总体战略（即公司层战略），是企业最高层次的战略。
企业总体战略的主要类型可分为三大类：
企业发展战略，强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括三种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延伸业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
（1）纵向一体化战略。
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后延伸和扩展企业现有业务的战略。
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户。不过，企业一体化也会增加企业的内部管理成本。
纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
前向一体化战略是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权的战略；而后向一体化战略是指获得上游企业的所有权或加强对他们的控制权。所谓前向与后向是对于企业自身而言的，如一家生产服装的企业，控制了一家化纤纺织工厂，自主生产原材料，则是实现了后向一体化；如果企业收购了一家服装卖场，则是实现了前向一体化。简言之，供应商可以理解为是企业的上游企业，销售商或者零售商可以理解为是企业的下游企业。
战略类型
主要适用条件
主要风险
前向一体化战略
①现有销售商销售成本较高或者可靠性较差，难以满足企业的销售需要；
②企业所在产业的增长潜力较大；
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等；
④销售环节的利润率较高。
①不熟悉新业务领域所带来的风险；
②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本。
后向一体化战略
①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求；
②供应商数量较少而需求方竞争者众多；
③企业所在产业的增长潜力较大；
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；
⑤供应环节的利润率较高；
企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳定。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。
在下列情形中，比较适宜采用横向一体化战略：
①企业所在产业竞争较为激烈；
②企业所在产业的规模经济较为显著；
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；
④企业所在产业的增长潜力较大；
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
市场
产品
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
在单一市场，依靠单一产品，目的在于大幅度增加市场占有率
产品开发
在现有市场上推出新产品；延长产品寿命周期
新市场
市场开发
多元化
在产品-市场战略组合矩阵中，其中属于密集型战略的有三种类型，即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
（1）市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
增长方法有以下几种：
①扩大市场份额。这个方法特别适用于整体正在成长的市场。
②开发小众市场。其目标是在行业中的一系列目标小众市场中获得增长，从而扩大总的市场份额。
③保持市场份额，特别是当市场发生衰退时，保持市场份额具有重要意义。
市场渗透的主要适用情况：
①整个市场正在增长；
②企业决定将利益局限在现有产品或市场领域；
③其他企业由于各种原因离开了市场；
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；
⑤对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较少的时候。
（2）市场开发战略——现有产品和新市场的组合。
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。实施市场开发战略的主要方向包括开辟其他区域市场和细分市场。
采用市场开发战略的原因
市场开发战略的主要适用情形
①企业现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。
②市场开发往往与产品开发改进在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。
③现有市场或细分市场已经饱和，企业只能去寻找新的市场。
①存在未开发或未饱和的市场；
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
③企业在现有经营领域十分成功；
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
⑤企业存在过剩的生产能力；
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
（3）产品开发战略——新产品和现有市场的组合。
这种战略是在原有市场上，通过技术改进与开发研制新产品。
拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略。产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标，吸引用户购买新产品。另外，产品开发战略是对现有产品进行改进，由于企业对现有市场较为了解，产品开发的针对性较强，因而较易取得成功。
开发新产品可能会极具风险，这会导致该战略实施起来有难度。尽管如此，但是企业仍然有以下合理的原因采用该战略：
①充分利用企业对市场的了解；
②保持相对于竞争对手的领先地位；
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位
产品开发战略的适用情形：
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。
多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速，企业必须持续地调查市场环境寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时（例如，受到地理条件限制、市场规模有限或竞争太过激烈），企业经常会考虑多元化战略。
采用多元化战略的原因
1、在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。
2、企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。
3、与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
多元化战略种类
含义
优势
有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势，即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。
条件
当企业在产业或市场内具有较强的竞争优势，而该产业或市场成长性或吸引力逐渐下降时，比较适宜采用同心多元化战略。
目标
不是利用产品、技术、营销渠道等方面的共同性，而是从财务上考虑平衡现金流或者获取新的利润增长点，规避产业或市场的发展风险。
采用多元化战略的优点
1、分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。
2、能更容易地从资本市场中获得融资。
3、当企业在原产业无法增长的情况下找到新的增长点。
4、利用未被充分利用的资源。
5、运用盈余资金。
6、获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。
7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
实施多元化战略的风险
1、来自原有经营产业的风险。企业资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱。
2、市场整体风险。市场经济中的广泛相互关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险。在宏观力量的冲击之下，企业多元化经营的资源分散反而加大了风险。
4、产业退出风险。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
5、内部经营整合风险。企业作为一个整体，必须把不同业务对其管理机制的要求以某种形式融合在一起。多元化经营、多重目标和企业有限资源之间的冲突，使这种管理机制上的融合更为困难，使企业多元化经营的战略目标最终由于内部冲突而无法实现。
稳定战略，又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。
稳定战略适用于对战略期环境的预测变化不大，而在前期经营相当成功的企业。
稳定战略的风险：
1、一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境；
2、稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性。
收缩战略，也称为撤退战略，是指企业从目前的经营领域和基础上收缩，在一定时期内缩小原有经营范围和规模的一种战略。
1、采用收缩战略的原因
企业采用收缩战略的原因有多种，大致可分为主动和被动两大类。
（1）主动原因：满足企业战略重组的需要
（2）被动原因
①外部环境原因。由于多种原因，如整体经济形势、产业周期、技术变化、社会价值观或时尚的变化、市场的饱和、竞争行为等，导致企业赖以生存的外部环境出现危机。
②内部环境原因。由于企业内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因，企业或企业某项业务经营陷入困境，失去竞争优势，不得不采用防御措施。
2、收缩战略的方式
收缩战略的方法有三种，紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略。
3、收缩战略的困难
（1）对企业或业务状况的判断。
实行收缩战略的效果如何，取决于对公司或业务状况的判断的准确程度。
（2）退出障碍
①固定资产的专用程度
②退出成本
③内部战略联系
④感情障碍
⑤政府与社会约束
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被并购者）的股权。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。
分类标准
类别
按并购双方所处的行业分类
横向并购
并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购
前向并购
沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商
后向并购
沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商
多元化并购
处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类
友善并购
并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购
敌意并购
并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身份分类
产业资本并购
并购方为非金融企业
金融资本并购
并购方为投资银行或非银行金融机构
杠杆收购
非杠杆收购
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。
（2）获得协同效应。协同效应产生于互补资源，而这些资源与正在开发的产品或市场是相互兼容的，协同效应通常通过技术转移或经营活动共享来得以实现。
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现了这种负外部性，其竞争的结果往往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
（1）决策不当的并购
（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（3）支付过高的并购费用
（4）跨国并购面临政治风险。
动因
缺点
1、开发新产品的过程使企业能深刻地了解市场及产品；
2、不存在合适的收购对象；
3、保持统一的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
4、为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
5、代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
6、可以避免收购中通常会产生隐藏的或无法预测的损失；
7、这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
9、风险较低。
10、内部发展的成本增速较慢。
1、与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
2、企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
3、从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
4、当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
5、可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
①产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
②产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
③企业有能力克服结构性与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
③企业进入该经营领域后，有利于发展企业现有的经营内容。
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
①促进技术创新
②避免经营风险
③避免或减少竞争
④实现资源互补
⑤开拓新的市场
⑥降低协调成本
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
股权式战略联盟
契约式战略联盟
优点
有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作
在经营灵活性、自主权和经济效益等方面具有更大优越性
灵活性差
企业对联盟的控制能力较差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等
公司的基本竞争战略有三种：成本领先战略、差异化战略、集中化战略。
1、形成进入障碍
2、增强讨价还价能力
3、降低替代品的威胁
4、保持领先的竞争地位
总之，企业采用成本领先战略可以使企业有效地面对产业中的五种竞争力量，以其低成本的优势，获得高于其行业平均水平的利润
实施条件（市场情况）
1、产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
2、产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
4、价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本低
实施条件（资源和能力）
1、在规模经济显著的产业中建立生产设备实现规模经济
2、降低各种要素成本
3、提高生产（效）率
4、改进产品工艺设计
5、提高生产能力利用程度
6、选择适宜的交易组织形式
7、重点集聚
风险
1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销
2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
3、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
该战略是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。
1、形成进入障碍；
2、降低顾客敏感程度；
3、增强讨价还价能力；
4、抵御替代品威胁。
1、产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
2、顾客的需求是多样化的；
3、企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点。
1、具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发管理人员；
2、具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理人员；
3、有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的创造性文化；
4、具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力。
1、企业形成产品差别化的成本过高；
2、市场需求发生变化；
3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
成本领先战略
差异化战略
①形成进入障碍
②增强讨价还价能力
③降低替代品的威胁
③抵御替代品威胁
④保持领先的竞争地位
④降低顾客敏感程度
①技术变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销
①企业形成产品差别化的成本过高
②产业新进入者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力，达到同样的甚至更低的产品成本
②竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向
③市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势
③市场需求发生变化，购买者所需的产品差异化程度下降
外部条件
①产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏感用户
②产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化
①产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可
②顾客的需求是多样化的
④价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本较低
③企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点
所谓集中化战略，既是将成本领先战略或者差异化战略在特定细分区域市场或者特定群体进行实施，所以也叫集中成本领先战略和集中差异化战略。
该战略是针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。集中化战略一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略。
1、能够抵御产业五种竞争力的威胁；
2、可以增强相对的竞争优势。
设施条件
1、购买者群体之间在需求上存在着差异；
2、目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力；
3、在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略；
4、企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
1、狭小的目标市场导致的风险；
2、购买者群体之间需求差异变小；
3、竞争对手的进入与竞争。
【提示】所谓综合分析是对竞争战略进行更加综合性的考虑，而不只是前面三种简单的分析。
鲍曼提出的“战略钟”，可以对波特的许多理论进行综合。将产品的价格作为横坐标，顾客对产品认可的价值作为纵坐标，然后将企业可能的竞争战略选择在这一平面上用八种途径表现出来（如下图）。
其中，有效竞争战略分为五种：
（1）成本领先战略
成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1)，二是低价战略（途径2)。途径1可以看成是集中成本领先战略。途径2则可以看作是成本领先战略。
（2）差异化战略
差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次：一是高值战略（途径4)，二是高值高价战略（途径5)。途径4可以看成是差异化战略。途径5则可以看成是集中差异化战略。
（3）混合战略（整体成本领先/差异化战略）
混合战略指途径3。在某些情况下，企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时，获得成本优势。
从理论角度看，以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势：
①提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。
②生产高质量产品的累积经验降低成本的速度比生产低质量产品快。其原因是当生产高质量产品时，生产工人必须更留心产品的生产，这又会因经验曲线而降低平均成本。
③注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本，例如，全面质量管理（TQM）运动的全部推动力就是使公司改善生产过程，以提高产品质量，同时降低平均成本。
（4）失败的战略
途径6、途径7、途径8—般情况下可能是导致企业失败的战略。
市场营销策略分为两步：确定目标市场——选择相应的市场营销策略。
确定目标市场的主要工作是：进行市场细分、目标市场选择和市场定位。
市场营销组合是企业市场营销战略的—个重要组成部分。市场营销组合是现代市场营销理论中的一个重要概念。市场营销组合中所包含的可控制的变量很多，可以概括为四个基本变量，即：产品、促销、分销、价格。
产品策略包括产品组合策略、品牌与商标策略和产品开发策略。
产品组合策略
产品组合
指某一企业所生产或销售的全部产品大类、产品项目的组合
产品大类
又称产品线，是指产品类别中具有密切关系的一组产品
产品项目
是指某一产品大类内由价格、功能及其他属性来区别的具体产品
产品组合的长、宽、高
宽度
指一个企业有多少产品大类
长度
指一个企业的产品组合中所包含的产品项目的总数
深度
指产品大类中每种产品有多少花色、品种、规格
关联性
产品组合策略类型
扩大产品组合
包括拓展产品组合的宽度、长度和加强产品组合的深度
缩减产品组合
做法与扩大产品组合相反
产品延伸
指全部或部分地改变市场定位，可分为向上延伸、向下延伸和双向延伸
品牌与商标策略
单一品牌名
企业对所有产品都使用同一商标
每个产品都有不同的品牌名
如果企业生产的产品在市场中的定位不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每种产品都采用不同的商标或品牌名称
自有品牌
零售商销售自有品牌的商品，以使客户建立对该零售商而不是对产品生产商的忠诚度
产品开发策略
为了使产品开发失败的概率最小化，要对新产品构思进行筛选。筛选流程包括业务分析、开发、测试上市和商品化。
定价策略主要包括：基本的定价方法、主要定价策略和新产品定价策略，具体见表3-21.
表3-21定价策略类型
类型
释义
价格策略
基本的定价方法
成本导向定价法
成本加成定价、收支平衡定价法、目标利润定价法和变动成本定价法
需求导向定价法
按市场需求的强弱情况制定不同对的价格。市场需求量大，定价就高，需求量小，定价就低。
竞争导向定价法
是以市场上相互竞争的同类产品为价格的基本尺度，并随竞争变化调整价格水平。主要做法有通行定价和密封投标定价。
主要定价策略
心理定价策略
是为适应消费者的购买心理所采用的定价策略，主要有尾数定价、整数定价、声望定价和招徕定价
产品组合定价策略
包括系列产品定价、副产品定价、关联产品定价和捆绑定价等。
比如演唱会不同位置价格不同
折扣与折让策略
包括各种减价策略，即在原定价格的基础上减收一定比例的货款，有现金折扣、数量折扣、交易折扣、季节性折扣和推广折扣等。
比如手机不同版本不同价格
地理差价策略
根据买卖双方地理位置的差异，考虑买卖双方分担运输、装卸、仓储、保险等费用的一种低价策略。
比如酒店和机票价格因季节而异
新产品定价策略
渗透定价法（低→高）
新产品以低价抢占销售渠道和客户群体（赔本赚吆喝）
撇脂定价法（高→低）
新产品上市时确定较高价格，随生产力的提高逐渐降价
满意定价策略
即介于以上两种定价策略之间的适中定价策略
企业确定中间商数量有三种可供选择的分销策略：独家分销、选择性分销和密集分销。独家分销是指生产企业在某一地区仅通过一家中间商推销其产品；选择性分销指生产企业在某一地区仅通过几个精心挑选的、最适合的中间商推销产品；密集分销指生产商以尽可能多的中间商销售企业的产品或服务。
三种分销策略比较
分销策略
劣势
适用范围
独家分销
对中间商的服务水平和提供的产品保持控制。中间商能获得企业给定的产品的优惠价格
需企业与经销商之间更紧密的合作。因缺乏竞争，消费者的满意度可能会受到影响；经销商对生产商的反控制力度较强
适用于技术含量较高，需要
售后服务的专门产品的分销，如机械产品、耐用消费品、特殊产品等
选择性分销
比密集分销能取得经销商更大的支持，同时又比独家分销能给消费者购物带来更大的方便
分销商的竞争较独家分销时激烈
适宜消费品中的选购品和特殊品
密集分销
市场覆盖率高、便利消费者
价格竞争激烈，导致市场混乱，有时会破坏厂家的营销意图；渠道的管理成本很高
比较适宜日用消费品的分销。多数家具、家用电器品牌采用此种策略
策略
直接分销
指不经过中间商，直接从生产商到消费者
间接分销
指利用中间商的分销系统，有利于生产商集中资源扩大核心业务而不必在分销渠道上投入大量资金，从而获取较高的投资回报率。销售面极广的大型生产商也不太可能拥有所有网点
①独家分销是指在某一地区仅通过一家中间商推销产品
②选择性分销在某一地区仅通过几个精心挑选的、最合适的中间商推荐产品
③密集分销指以尽可能多的中间商销售企业的产品或服务
①促销组合要素构成。
促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个环节。促销的目的是：赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；剌激客户的购买行为。
表3-20促销组合要素
要素
营业推广
采用非媒体促销手段，为鼓励客户购买产品或服务而设计。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已被许多企业所采用。
公关宣传
通常是指宣传企业形象，为企业及其产品建立良好的公众形象。
人员推销
企业的销售代表直接与预期客户进行接触。
②促销组合策略。
企业可以选择三个基本的促销组合策略：推式策略和拉式策略和推拉结合策略。
推式策略。将产品经过营销渠道“推”向最终消费者。制造商的市场活动（主要是人员推销和交易推广）大多面向渠道成员展开，激励他们购买产品并向最终消费者销售。
研发有两种类型：产品研究和流程研究。
（1）产品研究—新产品开发
（2）流程研究。
（1）需求拉动，即市场的新需求拉动创新以满足需求；
（2）技术推动，即创新来自发明的应用。
企业研发战略至少存在四种定位：
（1）成为向市场推出新技术产品的企业；
（2）成为成功产品的创新模仿者；
（3）成为成功产品的低成本生产者。
（4）成为成功产品低成本生产者的模仿者。
融资方式
定义
内部融资
企业选择使用内部留存利润进行再投资，留存利润是指企业分配给股东红利后剩余的利润。是企业最普遍采用的方式。
管理层在做此融资决策时不需要听取任何企业外部组织或个人的意见，可以节省融资成本。
①内部融资资金较少，不足以应对企业大事件的资金需求；
②对于陷入财务危机的企业，内部融资空间有限。
股权融资
向现在的股东和新股东发行股票来筹集资金，也可称为权益融资。
当企业需要的资金量比较大时（比如并购），股权融资仅需要在企业盈利的时候支付给股东股利。
股份容易被恶意收购从而引起控制权的变更，并且股权融资方式的成本也比较高。
资产销售融资
企业可以选择销售其部分有价值的资产进行融资。
简单易行，并且不用稀释股东权益。
比较激进，一旦操作了就无回旋余地，而且如果销售的时机选择的不准，销售的价值就会低于资产本身的价值。
债权融资
贷款
年限少于一年的贷款为短期贷款；
年限高于一年的贷款为长期贷款。
成本较低、融资的速度也较快，并且方式也较为隐蔽。
当企业陷入财务危机或者企业的战略不具竞争优势时，还款的压力增加了企业的经营风险。
租赁
指企业租用资产一段时期的债务形式，可能拥有在期末的购买期权。
①企业可以不需要为购买运输工具进行融资，因为融资的成本是比较高的。
②租赁很有可能使企业享有更多的税收优惠。
③租赁可以增加企业的资本回报率，因为它减少了总资本。
企业使用租赁资产的权利是有限的，因为资产的所有权不属于企业。
（2）资本成本与最优资本结构
估计和计算融资成本的方法，见下表。
资本成本
特征
资本资产定价模型估计权益资本成本（CAPM）
权益资本是企业股东自己的资金，在企业没有给股东分配利润时就会产生机会成本。
企业权益资本成本等于无风险资本成本加上企业的风险溢价，因而企业的权益资本成本可以计算为无风险资本成本与企业风险溢价之和。
无风险利率估计权益资本成本
企业先得到无风险债券的利率值，这在大多数国家都是容易获取的指标，然后再综合考虑自身企业的风险，在此利率值的基础上加上几个百分点，最后就是按照这个利率值计算企业的权益资本成本。这种估计方法简单灵活，但同时估计的客观性和精准性也受到很大的质疑。
长期债务资本成本
等于各种长期债务资本成本的加权平均数再扣除税收的效应。
加权平均资本成本（WACC）
权益资本成本与长期债务资本成本的加权平均。
（3）股利分配策略
【考点解读】
主要动机
说明
寻求市场
巩固、扩大和开辟市场。
寻求效率
即降低成本导向型动机，利用国外廉价的生产要素，降低生产成本。
寻求资源
出于获取一些战略性资产，主要是自然资源方面的考虑。
寻求现成资产
即技术与管理导向型动机，是为了获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验等现成资产。
企业国际化经营的方式一般有出口贸易、对外直接投资、非股权安排等几种。
企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。这四种战略可以通过“全球协作”的程度和“本土独立性和适应能力”的程度所构成的两维坐标上体现出来。
特点
国际战略
企业将其在母国所开发出的具有竞争优势的产品与技能转移到国外的市场，以创造价值的举措。
1、转移其在母国所开发出的具有竞争优势的产品到海外市场，从而创造价值。
2、多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销职能。
3、总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。
多国本土化战略
根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务
1、成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。
2、由于生产设施重复建设并且成本结构高，在成本压力大的产业中不适应；
3、过于本土化，使得每一个国际的子公司过于独立，企业最终会指挥不动自己的子公司，不能将自己的产品和服务向这个子公司转移。
全球化战略
向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中地进行生产经营活动，由此形成经验曲线和规模经济效益以获得高额利润。
1、为了实施成本领先战略。通过提供标准化的产品来促使不同国家的习俗和偏好趋同；
2、适合成本压力大，而当地特殊要求小的企业。
跨国战略
形成以经验为基础的成本效益和区位效益，转移企业的核心竞争力，同时注意当地市场的需求。
1、母公司与子公司、子公司与子公司的关系时双向的，不仅母公司向子公司提供产品与技术，子公司也可以向母公司提供产品与技术。
2、是跨国公司的最佳战略选择。充分考虑到东道国的需求，同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现。