营销的不确定性越来越强了，的确，前几年很多项目开盘即清盘，这几年能清盘的项目少了，业绩压力越来越大，地产营销似乎进入了一个不确定的时代。
整个行业的规模红利也在逐渐消失，房企还能靠什么卖房？靠什么发展？拼组织红利的时候到了！
地产营销将是一场体系化的战役，未来房企需要具备一定的核心管理能力。过去两年，营销正在发生什么样的变化？这些变化会带来什么样的新挑战呢？
地产营销的三大变化
模式变化
几年前，大部分的开发商都在快速扩张跟裂变。但在过去一两年，这种增长开始放缓。很多房企开始做深耕，专门做了很多区域，甚至是城市公司的细分。
客群变化
95后已经逐步成为购房的主力。他们是互联网时代的原住民，工作习惯、消费习惯和买房的习惯，可能都跟以前的购房群体有很大不同。
渠道变化
去年深圳很多渠道中介联合起来抵制开发商做全民经纪人，逼开发商做艰难的决定。
但是其实这侧面反映出两个问题：
01
一是确实大部分的开发商，尤其是直销团队很弱的开发商，容易被渠道绑架，有些盘的佣金点数去到百分之十几。
02
二是全民营销可能有一些不错的进展，所以中介会感觉受到威胁。
三大变化带来三项新的管理能力要求
未来三年内房地产营销将是一场体系化的战役，这对营销提出了三项新的管理能力要求：
数字资产管理
比如，如何准确地搜集用户画像，通过分析客户的行为去做精准营销等等。
客户资产管理
以前很多开发商卖房之后就不再管客户，但是现在越来越多的开发商在做老客户维护和旧介新，甚至发展为全民经纪人，把业主变成中长期合作的重要资产。
销售管理赋能
地产行业以前招的销售可能是大专学历，来自中介公司，经验丰富有资源。但现在随着新客群的到来，可能换一批人做销售，反而可以做得更好。
但是这群人怎么去管理他们，怎么去让他们变得更好，这就是赋能的问题。这三个点可能大家会觉得有些抽象，
下面我们来举例说明：先看看置业顾问。
通过研究发现，销售是分不同层次的，就像金字塔一样，越往上走人数越少，做得越好。
其实营销组织也是一样的逻辑。
这几年，很多房企提出来一个概念——要做营销的确定性。
简单来说就是，如果下个月开盘，我们能精准地预测能卖出多少，这对于是销售目标的达成，公司的财务和现金流都有很大的帮助。
而要解决营销确定性的问题，就是要做数字化营销。比如项目如果有几个第四层预测型销售，我们就可以对整个项目做更多的推演跟预测了。
那么，怎么才能有更多的第四层预测型的销售呢？
目前，超过70%的地产50强已经成立，或者说正在成立自己的营销学院。通过这样的机构来围绕组织能力做整体战略的匹配。
这是某30强的营销的组织人才管理体系：
通过上图中四方面的工作，我们可以推动房企营销业务标准化，提升系统建设，从而形成一个完整的闭环。
营销组织架构正在发生4大变化
过去的房地产行业快速裂变，营销主要有以下4个特点：
人海战术
典型的是某TOP3房企的大兵团作战模式，开盘的时候数百人集中拓客和销售。
管控一线
集团营销有清晰的标准和要求，同时权力高度集中在总部，一线只要按照集团的规定去做标准化的执行就可以了。
强烈的专业分工
售前、售中、售后各团队分工明确。
经验为王
老销明显占据客户资源优势。
但是现在不一样了，如果要做区域深耕，上述的四个特点在发生改变：
从人海战术到精兵强将
现在客户资源越来越宝贵，很多公司提出来要换一种思路，做精兵强将，来珍惜每一个来售楼部的客户、每一个潜在的客群。
从管控一线到赋能一线
既然是精兵强将，就可能有更多的想法，如果房企还是管得太死，没有给一线权限的话，可能就不容易做起来。
所以，很多房企开始从管控一线到开始去赋能一线，甚至还通过跟一线销售玩对赌的方式提高他们的主人翁意识。
房企把销售当作合伙人、股东一样。如果完成了业绩，可以获得翻倍的佣金，如果完不成，要被扣一部分佣金，作为惩罚。
从专业分工到职能整合
最近几年，营销有一个明显的趋势，感觉品牌、市场被弱化了，销售、渠道强化了，很多项目都打了价格战，这是残酷的现实。在这个阶段，房企可能不再需要这么臃肿的后台。
从经验为王到数据管理
前面说的经验开始失效了，这个时候我们开始相信数据。
现在很多房企决策层都可以通过工具很清楚地看到当天所有项目的成交情况，包括网签数据、潜在客户和线索数据。
通过这些数据，决策层可以做很多销售管理，比如制定明天的销售决策，预估要不要放量、放折扣等等。
提升团队的执行力
提升团队的执行力、关键靠领导和制度，其次要做好管控、考核和激励。要想立竿见影的提升项目营销的执行力，真正发挥出营销的作用。
至少要从5个方面入手。
阶段性目标分解
首富曾经说过，要做大事业，先完成“一个亿的小目标”。
也就是说设置能够达成的短期目标，能够最大限度的激励自己和团队。在销售工作中也是一样，要不断的去拆分短期目标。
例如，万科的某个持销项目，每周对销售员进行排名，并且进行详细的盘客，要求业务员自己报下周的目标。包括约访量、call客量、成交量、签约量以及达成目标需要公司提供的帮助，排名靠前的业务员每周都可以拿到奖金。业绩好的业务员，会不断的积累成就感，挑战高目标。输了的业务员慢慢会变得愤怒，而适当的愤怒反而能够激发工作热情。
通过这种方式：一方面可以激发业务员的狼性。另一方面也能够更好的策销结合，策划根据销售的需求，个性化的来策划项目的营销策略，尽可能的提升项目的转化率。
在竞争激烈的市场中，客户一旦不是你的，就成了别人的，这种制度的灵活性带来的优势会更加明显。
领导下一线
领导下一线，带领团队冲锋陷阵，更有针对性。越是大牌的房企，营销总反而往往压在一线。
万科的案场有营销总谈客，金地的拓客团队当中也有区域营销总的位置，我们看到很多标杆房企之所以执行力强，营销攻击力强。
很大程度上来自于自上而下的努力。不止一次听说，万科、金地的高管和一些客户吃饭，甚至亲自谈客，或是亲自去谈企业团购拓客。
越是优秀的营销总，越是愿意下到一线。帮项目解决销售的问题，也会亲自参与团队培养。这种行为，一方面能给客户安全感；另一方面，对于一线的销售人员来说，领导和我站在一条阵线，做一样的工作，这个激励作用同样是很强的。
案场和渠道，都要加强管控
销售最核心的就是要预判市场，把握客户，靶向进攻。而所有这些的抓手都是业务员，所以案场关键是要做好业务员的需求管理。
营销负责人对案场管理的颗粒度要足够细致。每个业务员的优劣势如何，负责人要心中有数。
业务员手中的每一批客户都是什么情况，如何攻克；针对一脚门里一脚门外的客户，团队和公司资源如何给到支持，制定针对性的营销政策。现在很多营销线的员工，尤其是策划线，对客户的熟悉程度非常低，工作的细致程度远远达不到要求。
一个策销分离的团队，自然是很难提升执行力。
加强考核和激励
激励制度的核心是充分激发渠道人员的战斗力，但不同的目标之下制定的激励制度也大有不同。
比如融创之所以渠道人员狼性十足，很大原因就在于它的高激励及高淘汰制度。融创拓客专员的收入为底薪(2500-3000)+提成（0.3%~0.5%）+额外奖励（1000-5000/套）。这种激励已经达到了案场置业顾问的2倍。
大浪淘沙，最后剩下来的都是精英之中的精英了。同样的，案场销售的考核和激励也同样要严格，要设计明确的考核和激励指标