咖啡有着千年底蕴，成为与茶叶、可可齐名的世界三大饮料之一。咖啡最早起源可追溯到公元6世纪，牧羊人卡迪在埃塞俄比亚南部Kaffa地区发现咖啡；公元6-19世纪，咖啡逐渐在世界范围内传播，开始成为饮品并赋予社交属性；进入20世纪，伴随着咖啡机等技术诞生与应用，雀巢、星巴克等企业开始咖啡规模化生产与扩张之路，促进咖啡在全球范围内流行。
1500年世界咖啡史
2）中国咖啡市场快速发展
咖啡在中国200多年进程主要历经几个阶段：
（1）速溶咖啡的启蒙。1863年丹麦人在中国开立第一家咖啡馆，此后的百余年咖啡在中国发展都是“星星点点”，直到1990s，以雀巢为代表的速溶咖啡品牌进入中国，开启速溶咖啡时代；
（2）台式咖啡盛极一时。1997年，以雕刻时光、上岛咖啡为代表的台式现磨咖啡馆出现在中国，曾风光一时；
（3）现磨咖啡时代。1999年现磨咖啡巨头星巴克进入中国，开始在国内“野蛮生长”，2006年COSTA进入中国，2012年韩系咖啡品牌进入中国，中国现磨咖啡市场迅速发展；
（4）多元化现代咖啡时代。2017年新零售咖啡品牌瑞幸咖啡成立，2018年以Arabica%为代表的精品咖啡进入中国，中国咖啡市场形成“即饮咖啡+速溶咖啡+现磨咖啡、线上&线下”的多元化发展格局。
200年中国咖啡史
3）中国咖啡市场未来可期
中国市场虽起步较晚，但近年加速发展爆发正当时。根据Frost&Sullivan数据，中国咖啡消费总杯数从2013年44亿杯/人均3.2杯增长到2020年112亿杯/人均8.8杯，市场规模从2015年的467亿元增长至2020年的815亿元，预计2025年破2000亿元。
中国软饮品类2015-2025CAGR增长数据
阶段二：2019-2020年，美股上市，高歌猛进。自正式运营以来，瑞幸在资本市场颇受欢迎，多轮融资下估值持续走高。2019年5月，瑞幸咖啡登陆美国纳斯达克上市，市值约42亿美元，同年推出新茶饮品牌小鹿茶，2019年底，直营门店数达4507家，2020年1月推出无人咖啡机“瑞即购”，彰显多元化品类发展野心。
2019-2020两年累计亏损近百亿元人民币，造假事件让瑞幸咖啡更雪上加霜，这个刚刚创造了18个月赴美IPO资本催生的奇迹“巨婴”能否茁壮成长，有人说它是下一个中国版星巴克，但更有人质疑它将是下一个倒下的ofo。
1）产品SKU推新慢，团队创新能力较弱
（1）团队创新能力弱
瑞幸咖啡爆雷前产品部门大多是来自于汽车行业、金融、互联网和咨询行业，对产品本身重视程度不高。2019年初瑞幸负责新品研发仅4-5人，而后引入任职美团、百胜等知名餐饮公司产品开发人士。小鹿茶项目变故后，许多茶饮研发人员被保留下来，让瑞幸咖啡得以获取茶饮产品研发的新思路，打破传统咖啡研发桎梏。
（2）爆品均为引流款
“小蓝杯”是瑞幸咖啡创新？可能大多消费者无法回答这个问题。原因在于这些产品在其他任意一家咖啡店，甚至是全家、7-11都可以买到，完全不具有差异化。即便“小蓝杯”拥有“大师咖啡”系列，但产品名依旧是原来产品名，无包装、无特色、无卖点，且产品口感还存在一些诟病，完全无法强化品牌的专业性和高品质，毫无明星单品的潜质。明星爆款永远是品牌竞争中的核心因素，只有拥有明星产品才能成功塑造品牌，而聚焦如何打造明星单品机制是瑞幸咖啡爆雷事件后最重要的创新议题。
（3）低价形象难以摆脱
餐饮产品毛利率是盈利的根本，早期通过靠补贴形成的产品低价形象如何摆脱用户心智。从竞争来讲瑞幸的用户是价格敏感性的，靠打折券为生，停止补贴后用户会自然流失，瑞幸依然无法做到盈利。这个道理大家都明白，但是不明白的是瑞幸咖啡补贴中国用户免费喝咖啡，更有甚者用不同手机号曾薅瑞幸的多次羊毛。
2）用户留存转化低，亟需拉新转向留存
（1）线上复购用户忠诚度低
瑞幸咖啡早期以补贴快速线上拉新的经营理念，客户的忠诚度并不高，很多新客户实际上都是馋瑞幸的便宜咖啡，产品PED（priceelasticofdemand）很低，也就是说瑞幸所带来的一丢丢的价格上涨，就会造成大幅度的销量减少而且大部分人一开始都是为了优惠券来买瑞幸咖啡。
（2）烧钱补贴GMV不可持续
（3）用户运营LTV难以提升
单用户的全生命周期价值可以大于单用户的获客成本时候LTV>CAC，只要获取用户的成本小于单用户的价值，就有可能带来拉新客户价值，瑞幸咖啡的早期拉新用户中存在大量作弊型用户，从而加大用户运营提升平均用户LTV难度。
3）门店整体存活低，模式优化迫在眉急
（1）外卖配送费用高企。外送配送成本过高，而且口感影响较大，根据瑞幸财报的分析，每单外送成本约6.6元，且难规模效益降本。2021年客单价达到14.6元，折算毛利额为9.6元，扣除掉配送成本，尚未计算外卖平台抽成费用，外卖业务难以盈利。
（2）外卖厨房店难盈利。瑞幸初期以外卖厨房店模式迅速覆盖用户群，保证用户的基本需求，提高线上辐射能力。以外卖厨房店为切入点，再由快取店、悠享店巩固消费者对于线下品牌的认知，但实际上咖啡外卖有平台费和配送费双高难以实现盈利。
（3）门店亏损比例很高。野蛮式疯狂开店追求门店数量，不追求开店质量，2019年瑞幸咖啡新开门店存活率仅为63%（以12个月为周期），有着大量经营或选址不善的门店将面临被迫关闭止损。
2020年后瑞幸爆款产品不断出圈，新品贡献收入占比奇高。从2020年9月的厚乳拿铁开始，瑞幸咖啡的爆品频繁进入消费者视野。2021年，推出的生椰拿铁、丝绒拿铁等频频成为热议话题，生椰系列单月销量超1000万杯，2022年4月生椰拿铁单品销量突破1亿杯。2022年新推的椰云拿铁，上线首日单店销量超130杯，总销量超过66万杯；Q2椰云拿铁贡献2400万杯，贡献4亿门店收入占到整个自营店收入17%。到2022年瑞幸产品丰富度是星巴克1.7倍，是幸运咖2.4倍，是MANNER3倍。瑞幸咖啡明星爆款频出究其本质，我们认为瑞幸咖啡关键做对了四点：
（1）挖掘目标客群痛点
（2）紧抓消费场景趋势
产品推新紧跟咖啡饮料消费最新风向，紧跟潮流趋势打破品类边界。瑞幸重新将年轻化注入品牌定位，强调“专业、年轻、时尚、健康”的理念，2021年瑞幸咖啡宣布签约自由式滑雪世界冠军谷爱凌（EileenGu）为品牌代言人，推出符合中国人味蕾的咖啡新品，迎合中国年轻人社交习惯，比如相比于国外市场普遍喜欢黑咖，中国消费者更喜欢喝奶咖。从第一代陨石拿铁、第二代丝绒拿铁到第三代生椰拿铁，依靠爆品持续保障销量，在基础口味的基础上瑞幸不断推陈出新。
（3）赛马机制打造爆品
平均研发22款产品，最终只有一款才能面市走向公众。2020年推出厚乳拿铁时，研发团队经过11轮内部盲测才得以推出。2021年推出丝绒拿铁时，研发团队更是挑灯夜战经过23款内部盲测，56次风味测试才上市。瑞幸内部研发团队每周会有4-6款新品进入内部评测阶段。测试工作由瑞幸内部50-60位高味蕾员工进行盲测，测试人员品尝新品后，将根据新品的口味（甜、酸、苦、香等味觉）和口感（醇厚、饱满、粘稠、融合、平衡、丝滑等感觉）进行量化打分，最终所有测试人员的打分汇总，形成新品的测试数据「评分雷达图」为依据“判决”新品的生命。
（4）数据驱动产品创新
新品数据反馈也是决定新品生命周期的关键指标，新品上架期间，基于App快速获取销量反馈和迭代，瑞幸的新品重点推广期为一周，周期内销量如果能达到普通拿铁的5-6成，则可以继续保持在菜单上，否则首批物料耗完就要下架。如果新品数据表现优异，比如进入每日菜单销量前三，则会加大推广力度，甚至成为菜单常驻产品。无法确定下一个爆款会是什么，所以需要以数据驱动不断推陈出新，来快速摸索出下一个明星爆品。正如瑞幸产品负责人周伟明称：“我们不相信碰巧，更相信数据”，整体来看，瑞幸的产品研发机制建立在全链路数字化的基础上，海量的数据为新品规划、研发、测试和上架提供了多维度的底层支撑，反过来创新机制又反哺了更全面细节的数据，为瑞幸逐渐积累起超越对手的产品创新力。
瑞幸咖啡的私域运营覆盖用户全生命周期，目前经营重心已由早期拉新转向用户留存为重。形成瑞幸咖啡的公域引流—私域运营增长飞轮：公域入口导入，构建内容自媒体、品牌种草、转化激活和促进首购的多层次营销体系；私域运营则以社群运营、多场景体验、会员忠诚计划、口碑推荐和用户复购的用户私域精细化。从首杯购买到流失召回的用户全生命周期管理，实现品类向品牌的心智进阶。
（1）公域营销
②品牌种草。通过微博、小红书等各类流量平台进行曝光种草，以KOL形象塑造和热点事件营销形成传播热度，将PR事件营销效果提升到极致。2021年5月，利路修成为夏日冰咖推荐官“瑞幸YYDS”刷屏；8月瑞幸签下谷爱凌，为冬奥造势，同时与品牌调性完美契合。
瑞幸事件营销前后百度指数变化情况
（2）私域运营
瑞幸咖啡APP下单流程
③会员忠诚计划。通过设计会员体系和会员等级权益，定时分层发送会员优惠券，建立会议团餐通道。咖啡赛道如星巴克、Costa这些品牌已经将会员营销深度渗透进自己的日常经营中，瑞幸在2022年1季度正式推出了瑞幸会员体系：
会员等级：
会员权益：
笔者看来，瑞幸会员制尚处初级“半成品”版本，但能从中看到瑞幸对于如何管理用户资产的思考。如果说2018年的瑞幸一味在追求拉新流量，那么现在瑞幸更注重存量用户的留存于复购。不排除瑞幸会以此为契机，开启针对不同层级瑞幸会员的精细化运营策略，包括优惠券分发策略、品类展示策略和活动任务推荐策略。
⑤用户复购。通过咖啡钱包、口味定制和免费升级等营销打法，持续促进用户进行复购。目前瑞幸咖啡更加注重存量用户的规模价值，营销打法也升级为注重用户的留存率和频次提升。私域和社群的流量效应迅速放大。据瑞幸咖啡CMO杨飞透露，用户转变为私域用户及进入社群后，相较之前效果明显。月消费频次提升了30%，周复购人数提升了28%，MAU提升了10%左右。
瑞幸咖啡的“每周一次9.9元/杯”的优惠活动是其最具代表性的爆款活动。该活动在全国范围内有效，覆盖了所有门店。活动推出后，有效地吸引了新客，提升了瑞幸咖啡的客流量。
具体营销活动打法：
瑞幸咖啡推出了一系列高端咖啡产品，如“甄选系列”、“大师系列”，这些产品的定价较高，但品质也较高。同时，瑞幸咖啡还针对特定消费场景推出定价优惠，例如，在办公室附近的门店推出“上班族专享”的定价优惠，在旅游景点附近的门店推出“旅游打折”的定价优惠。
瑞幸咖啡可以根据用户的消费记录和偏好，进行定制化营销，提高用户的复购率。例如，为经常购买咖啡的用户推送优惠券，为喜欢甜食的用户推送甜品优惠。
2017年，瑞幸咖啡以高性价和快捷的场景快速切入市场，率先打破了现磨咖啡赛道的“中产”溢价，最难能可贵之处在于它聚焦新的市场机会，用不同于传统的商业模式实现了破坏性创新。使瑞幸咖啡能够以更高的性价比满足“较低端”用户需求。
1、构建以测品和数据驱动机制的产品创新
很多品牌的新品推新十分依赖研发负责人或创始人的一言堂。而瑞幸则采取了更加包容创新机制和数据导向的研发理念，十分注重收集真实用户的消费反馈，并且转化为可量化的数据指标进行比较衡量。通过团队内部赛马机制跑出明星单品尤为关键。
2、以留存为重全周期精细化私域用户运营
基于LBS社群模式精细化生命周期用户运营，提高社群运营活跃质量。或许私域运营已经不是什么新鲜玩法，互联网信息中充斥各种模式打法。笔者认为，私域运营关键在北极星指标（如：MAU）合理设定和连接AARRR多个阶段的增长MVP设计。
3、洞察消费趋势和数字化运营的门店创新
组织应建立洞察外部消费趋势变化的创新能力，并快速响应形成组织的战略决策。比如瑞幸咖啡把握便捷高效的“快咖啡”O2O消费场景新趋势，加速布局「快取店」，优化定价打入下沉市场，以数字化运营提升门店运营效率。