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2021.12.12
编辑|Soar
基于客户的营销模式
1.知识营销
【优点】符合客户个性化消费的需要，能针对性地进行产品知识传播、提高消费意识、增加产品认知、体现公司实力。
【建议】：
第一、伴随着公司的不断做大，建立自己的知识库。
第三、鼓励知识挖掘，把内部的咨询案例进行深入总结，以总结出更加有效的解决框架，而不是简单的案例罗列和简单陈述的总结。
2.口碑营销
【主旨】利用口碑效应实现客户的再合作和转介绍。通过产品的增值服务和客户关怀计划来促使客户增值。
【优点】成本较低、客户质量较高、开发周期短。
【不足】随着客户群的增大和个性化需求的增多，咨询公司对客户的沟通和关怀往往难以周全。
3.客户关系数据库营销
【主旨】建立CRM（客户关系管理系统），有效维持住客户，并提供个性化的客户服务。通过建立CRM对客户进行有序管理、精准营销。
【优点】客户实现有序科学管理，明晰各个层次客户需要，建立顾客购买分析模型，实现精准营销。节省人力成本、提高订单转化能力。
【不足】系统建设成本较高，系统维护需要设置专业岗位，需要建立快速反应营销机制。
4.整合营销
【优点】这种方式带来很多咨询公司的挂牌合作，相互之间利益与客户资源共享。
【不足】某些管理咨询机构把这种形式作为赖以生存的行销手段，往往忽略其他的营销模式。另一方面就是合作性联盟本身的信任体系不很牢靠，需要不断做关系维护和利益刺激。
【建议】整合营销是一个长期系统的工作，需要管理咨询公司有意识地建立一个外部合作伙伴、供应商、利益同盟体的数据库，并能发动一切手段进行资源整合利用。
5.面对面营销
【优点】集中公司优势兵力，进行客户开发与销售管理，并能够不断产生销售价值。
【不足】如果是选择公司合伙人或者技术人员担当销售，往往缺乏市场开拓能力，并受到做其他项目精力的影响。如果选择建立销售团队进行面对面营销，但培养高素质的营销人员是很大挑战，而且因为业务人员通常短期不容易有业绩，会造成人员流失。
【建议】对于有销售团队的公司，可以让没有开单的这些销售人员轮岗做项目咨询人员，或者通过增加工资的方法，力图留下一批优秀员工。同时考虑建立销售人员与技术顾问人员业绩捆绑，即：销售人员与技术人员属于利益共同体，在销售的不同阶段进行技能互补。
6.便利性营销
【不足】成本较高，如果要保持效果，需要针对目标客户群体长期投放；营销的有效性得不到保障。
基于研发的运营策略
首先是咨询师的培养。组织里面的人决定了这个组织的能量，如果企业想做大，必须能够把人培养好，对于咨询公司来说同样如此。合格的咨询师需要哪些能力素质，有什么样的言行举止，这些都是需要明确的，然后按照咨询师的标准要求照单开药，力求达到职业化。
第三是组织机构的创新。要不断检查自己的企业，检查自己的流程，我们也需要研发，我们也需要发展客户关系，我们同样也是需要运营，经理的职责就是改变流程，如果要得到不同的结果，必须使用不同的流程。而经理的职责就是不断的研究他，改进他，如果停止了改进，那么企业也就不再发展。
第四是研发部门和企业的联盟。西方管理科学之所以发达，因为他们不断的在企业中进行研究，而不是在办公室里用大脑进行研究。像霍桑实验，就是在工厂中实现的，我们的企业理论如果真的想有用，而且能够屹立于世界管理丛林中，就必须要和企业联盟，在他们企业中进行现实的实验。这也有助于理论创新。
那么，咨询公司的具体运营是如何进行呢？
首先是有业务部门，专业来进行公司的营销，企业政府公关，树立形象，拿单子。
然后是行政部，行政部安排所有人的行动计划，并负责公司的基本运作，像订票、办公设备的维护、后勤、文档处理等诸多公司行政事务。
最后是项目部，有业务进入后由再组项目部。
管理咨询师，是管理咨询公司的根本。管理咨询公司的运营必须考虑管理咨询师本身的能力的提高，必须要保证管理咨询师的头脑投入。但是，也必须降低咨询师本身的成本，否则，没有资金再投入，企业成长就变得很困难，咨询师也不会再获得大的提升。管理咨询师的项目提成必须压低，而在平时没有项目的薪酬可以提高，这样总的算下来，公司实际上是省钱了。而且也能够保证管理咨询师正常的生活、学习和投入。
小管理咨询公司如何较快地在市场中壮大并发展？
首先的是，需要二三个核心人物，他们能够研究企业，并有真才实学，管理咨询公司的产品是什么，就是管理咨询师，他们不专业，那么企业就没有质量，低质量的竞争已经在上个世纪八十年代过去了。
注册完公司后的第一件事就是组建业务部，在社会上招人，管理咨询的项目额都比较大，单个项目提成就可以养活业务部门的人，而且兼职也可以，把自己的咨询师卖出去，然后去做项目，刚开始的人应该是股东，最好先降低办公的花费，把钱投在自身和公司基本运营，再招咨询师。到公司十个人之后，就可以组建行政部来分配事务，并至少需要一个人来管理公司的财务。最后一个部分是研发中心，这个部门也只有公司运营很大的时候才能养活的起，这个部分不产生直接利润，但他的作用是增加所有人的效率，并肩负着公司新业务设计和确立公司战略的职能。
再来谈谈，如何防止公司裂变？在我们企业做大以后，创业级和高级主管完全可以自己再去开家新的咨询公司，资金、人际关系、客户的能力积累，以及宁为鸡头、不为凤尾的文化惯性，或者是一山不容二虎，卧榻之侧岂容他人酣睡等文化的存在，使我们的企业很容易发生裂变，而且未来有存在裂变的风险，所以公司会降低对咨询师本身的投入，这样又造成咨询师本身的营养不良，所以公司就弱小，永远也没有办法达到世界级的运营能力、盈利能力、创新能力。
怎么防止企业做大后的裂变？
首先的第一条是企业领导者本身的修养。海纳百川，有容乃大，有多大的胸怀做多大的企业。企业领导者必须能够实现自我的超越。超越个人的利益，集团的利益，甚至是国家的利益。这里有一个词叫使命感，人之所以变的伟大，就因为他找到了自己生命的意义，他的一生都将为此而努力，并激励到其它人内心深处的力量。所以他就变的伟大。这是第一条。
第四条是研发中心的建立。这是所有组织终极体所出现的部分。这个部分不直接产生利润而使整个公司的运营，能力提升。在管理咨询公司中，最重要是的是头脑，而头脑同样是需要营养和学习的，而管理咨询师也渴望得到高质量的学习，如果没有进步，恐怕是令人难以忍受的，他们有天生的本能，要追求企业的本质，只有满足了这点，真正的愿意研究的人员才会留下来。
第五条涉及产权。以上四条可以保证一般员工和中级员工没有问题，但最高级的人员终究还会考虑自我来做，也许是种种原因吧，这个时候就需要和软件公司一样，软件公司里同样最值钱的头脑，实现股权分配计划，创业者实现股份稀释。完全成熟的行业是很难再产生出新企业的，因为已经成功的公司构筑了进入门槛。如果以上的解决方案，还不能有效地解决高管出走建立竞争企业的问题，那么，可能是公司运营理念不同，那也没有什么，可能带来一个新的发展方向吧。