互协调。
部门岗位职责
人力资源部公司组织架构，部门岗位职责与其员工责任，这就需要有明确的岗位职责规定：
1.岗位，是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级内容组成。
通过对岗位职责进行合理有效的分工，促使有关员工明确自己的岗位职责，认真履行岗位职责，出色完成岗位职责任务，一份完整的岗位职责应该包括如下内容：部门名称、直接上级部门、下属部门、部门性质、管理权限、管理职能等，并编制《岗位职责说明书》，公布执行。
制订KPI绩效指标库
可能有人会问？是先有工作职责，还是先有平衡记分卡？
绩效负责人主动与各部门主管沟通，确定其部门主管与员工的主要岗位职责，找到与其部门岗位职责中与战略目标相挂钩的重要KPI项目，并从平衡记分卡四个维度（财务、客户、内部营运、学习发展类）思考，以生产部门为例，重要KPI经营项目主要是：
1.财务类：提高生产产量，降低生产总成本等
2.客户类：设备故障率减少，现场5S等
3.营运类：降低材料损耗率、减少废品率等
4.学习成长类：员工多面手培养等
透过各部门《平衡记分卡》与《岗位职责说明书》的整合，整合为实现战略目标的KPI指标库，使战略目标“接地气”，通过组织力量（即跨部门沟通、员工共同努力，通力合作）逐一实现战略目标。
KPI的各项数据化目标
三
组织战
个人绩效奖金方面
1.浮动薪酬月度绩效考核奖金计算
“天上的星星数得清，地上的绩效考核办法数不清”，不论大小企业，新老公司，都根据企业的实际情况，设立了相应的员工绩效考核制度，员工绩效考核制度通常是上一年度年底制订方案，每年的年中修正一次，基本操作方法：
（1）员工绩效考核目标与公司战略绩效目标的追求方向要相吻合，即集团公司的战略目标，通过自上而下的方式，层层分解到公司的经营目标（如结合企业文化、制造优秀、利润与增长、顾客服务、技术创新、市场领先等因素做），公司经营目标分解到部门管理目标，再将部门管理目标分解到各岗位的个人执行。
（2）员工绩效考核制度制订与公布，绩效负责人根据公司组织架构，与部门经理相互沟通，确立各员工岗位职责、承接战略目标的任务，设立部门内部各员工的月度绩效KPI考核项目（下同）及其KPI绩效考核权重（即各项KPI项目的占比,通常总分为100分或100%）之后，制订员工的KPI月度绩效考核制度（为了避免员工的注意力分散，每个员工的月度绩效考核项目，原则上不要超过5个KPI），向全司公布执行。
（3）KPI绩效考核项目有二种：
A.数字化KPI绩效考核指标，例如
销额、利润、吨单价，产量、产品合格率等，目标与达成率，是越高越好，
费用率、客诉率、废品率等，与之相反。
还有各个别KPI的目标是负数，而实际达成是正数时，如何计算目标达成率，都是在做绩效考核制度，或计算得分时，要提前注意的特殊事项。
B.文字化描述绩效考核指标：通常是按照“德、勤、绩、能、廉”等要素进行评核，考核总分设定为100分，其他的方法也有，优良中差硬性分布法，ABCDE分等级，行为观察量表法，还有一票否决法（如发生违法，受贿等行为则取消当月奖金）等等。
（4）绩效考核奖金得分计算
假设，以北京地区的营销业务经理的月度绩效奖金考核为例，他有四个KPI，分别是
第一个KPI、销额目标达成率，权重为50%
第二个KPI、营业利润目标达成率，权重为20%
第三个KPI、市场费用使用达标率，权重也为20%
第四个KPI，回款目标达成率，权重为10%，各项KPI的合计总权重为100%。
在每个月结束后，绩效核算人员从会计部取得这个销售经理的各项KPI实际达成数据，计算各项KPI的目标达成率；根据各项KPI的目标达成率乘以其KPI权重，通过这些作业步骤就可以计算其综合绩效得分，将其月度奖金基数*绩效考核综合绩效得分%，则为其该月的绩效奖金额。
2、中高阶主管年度绩效考核合约书
可能有人会问，为什么要将中高阶主管单独列出来，做这个年度绩效考核合同书呢？
因为中高阶主管起到承上启下的作用，并直接对战略目标负责，为了集中精力，抓住管理重点，将管理工作，化繁为简；根据20:80法则，要求中高阶主管签核年度经营合约书，即所有科长级（含）以上主管都要签订这个年度绩效考核合约书（其他普通的员工则不要签订这个年度绩效考核合约书）。每个季度结束后，定期检查每个主管年度绩效考核合同书中的KPI项目的目标达成进度情形。主管年度绩效考核合同书的主要内容：
（1）财务类指标
是公司常用于绩效评估的传统指标，从财务性绩效指标可以看出，本部门的工作方向，是否为最终经营成果的改善做出财务性贡献。
衡量财务面指标：销售收入的增长、产品结构优化、生产效率提高、生产成本下降、资产利用与投资策略改善等。虽然，有的长期策略虽然不能很快产生短期的财务盈利，但坚持下就能赢利（如新增生产设备）的项目，要在年度绩效考核合约书中注明清楚，只要做好项目的进度管控，就可以。
（2）客户类指标
顾客的成果量度：市场占有率、老顾客续约率、新顾客成长率、顾客满意度
顾客价值主张：产品品质好、价格合理，交货速度快，售后服务好、客群关系、公司形象与商誉等
至于公司内部的生产成本分析会计等功能行政单位，客户类指标就是你的服务对象，或者工作交付的下游部门，只要把做好的事情，准时无误地交给流程下游的同事就好了，这就要求，只有在平时做好工作，最后，才会有准确的高质量报告。
（3）内部营运过程管理指标
内部运营指标应当以提高客户满意度，对实现财务目标影响最大项目为操作核心，如产品改良，管理创新、经营管理流程效率提升，售后服务高效作业的过程。
（4）员工管理的学习与成长类指标
学习与成长的目标，是驱使平衡记分卡其他三个维度获得卓越成果的动力，面对激烈的市场竞争，公司要重视内部员工的技术和管理能力的培养，为公司的发展，不断提供人力支持。
学习与成长面指标，主要涉及员工的生产管理，营销管理能力、经营管理方面的能力等，都是企业用来超越竞争对手的核心竞争力，实现市场占有率提升与营业利润成长的双赢格局；值得一提的是，有的企业因各种情况，削减员工学习和成长能力的投资，短期内节省了资金，但这种方式是不可持续的。
团队绩效奖金方面
1.员工排名竞赛，奖优汰劣
如果采用海尔总裁张瑞敏提到的“赛马不相马”的员工竞赛机制，通过“鲶鱼效应”方式来选拔优秀人才，在管理公平性，比现行HR绩效考核选才的方式有进步，赛马制作为中国式管理之精髓，常被管理精英用到极致，最出名的是科举制，高考等按综合得分高低排名，择优录取，打开人才晋升的另一个通道，下面就举一个公司内部KPI指标竞赛的例子
第二步：各竞赛项目及其权重设定，所谓权重，也就是根据这个项目重要性，在总项目中所占的百分比。
第四步：颁发奖金，让优秀员工有荣誉感
在员工竞赛排名公布后，就要及时给优秀团队或员工颁发奖金。除了现金奖励，商品奖励这种有形奖励之外，还有无形的荣誉方面奖励，甚至举办优秀员工的表彰大会。
提醒：每个KPI指标竞赛的项目都要做排名，总分也要做排名，原因是要让参赛人清楚其强项，弱项，只有我们明白了弱项在哪里，缺点在哪里？就会好好努力补上短板，争取赶上对手。
2.绩效专案改善
在绩效管理过程中，如果发现一些项目的绩效目标达成率不好，或与标杆管理的竞争对手进行比较时，发现绩效不佳且涉及到多个部门的，就要组建跨部门的绩效专案改善团队或改善小组，通过大家的共同努力来追求KPI绩效目标的达成，企业内部的改善活动主要是以下三种：
（1）部门内部小型改善项目，由部门内部员工，通过努力作业就完成，例如，生产现场QCC品管圈活动。
（2）企业引进新的管理系统、管理理念，或生产技术提升等大型管理类改造项目，这要借助外脑，例如，找咨询公司做平衡记分卡、TPM、6SIGMA、SAP、ERP系统、供应链管理，组织架构重整等项目。
（3）由绩效部门在公司内部自行组织的，跨部门团队合作的绩效专案改善项目，如下图所示：
图1-2绩效专案项目的改善与追踪
为了做好与战略目标挂钩的KPI目标改善，或与竞争对手PK的对标项目，只要发现异常情况，就要持续不断地改善，基本上采用“三定一抓”的12字方针（定方向、定项目、定组织、抓执行），通常是以半年为1个周期，只要一步一个脚印的做下去，成效自然明显。
其实，很多员工在生产，营销，会计，财务，行政等方面工作了5年、10年，虽然工作经验丰富，很容易靠经验做事，如果不做一些绩效专案改善项目，管理思路就是慢慢地老化，而做一些绩效专案改善项目激活大家的创造性，在一定程度上，可以避免“温水煮青蛙”的危险。
3.常规绩效会议与绩效表彰大会
（1）常规绩效管理会议
任何公司只要设定年度预算，就有月度绩效目标达成进度追踪，1年有12个月，每个月都要举办一次月度绩效经营管理会议，主要是针对上月公司的经营损益状况进行沟通，包括：
①上次的月度会议上提到重要工作事项，做好工作事项的执行进度追踪
②本月整个公司的绩效指标实际达成情况报告
③本月每个部门的绩效指标实际达成情况报告
④绩效改善专案项目的进度报告，其他月度重要工作计划的报告等。
顺便向大家推荐“1页式绩效管理”，抓住会议管理重点的方法：作为一个部门经理，在每次开会之前，要清楚每个与战略目标有关的KPI要有四个基本指标，即行业标杆（领先水平）、本月KPI目标水平、中位线（现状月度平均值）、去年同期（或心中预设的底线值），
首先、如果发现KPI项目的实际达成高于行业领先水平，向负责这个项目主管请教，你是如何做到的？有什么好的管理经验告诉大家，在公司内推广，这也是要对表现好的主管或员工荣誉上奖励。
其次、如果发现KPI项目实际达成低于去年同期（或心中预设的底线值），就要向负责这个项目主管逐一询问各个管理细节，要求这个主管说明是由什么原因造成的？如何规避风险，如何改进，如何达标？需要什么资源支授等，
最后、就是介于这二者之间的，就不要在会上报告。只要在日常周会上沟通，通过日常的走动式管理解决就行了，这种表彰先进抓后进的办法，更能提高会议效率。
在每次会议结束后，要在当天完成会议记录与应办事项追踪，遵照“5W+2H”思路做，就不会遗漏材料，会议记录要善于发现有利于利润增长的机会点，例如
①抬高利润“天花板”类项目：提高销额，销量、吨单价，产量、毛利率等。
②压低成本费用的“地板”类项目：降低单位成本，人工费用，促销费用，合同费用率等。
只要发现好的成功经验，要让负责这个项目的主管在会议上宣传，其他主管要在会议后落实成功经验推广。
其他的日常会议，周会，季度会议，年度战略规划会议等操作思路相同，不展开讲。
绩效表彰大会
激活组织
1.员工职业发展规划与识/选/用/育/留人的5P模式
（1）工作说明书：阐述从事这项工作的员工应该做什么？如何做？为什么要这样做？并准确详细地说明工作内容、环境及各种工作条件。
（2）工作规范的重点：在于说明员工想要成功地完成某项工作，所必需具备的最低资格，包括员工所需的专业知识、专业技能等，求职者和招聘者双方都要沟通清楚工作职责，与工作规范，可以避免员工在工作上的盲目性。
（3）HR在企业内部建立职业咨询体系
①以识人为基础的“素质测评与岗位分析系统”：借助科学的人才测评技术和手段，找到识别符合本公司需要的，在知识、技能，价值观等方面与企业相吻合人才，并以员工的岗位胜任力为核心，建立员工素质测评系统（测量出每个人的职业能力倾向，以此推断其性格能力，适合做什么样的工作岗位），与员工岗位分析与评价系统等两个子系统。
②是在识人的基础上进行选人，就是以选人为先导“招聘与选拔系统”
围绕岗位胜任力模型，在工作分析的基础上，不断地完善岗位说明书，并导入诸如视频网络面试、团队合作情景模拟等手段招聘人员，提高选人的科学性，很多公司愿意从内部招聘员工，这样做的好处是可以提高员工积极性、稳定员工队伍、降低招聘成本等；有资料显示，一些赢利多、福利好的公司，例如，大连万达，华为等公司更愿意从公司内部提拔的员工，或招募刚刚从名校毕业的大学生作为管理培训生来培养。
究其原因，企业的发展与赢利，首先要先惠及公司内部员工，然后再惠及社会。
③用人就是管理的“核心”工作了，管理主要是“管人理事”
人力资源部门的出发点与落脚点，都是在于用人。要结合企业发展战略，制定合理的人员招聘计划，并遵循“量才适用、合理配置，人尽其才、才尽其用”的原则，建立完善的员工流动机制，把人当作资源来用，叫做人力资源部，现在强调企业要以人为本，有的也叫做人力资本部。
④以育人为动力“培训与开发系统”
当前很多公司内部，都设有企业大学，企业管理学院，例如，麦当劳汉堡大学、宝钢人才开发学院、腾讯大学、京东大学等等，现在每一个年度，都会举办一次企业大学最具影响力的排行榜。例如，2015中国企业大学最具影响力的排行榜，就由上海交通大学海外教育学院，在6月15日宣启动，说明各大企业都重视人才培训工程，因此，育人要以人力资源战略为导向，既注重满足当前工作需求，更要适应未来工作的需要，这也是学习型组织建立的一个重要方面。
⑤留人要解决“要留住什么人，怎样才能留住人”的问题
企业应该留住的是人才，主要是两类：一是对现有的人才，在表现好的情况下，要给予相应的奖励或晋升，激励他们继续为企业工作；二是潜在的人才，多给予培训与技能开发，使他们尽快成长，并认同企业文化。
绩效管理也要围绕如何留住企业所需要的人才展开，我们讲到的员工竞赛排名，绩效专案改善项目推展，员工的财富积分机制排名，就是通过公开，公平，公正来发现潜在的人才，留住现有的人才的一种重要办法。
⑥员工能力发展计划
A.根据岗位职责的设置，确定完成这些岗位职责所需要的员工个人能力。
B.结合员工目前的能力，制定其个人能力发展的行动计划。
C.通过主管对员工能力发展进行传、帮、带，提高员工的整质素质。
例如，一个生产部门的科长要提升为生产部门经理，就得由当前重视一线生产现场的操作能力，提升到重视整体生产规划的管理能力；那么，他的职业能力发展重点是要培训生产经营管理方面的知识。对于没有完全具备目前工作职位所需要的能力，就要针对能力欠缺的方面加以培训等等；帮助员工从一个工作岗位或一个职位层级，顺利地跳到新的工作岗位或更高职位层级时，能及时适应新的工作岗位要求，从而激活组织员工；内部提拔更容易形成示范效应，被提拔者本人更会认同公司的价值观，其他员工也会看到希望，从而形成只要干得好就会被重用的工作氛围，在一定程度推动绩效提升。
员工福利规划
我们前面也提到了员工的浮动薪酬方面的月度绩效奖金、年度奖金计算，这在员工入职时的合同中基本确定，另外还有员工指标竞赛、绩效专案改善、绩效考核表现优秀，都要使用额外的奖金，这就需要在员工的月度绩效奖金之外，规划额外的员工激励奖金预算，那么激励奖金从哪里来的呢，要做到奖金持续不断地补给，形成奖金“蓄水池”。
①按年度预算的净利润成长额，提取一定比率%的奖金
②员工浮动薪酬月度绩效奖金总额，进行调整/优化
③行政管理费用的降低中提取一定比率%的奖金
④日常报废的原材料或边角料处理取得的收入
⑤甚至还有员工的罚款等
2.员工个人的“财富”积分机制
①员工月度浮动薪酬的绩效考核优良，部门内排名前三名者有积分（排名越高得分越多，下同）
②员工年度绩效考评优良，部门内排名前三名者有积分
③“赛马不相马”员工竞赛获奖者，部门内排名前三名者有积分
④培训，学习经验交流活动，实践表现优秀，部门内排名前三名者有积分
⑤QCC、绩效专案改善活动，只要贡献了财务效益或管理效益，也要赋予积分。
⑥人事年度考评为优秀，优良的员工
⑦员工手册中奖励约定的表现良好者，如大功，小功等方式。
绩效负责人要在每月初定期公布各部门员工的积分情况，在半年或一年结束后，绩效经营部门要举办员工积分表彰大会，颁发积分奖金，假设：
今年公司员工积分的总奖金预算为50万元，公司全部员工得到的总积分为10万分，那么，每个积分基准点数，就用50万元除以10万分积分，每个积分点为5元。张三如果本年积分是200分，那么得到积分奖金是200分乘以5元/分，积分奖金1000元。
3.绩效改善工具的培训
“工欲善其事，必先利其器”，员工不仅要会做事，还要不断地学习，以找到新的解决问题的巧办法或突破性捷径，根据本人在过去的绩效管理工作经验，凡是负责绩效管理的人员，基本上要了解以下3大模块17个基本管理工具：
（1）战略管理工具（5项）：
平衡记分卡、SWOT分析法，营销4Ps与4Cs理论、杜邦财务分析法、KPITREE等。
（2）绩效管理工具（6项）：
MBO目标管理、OKR、360度绩效考核法、KPI关键指标法、EVA经济附加值考核、德勤能绩的打分法则等。
（3）日常的基本管理工具（7项）：
5W2H、PDCA循环、5S管理法、二八法则、头脑风暴法、品管圈（QCC）、TPM、6Sigma质量管理,现在互联网+人力资源管理的理论也出现了，大家也要积极去了解，只有与时俱进，专业能力与管理能力才能随着公司发展的壮大而提升。
四
绩效管理信息化建设
前面提到，只要有人表现优秀（例如，在月度绩效奖金考核、年度绩效奖金考评、员工竞赛排名获奖、绩效专案改善、人事年度评估为A+，A等的优秀员工）都要给予一定的绩效积分分数，绩效负责人在每个月都要认真核算员工的积分情况，并定期公布给大家知道，这种工作属于典型的“说起来容易，做起来烦”的工作，最好用信息e化系统的手段来解决。
信息e化系统建设是基于大数据（Bigdata）绩效管理的一种重要模式，使人力资源管理真正进入了“数据量化评核”的管理阶段，在日常管理流程中用数据说话，有利于人力资源团队开展“微小创新”活动，为企业的高效运转，打下了良好的管理基础。
五
企业文化建设
绩效管理的基本理念是，只有好的管理过程，才会有好的结果，这就要有区别地对员工的做出要求，即高阶主管有事业心，把公司的事情当作事业来做；中层主管有上进心，经常要思考，解决问题的创新办法；一般员工要有责任心，对事情认真负责。设计管理制度来固化，如奖勤罚懒，表彰先进，拒绝平庸，淘汰落后；透过绩效考核筛选人员，只要不认同企业文化者，就要淘汰出去；这种有针对性地宣传内容久了，就会在员工脑海中形成印记，形成习惯，最终沉淀成企业文化，也是一种深藏在员工心中的东西，决定、影响着集团员工的行为，并通过员工日复一日的行为而表现出来。
绩效管理与绩效改进，与建造房子有同工异曲之妙，很大程度上取决于管理者的心态，诚如《木匠的房子》这个故事，过去有个老木匠准备退休，他告诉老板，说要离开建筑行业，回家与妻子儿女享受天伦之乐。老板舍不得他的好工人走，问他是否能帮忙再建一座房子，老木匠说可以。但他的心思已不在工作上，用软料，出粗活。房子建好的时候，老板把钥匙递给他说“这是你的房子，我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样做呢？现在他得住一幢粗制滥造的房子里了！
绩效管理与改进又何尝不是这样，如果凡事消极应付，不肯精益求精，在关键时刻不能尽最大努力，一旦发现问题，早已深困在自己建造的“房子”里了。
绩效管理与绩效改进从推广到成果产出，如同一颗种子“春天播种、秋天收获”，只要在每天都朝“追求卓越”方向前进，就一定会使团队成员产生积极的、拼搏向上的企业文化，确保企业“如同运行良好的汽车”及时把握市场脉搏、适应市场环境的变化，管理上持续精进，不断再创造新的辉煌！
注1.金光集团（SinarMas）由印尼知名华人黄奕聪先生于1962年创立，现有数百家法人公司，拥有员工约15万名，资产200多亿美元，曾被财经杂志《福布斯》评为印尼一大财团。金光集团投资范围远及亚洲、北美、欧洲、澳洲等地，其业务主要集中于六大核心产业：浆纸业、农业及食品业、金融业、房地产业、煤矿、移动通讯。其中浆纸业集团-亚洲浆纸业有限公司（AsiaPulp&PaperCo.Ltd.，简称APP）于1994年10月在新加坡注册成立作为印尼金光集团浆纸业板块的重要力量，APP（中国）与APP（印尼），经过去数十年的发展拼搏，现在已经成长为世界浆纸业三强之一。
注2.金光集团总裁黄志源毕业于北京大学数学力学系，从2004年至今，多次荣获中华慈善奖，近年来向祖国的累计捐款，超过了10亿元人民币。