装备制造业是制造业的核心组成部分，是国民经济发展特别是工业发展的基础。建立起强大的装备制造业是提高中国综合国力，实现工业化的根本保证[1]。装备制造业具有较强的单机制造能力，但未能形成“引进-消化-吸收-创新”的良性循环，在发展过程中仍存在一些未形成产业链等急待解决的问题。为了解决这些问题，急需引入先进的管理思想，整合资源，实现企业间资源共享，赢得市场竞争。
精益生产（LeanProduction，LP）管理模式是丰田英二提出的先进生产方式，准时化生产是精益生产的起源和核心，看板操作是实施准时化生产的具体措施，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。其指导思想是通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的[2]。
至今，精益生产管理模式已经被中国许多企业引入并推广，但是并不十分成功，其原因主要在于不能根据企业实际情况进行改进以及不能把握LP的精髓，往往形式大于内容。由此，根据装备制造业的结构和生产特点以及存在的问题，引入集成精益生产管理模式，利用其拉动式准时化生产、看板管理等优势，进一步整合资源、优化生产过程，为装备制造业成为具有国际竞争力的新型装备制造业产业基地，提供理论依据，通过实例应用有助于更深刻地理解、认识以及推广精益生产管理模式。
1装备制造业现状分析
装备制造业是生产“设备”和生产“生产设备的设备”的制造业总称，具有资金密集、技术密集以及劳动密集等行业特点[3]。
根据装备制造业的特点，经过对十几家装备制造型企业的实际调研，发现企业在生产组织、经营管理、先进计划与调度以及销售管理等方面存在不同程度的问题：①生产组织方面存在冗余、效率低，信息共享度低，缺乏协同手段和机制等问题。②经营管理方面的自动化程度低，与其它业务方面的信息不集成、不共享；缺乏先进的统计、分析、预测及决策手段。③现行的生产计划多采用传统的MRP推式计划方式，而这种生产计划方式不适应某些大型、精密度高的产品生产需求。④各级生产目标单一，计划缺乏柔性和稳定性，缺乏集成的生产计划、库存以及成本管理。⑤销售信息化滞后，销售部门不能共享其它部门的信息，造成信息不对称，严重影响了效益。
2精益生产管理
2.1精益生产管理的概念及优越性
精益生产管理（LP）指运用多种现代管理方法和手段，以社会需求为依据、充分发挥人的作用，有效配置和合理使用企业资源，最大限度为企业谋求经济效益的一种新型生产方式。它是重新塑造一个企业，使之成为精干的、高度柔性的、低成本的战略武器[4]。
LP既是一种新的管理理念，又是一个新的生产方式，是继大量生产方式（MP）之后出现的具有划时代意义的管理方式，尤其对于装配制造业来说改进了很多MP的缺陷和不足。
精益生产管理模式有很多优越性，包括减少了人力资源、缩短了新产品的开发周期、在制品和成品库存尽量实现零库存，最重要的是产品质量有了大幅提高，表1[4]为日本某四个公司采用LP的效果表。
由表1可以看出，LP推行2-4年后在库存、制造周期、劳动生产率三个方面都有大幅度的提高，比如A公司库存减少45%，B公司劳动生产率提高80%。
2.2精益生产管理的组成要素
对于精益生产管理的组成和构成要素的组成存在不同的观点，CUA等[5]认为精益生产包含三个部分，即准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）、全面生产维护（TPM），后来有学者加入第四个元素人力资源管理（HRM）。
周武静[6]从118家制造企业为研究样本进行实例研究，得出员工参与正向影响TQM/TPM，但对JIT的实施并没有直接的影响，TQM正向影响TPM的实施，TQM、TPM正向影响JIT，且TQM通过TPM间接影响JIT。
3实例应用
根据装配制造业的特点以及存在的问题，借助JIT、TPM、TQM三者之间的关系，为了更好地阐述LP在装备制造业的具体应用情况，下面以某装配型企业为例加以说明。
该企业主要生产各种大型机，其生产类型属离散型成批生产，生产组织方式属面向订单生产。因其在生产组织、经营管理等方面存在以上所述的问题，导致企业生产率低下，影响企业发展。尤其其生产的某类产品是一类典型具有需求量少、结构复杂、制造工艺复杂等特点的高技术装备，对制造过程等有特殊的要求，因此，急需引进新的制造模式，采用拉式（Pull）生产方式。根据精益制造的思想，本文运用员工的参与因素，充分考虑了可准时化生产（JIT）、全面质量管理（TQM）以及全面生产维护（TPM）之间的影响关系，提出改进的措施如下：①改进生产计划与组织流程，重组工装设计的计划，缩短准备周期。②原材料、在制品和成品统一管理，改变原有分属不同部门的管理方式。③以成本为中心实现一体化管理。④引入客户关系管理（CustomerRelationshipManagement，CRM），统一管理客户以及合同。⑤对于特殊业务，实行订单管理，体现分布式协同制造的思想。
根据该公司的业务需求，分析其工作流程，采用精益生产管理，利用以上改进措施，建立精益生产管理系统，实现看板管理，得到该公司总体业务模型如图1所示。
通过建立精益生产管理系统实现以上改进措施，该管理模式的引入将帮助该公司从根本上改变现行的生产组织流程不顺、信息不通畅、计划组织方法与管理手段落后、经营活动以完成任务为唯一目标，忽视成本的现状和弊端的现状，树立面向某产品为主、以成本为中心、用户需求（订单）驱动的生产经营理念。建立能够适应企业多种生产方式的生产经营管理平台，实现从客户签订订单开始，实现一体化管理，优化企业资源配置，降低原材料库存资金和产品成本、缩短生产周期、提高生产柔性和快速响应顾客需求。
4结束语
装配制造业相较其他制造业有其独特的特点，为提高生产率，最大化增大企业效益，引入先进的管理体系势在必行。本文以看板管理为核心，JIT、TPM以及TQM之间的关系为指导思想，通过某装配制造型企业精益生产管理模式的引入应用，打破了原有管理模式，根据企业实际情况，提出了符合企业特点的精益生产管理模式以及改进的措施，为其他实施精益生产管理模式的装配制造型企业起到一定的借鉴作用。
参考文献：
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[6]周武静，徐学军，叶飞.精益生产组成要素之间的关系研究[J].管理学报，20129（8）：1211-1217.
基金项目：
辽宁省经济社会发展立项课题（2013lslktziglx-06）；辽宁大学青年科研基金项目（2012LDQN16）。
以传统眼光看来，线下和线上双线运营可以涵盖整个产品的销售渠道，打通消费者的购买通路。然而，这种思维依然只局限于销售产品的传统阶段。新兴互联网思维所展现出来的盈利思维体现出通过销售产品本身已经不再是主要盈利模式，甚至可以将产品以成本价进行销售，其赚取利润的关键点在于依赖互联网的生态系统。
从赢利点上来看，依靠销售产品和依靠消费产品从而绑定消费者不仅是观念、同时也是两种盈利模式的差异。未来将发生更大的变化，单纯通过销售产品而获取更大利润的时代正在淡出舞台。改变，是全新时代给我们的新课题和新挑战。商业模式的变化给更多的后来者提供了可发展的空间。
我国传统制造业面临着转型和升级，尤其是对于“中国制造”来讲，这种转型和升级显得更为必须。
从有形商品到无形服务
所有制造业的成本是显形的，而有形的商品最后的竞争最终都逃脱不了拼价格刺刀的命运，这是国内制造业发展的常态。但是在国外产品维修的服务人工成本则要远远高出产品本身的价格。这是一种社会结构的改变，服务作为无形商品，强调人们使用和体验的愉悦，服务质量和态度决定其价格和价值。
目前，国内家电产业也正在逐渐的改变，从有形商品逐渐过渡到通过后续服务实现增值。同样，净水产业在国内发展十几年一直不温不火，很大程度上与其盈利模式有关。
净水产业的特点决定了其与传统家电产业有很大的差异。实际上，消费者需要的并不是净水机，甚至可以说产品并不重要，重要的是能够通过产品这一载体实现饮用安全健康的水，这样的需求导致净水产业对服务的依赖程度更高。
目前，绝大多数的净水厂商将服务定位于产品的附加，这种传统的销售模式决定了服务作为销售的附属品缺乏有效的推广实施。另外，缺乏监管的服务导致很多用户对清洗更换滤芯等回访环节产生抵触心理，久而久之降低了净水产品的使用体验，最终可能导致整个净水行业的信任危机。
渠道压力迫使盈利模式转变
传统模式下，产品流通渠道为厂家――经销商――卖场――消费者；另外一种渠道为厂家――经销商――二级分销商――地县零售网点；第三个是目前发展迅速的电商渠道。这三种是目前产品流通的主要渠道。
第一种模式中，卖场成为整个环节最后一条也是一条必经通路，但是目前卖场已进入相对垄断、费用高昂阶段，这个阶段中卖场对一些新品类和新品牌的生存发展所提供的空间越来越小。新品类销售规模小、品牌认知度低，单店销售规模不大导致分摊费用的压力，商很难盈利。
第二，随着零售卖场逐渐向三四级市场渗透，二级商的生存越来越艰难，乱价窜货等现象的出现也影响了整个利润分配空间，造成二级商的利润空间很难保证。最关键的是电商对价格的冲击也影响了二级商的盈利，导致批发为主的分销渠道出现生存危机，缺乏长远发展的保障。
另外，电子商务的兴起让厂商蜂拥而至。实际上，淘宝缺少优质商家。而随着线上线下的趋同，天猫商城60多万户商家在争夺有限的资源，而在庞大的商户群中只有1万左右的商户能够盈利，有限资源只能向更有潜力的商户倾斜，资源分配不均的现象导致越来越多的商户“退猫”。
目前很多网上商家大多采取低价甩货进行产品销售，销售到各处的产品缺乏落地服务，但是净水产品是服务型产品，导致“孤儿机”频出。网销这条路对于净水行业来说，如果没有好的方式方法，会给行业带来负面影响，冲击和矛盾。
综合来看，厂商在常见的几条销售通路上做的都很辛苦。服务不利、渠道不畅、推力不动、拉力不足，市场如何推进。于是我们纷纷在翘首期盼行业春天到来的时候，春天却始终“犹抱琵琶半遮面”。
合约服务产生的背景
制造行业的利润空间已经被渠道越压越薄，在整个渠道的价值链上，多种模式的交错下，从上游制造商到流通环节的商，包括零售商家，所有参与者所分配的利润空间正在逐渐压缩。
尤其对于净水产品来讲，由于服务机制的不完善导致缺乏有效的市场拉力。而因为经销商并没有把净水机作为主力产品，所以市场推力亦不足。面临这样的市场环境，如何使净水行业回归到营销本质，回归到消费者购买产品最本质的用水需求。这种消费本质需求其实已经弱化了品牌和产品，净水市场的未来一定掌握在拥有完善的、高质量服务营销网络的厂商手中。
一、电子商务盈利模式分类
1.产品交易型
2.服务型
3.信息交互型
二、常见电子商务盈利模式考查
按参与电子商务交易涉及的对象分类,电子商务大体可以归纳出五种模式,即B2B、B2C、C2B、C2C以SEO,下面分别论述它们的盈利模式。
1.B2B――企业间电子商务
B2B是企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。目前企业采用的B2B可以分为以下两种盈利模式:
(1)面向制造业或面向商业的垂直B2B
(2)面向中间交易市场的水平B2B
2.B2C――网上商城
B2C即企业通过网上商店这一平台,直接面向消费者,将现实中的零售活动移交给互联网来实现。
(1)目前企业B2C盈利模式的类型
目前企业采用的B2C可以分为以下两种盈利模式:一是实体企业通过建立网站,实现在线营销,此种方式的盈利模式主要是通过在线销售企业的产品与服务(包括彩铃和彩信下载、短信发送、电子杂志订阅等电信增值形式的服务,也包括网络游戏运营、虚拟装备和道具买卖等)获得收入;二是面向中间交易市场的B2C,目前此类B2C网站上出售的商品特征非常明显,仅仅局限于图书、音像制品、数码类产品、鲜花、玩具等一些特殊商品。
(2)B2C盈利模式的改进
作为以消费者为核心的电子商务平台,B2C面临着来自安全认证体系、电子支付体系、上网速度与费用、配送系统等方面的瓶颈限制,需要借鉴传统的销售行业的众多运作模式,这里特别讨论一下收费会员制度和特许加盟在B2C中的运用。
①收费会员制度:能提供与免费会员差异化的服务,其优点在于:一是吸引更多长期客户,由于收费会员可以享受更为优惠的VIP会员价,以及参加各种会员的活动,所以能吸引会员在闲的时候光顾企业的网站;二是具有宣传推广作用,收费会员制度适当的融入积分制度,就可以让会员帮助企业宣传推广;三是售卖会员卡本身就会增加不少的收入。
②加盟连锁制度:一是能形成品牌,轻松地获得潜在客户的信任;二是更好地解决了配送问题,因为加盟店必须负责本地区的产品送货上门;三是为加盟者提供很好的低成本创业机会,只要交一定的加盟费,就可以解决货源,技术,营销策略等等众多问题;四是可以轻松的收取一定的加盟费;五是可以迅速壮大事业。
3.C2B――集体议价
4.C2C――网上拍卖
所谓C2C就是消费者本身提供服务或产品给消费者,实质上就是建立一个消费者之间交易的平台,买卖公平并建立在完全自愿的基础上。目前C2C可以分为以下两种盈利模式:
(1)特殊传统行业的C2C业务
如保险从业人员为联系客户而创建的C2C网站、出国留学中介人员C2C网站等,此种模式的盈利主要是通过网络咨询来吸引潜在的客户,进而扩大消费者在原有领域的业务量来实现。这种模式可通过电子商务论坛或简单实用的网站实现,进而实现盈利。
(2)为买卖双方搭建平台的C2C业务
5.SEO――搜索引擎营销
当然,根据参与对象的不同,电子商务还可以分类为B2G、C2G、G2G模式,但这些模式主要以提供信息、加强与政府的交流为主,目前基本不涉及盈利。
三、电子商务盈利模式的新变化
在未来的电子商务世界里,仅依照现有的电子商务盈利模式而不求创新,是不能保证企业生存的,因此综合、创新的电子商务模式现在已经开始出现端倪:
1.复合型的B2B(C)2C模式
2.创新的BAB模式
BAB(Business―Agent―Business)是基于B2B提出的新的电子商务模式,该模式把网络提供的技术手段和依靠有信誉的Agent提供保证结合起来,把身份认证、信息服务、网上支付、物流配送等各个环节集成起来,提供统一的、可靠的平台,从而真正实现了信息流、资金流、物流“三流合一”,如中国商务港。
总之,谁拥有最佳的电子商务盈利模式,谁就抢到了电子商务市场的制高点。如果想做一个有别于其他网站的企业,其“风格”或“原生态文化”是很重要的。其实真正能盈利的企业就要做到把非盈利性放在第一位、把盈利性放在第二位,做成一个专业的特色网站。
参考文献:
[1]郑淑蓉:试论我国商务网站的盈利模式.经济问题,2003(7):53～54
[2]叶乃沂:电子商务模式分析.华东经济管理,2004(4):108～111
中国盈利能力最强的上市公司，主要属于垄断盈利模式。他们要么是以16家银行业上市公司的盈利占据A股2000家整体利润的35%，要么是以两桶油享受了价格保护下的垄断利润，要么是以茅台、五粮液等奢侈消费品来充当赚钱机器的代表。这些中国的龙头企业之所以能够维持每年30%，利润规模高达1000亿，原因多数归结于垄断带来的暴利。
名不副实
然而，当银行、石油及白酒股的市值和利润雄霸全球的时候，其仅能维持在中国市场的影响力。相对于可口可乐、宝马或是宝洁在全球消费品市场的影响力而言，A股的龙头企业离真正的跨国企业甚远，无论是工商银行或是中国石油，他们都远不及宝马和花旗在全球具有竞争力。
而那些靠出口维持生计的制造业企业，在人民币升值带来成本上升的压力倒逼下，却是无法扭转毛利率和利润增速下降的事实。那些参与国际竞争的，具有优秀国际竞争力的企业往往不是还未上市，就是利润规模和股权收益率的提升远不如垄断企业来得如此容易。比如美的、格力、海尔等中外知名的中国制造型企业，一年的利润亦不过几十亿，这比起国内垄断业大佬们成百上千亿的年利润额而言，简直就是小巫见大巫。
因此，中国上市公司目前存在的问题就在于，参与全球竞争的中国制造型上市公司往往举步维艰，利润单薄；而那些靠着垄断利润发财的企业，尽管享受了庞大的市值，却牺牲了中国普通股民的利益，亦难以建立维持高额的暴利的盈利模式。
换言之，尽管这些垄断企业目前估值便宜，但市场普遍担忧现有的盈利水平和盈利模式无法有效地在未来得以延续和复制，因此，按照市盈率估值看似便宜的东西，一旦加入到国际市场的比较和竞争当中，就会显得盈利“虚胖”。
没有最好，不会太坏
垄断带来超额利润，公司业绩持续增长，同时，在资本市场上，投资者也认为这些公司的品牌是不可替代的，愿意给予高估值。
拿云南白药来说，独特的市场地位使其成为目前A股市场中涨幅最大的股票，1993年以3.38元/股的价格发行，如今涨幅已达到了190倍，即使以上市首日收盘价来算，涨幅也已达到58倍。云南白药的神秘保密配方成为公司产品的核心竞争力。
关键词：大型零售商常规商业功能盈利模式
问题的提出
常规商业功能发挥是指零售商通过发挥自身常规或基本商业功能，包括媒介交换、时空调节、平衡供求和价值实现等流通基本功能，通过规模化采购，加速流通，降低交易成本等方式提升盈利的一种经营模式。这种经营模式本该是大型零售商天经地义的运营模式。然而，近年来，随着市场环境、零供关系、顾客价值、产业环境和产品特性的变化，特别是大型零售商规模的扩大和纵向控制能力的增强，一些大型零售商为了追逐短期收益，通过收取“通道费”或“租金”盈利，仅作为制造商商品销售“通道”，而放弃了采购、销售、促销、商品定价、顾客服务等常规商业功能，被称为“食利型”盈利模式。
“食利型”盈利模式导致大型零售商经营能力基本丧失、店铺同质化和服务功能退化，一些企业严重依赖“通道费”或“租金”盈利，如果不收取“通道费”其利润额竟为负数，陷入亏损的境地，造成零售企业核心竞争力缺失和经营风险加大。迫切需要加快发挥常规商业功能，优化大型零售商盈利模式，促进零售产业链绩效提升。
大型零售商常规商业功能发挥的主要途径
与通道费盈利等盈利模式不同的是，大型零售商常规商业功能发挥的盈利增长点不再是从外部获得，即通过对供应商的压榨、消费者的盘剥而获得，而是从零售经营自身内部挖掘盈利潜力，并转化为现实，如降低采购和流通成本，提升经营效率等。因此，其功能发挥的主要途径也是以常规商业功能发挥为目标，通过提升零售商在顾客服务、品牌开发、整合供应链、促进供需衔接等方面的商业功能而实现。
归纳而言，常规商业功能发挥的主要途径包括以下六个方面：
（一）开发自有品牌
加强自有品牌的开发是大型零售商盈利增加的有效途径。自有品牌的开发减少了商品供货的中间环节，大大降低了成本，同时还可以依靠超市自身庞大的销售体系，能迅速形成销售规模。同时，可以有效避开价格战，提升经营利润。根据AC尼尔森公司的调查，许多自有品牌的商品价格要比同类商品价格低20%-40%，而利润要高出10%-20%，形成了独有的特色和竞争力。
（二）规模化采购
大型零售商通过自身的网点规模和销售额的优势，实现单一门店分散采购向总部集中采购转变，通过规模化、成批量的采购降低采购成本和运输成本，从而提升经营效率。
（三）扩大自采比重
自采是指零售商直接与生产商对接，减少流通环节中的多层供应商和批发商环节，从而能降低流通成本，提升经营效率。
（四）整合供应链以提升物流服务功能
现代物流业被公认为“第三利润源”，它也是零售企业实施逆向整合供应链的最佳渠道，在优化供应链高效回应消费者需求的同时，既获得了供应链整合的利益，又实现了对供应链的控制，实现需求、采购、设计、生产、物流、销售、服务的全过程管理，从而建立起高效安全的供应链。
（五）增强零售服务功能
零售的本质是服务，只有通过不断创新服务模式和服务内容，提升服务绩效，才能为零售盈利创新新的空间。如苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建现代商业新的“服务链”。通过及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，提供售前、售中和售后服务，根据消费者需求，发展衍生服务等。
（六）网络渠道创新
网上销售作为一种新兴业态，市场空间巨大，增长幅度大；无店铺租金成本，有助于提升毛利率；同时是以个人为对象的“定制化营销”，有助于实体店与虚拟店的互动，拓展市场空间，为零售商拓展盈利空间带来全新机遇。
大型零售商常规功能发挥的经济绩效
大型零售商常规商业功能的发挥，不仅仅能提升自身经营绩效，更会对整个产业链的绩效带来深远影响。不但可以降低流通成本、提升流通绩效，还可以增强流通功能，优化供应链条，甚至还会促进新的流通业态生成。其提升流通绩效的机理如图1所示。
（一）降低流通成本
因此，自有品牌得以在实现顾客购买成本降低的同时，提升零售商自身绩效。有数据表明，自有品牌的价格通常比制造商品牌的价格低20%-40%，而利润却高10%-20%。类似地，零售商实施规模化采购、提高自采比重、整合供应链、开拓网上销售也可以实现采购价格降低和中间环节省略，从而降低流通成本，提升流通绩效。
（二）优化供应链条
传统运营模式下，供应链条的网络化程度和层级不断扩张，这种日益多元和交叉的网络化供应链条会有助于将商品精确地配送到特定需求者手中，从而满足产销衔接，实现商品价值，促进社会再生产发展。
但是这种扩张的链条也会产生大量的冗余，提高交易成本，并造成效率下降。实际上，零售商在与消费者进行良性互动沟通基础上发挥的规模化采购、加速流通、提高自采比重、自有品牌等常规商业功能不但可以有效简化供应链条层次和网络关系，降低流通成本，也可以做到精确对接供需（按需采购），从而实现供应链条的真正优化：既精简又高效。
（三）生成新型业态
（四）提升流通绩效
（五）增强流通功能
结论与对策建议
本文研究表明，大型零售商通过实施自有品牌，规模化采购，整合供应链、渠道和零售服务创新等途径发挥常规商业功能，回归零售本质，能够有效提升流通绩效、拓展流通功能，是大型零售商盈利模式变革和产业链整合优化的必然选择。然而，当前部分零售企业沉迷于“食利型”盈利模式，而不去主动适应流通创新的需要发挥常规商业功能，其根本原因在于目前学术界对于大型零售商收取通道费的合理边界仍存在争议，以及现实中缺乏对零售商滥用市场势力行为的有效规制。
为此，有必要：
一是加强理论研究，在正视大型零售商收取通道费合理性的基础上，加强对大型零售商滥用市场势力和放弃常规商业功能行为的甄别，厘清大型零售商收取通道费的合理边界，同时注重对大型零售商常规商业功能发挥机理、作用路径和绩效的研究，为大型零售商盈利模式转型指明方向。
二是发挥政府引导作用，对大型零售商滥用市场势力的行为进行严格规制，并且引导大型零售商回归零售本质，使其发挥商业功能，促进零售产业链绩效优化。
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