摘要：在当前的世界范围内，数字技术已经充分且深入地渗透和应用到生产、生活的各个领域，在社会经济增长中扮演着越来越重要的角色。相对于工业经济时代而言，以云计算、大数据、物联网、人工智能和5G为代表的新一代信息和通信技术正在成为引领企业管理转型发展的强劲驱动力，如何推动实施数字化转型也成为企业面对未来竞争，实现快速发展的重要内容。其中，人力资源管理不仅是企业管理体系的核心功能，也是获得持续竞争力的关键所在，还是企业数字化转型的重要基石。如今很多的企业都将人力资源管理数字化转型提升到新的高度，但是依然面临诸多现实困境，导致难以获得应有的效果。本文提出，人力资源管理数字化转型应该结合企业自身的现实基础，需要充分利用基本要素并依据基本逻辑来确定合适的转型模式和实施路径，如此才能为企业系统性变革提供有力支持。
关键词：人力资源管理；数字化转型；变革；竞争力
基金：中国社会科学院“登峰战略”企业管理优势学科建设项目资助。
一、引言
随着新一代信息和通讯技术（InformationCommunicationTechnology，ICT）与人力资源管理活动的深度融合，也引发了企业内部的深度变革，使得大部分企业都开始高度重视人力资源管理数字化转型。但是，在具体实施中，依然面临种种困惑，使得转型的范围、规模和深度未能达到预期效果。这就要求必须更为深入且精准地辨析人力资源管理数字化转型的实施情境、过程和内容，充分认识当前存在的困境，以及推动数字化转型的基本要素，实施数字化转型的基本逻辑，以及可能的转型模式和实施路径，如此才能利用数字技术来为企业人力资源管理持续赋能，有利于企业获得持续竞争力。
二、人力资源管理数字化转型面临的困境
人力资源管理数字化转型对企业而言并非是一个一蹴而就的项目，而是一个复杂的过程，期间必然会面临着各种问题和挑战。虽然很多的企业都已经认识到人力资源管理数字化转型对企业而言非常重要，但是依然存在“不会转”“不能转”“不敢转”“随意转”等现实困境。如果不能高度重视在人力资源管理数字化转型过程中存在的这些现实问题，必然会给企业未来持续发展造成潜在阻碍。
1.在战略方向上存在认识模糊
2.企业内部科技创新基础薄弱
3.组织部门之间难以实现协同
很多企业在推进人力资源管理数字化转型中陷入“不敢转”的局面，其关键是该项工作属于“牵一发，而动全身”的重要工作，涉及企业内部的人员、资金、组织结构、业务流程和管理模式等诸多方面，一旦处理不好，则会造成一定的成本和风险损失，导致很多企业对此产生犹豫。其中的主要表现为：一是，人力资源管理数字化转型是一个跨职能的系统集合，但是很多企业将其看作是科技部门的主要任务，出现与人力资源管理业务分离，在后续使用中出现一系列的问题；二是，在传统的观点中，人力资源部门并不能为企业直接创造价值，主要是负责行政事务、员工日常管理等工作，导致更多的是将其看作是成本中心，给予的相应支持相对较少，更多的是依托其他业务部门来推动数字化转型；三是，人力资源管理数字化转型需要根据企业整体人力资源战略来进行调整，例如，与企业经营战略结合起来，才能推动人力资源优化改进、组织重构和推动企业变革（费正雨、黄培光和朱鹏，2021），但是很少有企业实施多部门共同参与，未能实现将人力资源系统与其他业务系统集成起来。
4.重视前期建设，忽视后期运维
很多企业在推进人力资源管理数字化转型中陷入“随意转”的局面，其关键是很多企业局限于认知程度、资源要素等条件的限制，未能认识到数字化转型是一个持续迭代、不断进化的过程，需要提供强有力的技术、资金、人员等多种要素的支持，才能维护系统、工具的平稳运行。其中的主要表现为：一是，部分企业只重视数字化转型的前期投入，通过购买或自建符合企业当前发展的平台系统，但是仅仅将其作为一种工具，对于未来的运用和设想不够，陷入“起个大早，赶个晚集”的尴尬境界。二是，当企业内部的数字化系统建设完成后，对于后续的长期运维与升级重视不够，使得数字化运作仅停留在1.0版本，很少与外界市场以及科技企业合作来进行持续的升级换代，实现向2.0、3.0版本的演进。三是，数字技术一直处于不断的更新迭代过程中，很多企业的人力资源部门只强调使用，未能根据业务中出现的新应用、新模式、新业态以及企业未来发展来进行自我升级和更新数字化系统（李艳、徐佳敏，2020），未能充分发挥数字化对人力资源管理的持续支撑作用。
三、人力资源管理数字化转型的基本要素
人力资源管理数字化转型并不是单纯地运用信息技术，而是利用数字人才、数字工具、数字管理和数字场景等基本要素来对人力资源管理的各个方面进行全方位升级。其中，不仅需要对传统的发展思维、管理逻辑进行转型，还要进行调整组织结构，强化业务转型，形成新的运作方式、业务形态和管理模式，并构建出具有企业自身发展特征的数字化生态体系，如此才能为企业整体运营管理活动提供有力支撑。
1.数字人才
2.数字工具
3.数字管理
4.数字场景
总体来看，我国企业的人力资源管理数字化转型处于起步阶段，未来仍有很大发展空间，蕴藏着巨大的潜力与价值，是企业实现持续发展的一项重要内容。加速人力资源管理数字化转型进程，可以充分发挥云计算、大数据、人工智能、移动化和5G等数字技术和数字系统的优势来促进人力资源管理活动实现全方位、立体化和整体性变革，包括建立业务生态、推动企业变革、创造价值增值等，为企业内部进行战略、结构、职能、结构和流程等方面的数字化转型提供有力支撑，持续创新其形态和运用场景，有助于企业在市场竞争中取得竞争优势。
四、人力资源管理数字化转型的基本逻辑
人力资源管理数字化转型的目的是利用数字技术来破解人力资源管理活动中存在的难题，重新定义和设计人力资源管理的业务场景和管理流程，并以数据为基础来完善内部系统和外部环境的互联互通，为企业持续的转型、创新和增长提供支持。需要认识的是，人力资源管理数字化转型并不是随意开展的，而是需要符合一定的基本逻辑，否则不仅不能取得实效，反而会导致较高的成本和风险，使得数字化转型难以取得实效或不及预期。
1.思维转变：从内部服务转向市场竞争
2.能力提升：从工具运用转向系统创新
随着数字化时代的快速发展，企业需要持续提升能力才能适应外界环境变化，进而维持竞争优势的延续（Prahalad&Hamel，1990）。在人力资源管理数字化转型的初期可能仅仅需要了解并掌握数字化技术、工具和手段来提升人力资源管理能力。但是，在发展到一定阶段之后，则需要利用先进的管理理念和数字化技术理念来提高人力资源管理者的管理水平和数字技术的应用水平，着重提升运用数据和分析数据的能力、读懂数据的能力，操作使用数据工具软件等来对各种员工数据进行价值挖掘，实现人才管理一体化和平台数据一体化，如此才能支撑企业持续发展。这也对数字化时代的人力资源管理的职责和任务提出了更好的要求，不仅要能够运用数字工具来推进内部变革，还要积极参与到企业整体的系统创新活动，例如，需要结合其他业务活动的开展来构建数字场景以便于进行员工效能分析，并进行精准预测。同时，还要加大部门内的创新力度和范围，从部分环节优化向全业务流程优化进行转变，努力成为组织系统变革的重要组成部门，为提升整体业务的创新运作提供支撑。
3.体系建构：从管理平台转向生态体系
人力资源管理数字化转型需要根据信息技术的持续研发与迭代更新，结合企业战略方向的动态调整来进行持续动态演进。随着人力资源管理完成信息化建设之后，开始进入数字化的新阶段，管理工具也从Excel工具过渡到单机版HR软件，再到e-HR系统和HRSaaS。在数字化转型初期，人力资源管理主要是强调以流程优化和结构重构为基础来打造管理平台，侧重于业务信息的搭建与管理，通过记录涉及人力资源各个环节业务的结果，实现部门间信息的共享和有效利用。然而在数字化转型发展一定阶段后，需要重点考虑通过数字技术或工具来收集人力资源活动的各种数据，应用云计算、移动平台来建构数字化运营场景，使其能在此基础上形成人力资源管理全景图，覆盖从直线经理、员工、管理高层等各个角色的综合应用。这也对数字时代的人力资源管理提出了更好的要求，不再是专注于特定工具、技能，而是需要去构建数字化生态体系，将“数字化思维”贯穿“企业、组织、业务、团队与人”各层面，利用更新的数字化技术、工具和手段来改变企业的发展模式、业务形态和员工体验，进一步激发企业员工的创新活力并提高经营效益。
4.人才发展：从技术运用转向引领创新
人力资源管理数字化转型最为重要的要素是能够推动数字技术创新，数字化改造的数字人才。作为数字化转型的主导者，具有专业技术能力的数字人才数量和质量将关系到人力资源管理数字化转型是否得到有效实施。在人力资源管理数字化转型的初期，主要任务是促使企业内部人才发展与数字技术实现深层次融合，激发人力资源管理活动中的招聘、选拔、激励、学习、培训、劳动关系管理方式等发生改变，快速建立完备的人力资源数据库，灵活配置各类人力资源报表，准确掌握各级人才配备情况并不断优化人力资源配置。然而在数字化转型发展一定阶段后，此时主导数字化转型的人力资源管理者不应是被动的参与者，而是能够推动整个业务持续创新与发展的赋能者和引领者。这就对人力资源管理者提出更高的要求，不仅能够作好数字人才队伍建设顶层设计，打造数字人才内部培育体系，创新多元化人才激励机制来为企业发展提供优秀的人才供给，还要通过数字化运营来引领组织变革，塑造数字化思维模式，运用新的技术系统、平台以及服务场景来改变员工的成长路径，为系统性建立数字化人才队伍提供制度保障和资源支持。
5.业务内容：从数据收集到价值创造
人力资源管理数字化转型的关键基础是数据，重点落实在数据如何获取、如何应用、如何提升数据质量，以及如何促进创新和管理优化等，需要从数据链综合价值创造的战略高度，加以配套的战略、组织和业务等系统性变革来给予支持。在人力资源管理数字化转型的初期，主要任务是通过数据整合业务链、管理链，用数据贯穿整个人力资源管理活动的全流程和全范围，深度挖掘数据的内在价值，使数据真正成为生产力要素。然而在发展一定阶段后，要求数字化转型需要围绕数据的内在价值创造来展开，并对人力资源管理提出更高的要求，包括：加强对各种数据的采集和整合，实现内部数据的积累，同时接触和获取各种外部数据，并做到内部数据和外部数据的整合；针对不同阶段的数据，数据质量参差不齐的情况，通过数据加工、清洗等工作的开展来持续提升数据质量，包括利用数据治理等技术手段来不断发现数据问题，规范数据标准，改进和不断提升数据质量；充分挖掘数据价值，结合BI技术、人工智能技术等，进行更加自动化、智能化的数据分析和应用，以此来辅助决策；基于数据链来优化业务管理，重构业务流程，创新数据运用场景，发掘或创造出新的价值增值。
五、人力资源管理数字化转型的主要模式
人力资源管理是新兴信息技术广泛应用的重点领域，以大数据、人工智能和5G等为代表的新一代信息和通信技术正在推动人力资源管理向纵深发展。然而不同的企业在进行人力资源管理数字化转型时，由于规模大小、所处行业、技术基础等方面存在的现实差异，会基于发展导向、实施范围和技术基础选择不同的模式。
1.发展导向
（1）依托科技部门进行数字化转型
（2）与科技企业合作推进数字化转型
对于具有一定规模和市场份额的中型企业而言，由于行业差异性和组织管理的特殊性，一般会选择与科技公司合作，围绕现有的基础来定制专属的人力资源数字化管理模式。这些科技公司既懂业务，也懂技术，能够结合专业的人力资源管理方法和服务大量企业所积累沉淀的人力资源管理高频场景解决方案，可以为客户提供定制的产品或服务。定制的人力资源管理数字化转型方案，不仅可以获得在核心人力管理、劳动力管理、战略人才管理、人力资源服务等方面进行专业赋能，还可以通过系统数据中台获得对海量数据资产的完全掌握，实现对数据的科学整合和智能分析，为人力资源管理决策提供服务，全面提升组织内部的人均效能和业务效率，实现内部人力资源的统一管理和调度。例如，红海云股份公司的eHR系统提供的定制化人力资源数字化解决方案可以打通企业人力资源“选、用、育、留”的全流程数字化管理闭环。
（3）购买数字工具进行数字化转型
2.实施范围
（1）选择业务环节切入实施数字化转型
由于部分企业内部开发与运营数字化平台的资源与能力存在不足，在推动人力资源数字化转型活动中会选择从具体的业务环节作为切入点。例如，部分企业仅是为了解决社保代缴、薪酬发放或劳动关系管理等具体业务办理中更好地与政府机构、合作方进行数据对接。由于目的明确，企业一般是通过购买特定的数字工具或解决方案来实现。其中，比较典型的是霖珑云科提供的薪社汇，可提供属地化社保/公积金/商业保险代缴代办、灵活用工、薪资代发、个税申报、电子工资单、人事外包等专业化服务，包括100%HRO线上智能订单处理，自动算薪、计薪、报税，数据准确率高、明细一目了然，同时还能凭借28+的全程质控指标来实现对服务质量多环节把控和多环节严格考核。
（2）选择业务板块切入实施数字化转型
一些企业经过长期的发展之后，已经初步形成较为成熟的独立业务板块或多个业务板块来支撑经营发展。面对数字化转型这种全新的变革活动，这些企业会选择专业性较强的业务板块作为切入点。在执行过程中，企业通过逐步尝试的方式来推动人力资源数字化转型，进而获得经验和持续改进，减少因为试错可能带来的风险和成本，继而向其他业务进行复制和运用，最终实现在企业内部的全方位数字化转型。其中，比较典型的是焦作启日公司的数字化转型模式，该公司为了提升医养业务板块的市场竞争力，以此板块为切入点，通过HRO系统一站式服务，解决客户社保、公积金缴纳和费用收支等问题，从而有效提高了工作效率。
（3）围绕整体系统变革实施数字化转型
一些企业在前期的发展中，已经建立了较为完备的信息系统，且获得了相应的人员、技术等要素储备和支持，为此会选择组织内部整体的系统变革来推动实施人力资源管理数字化转型。这样可以结合企业的整体需求，专门开发专业性的人力资源数字化平台和应用程序，构建出相对完善的产业生态体系。其中，比较典型的是北京外企人力资源服务有限公司，其以信息技术系统为支撑，打通与外部企业或平台的合作渠道，形成由人事管理、人力资源外包、人力资源咨询、薪酬福利客户端、数据信息服务平台、数据处理平台共同构成的人力资源系统性服务生态，打造集ERP、人力政策查询、智能招聘管理、灵活用工平台“易工宝”、薪酬管理、业务流程外包BPO等在内的各类系统，全方位满足人力资源管理活动的需求。
3.技术基础
（1）HRSaaS
HRSaaS作为一种人力资源服务软件系统，是SaaS与人力资源管理的双向融合的成果，旨在为企业级用户提供数字化人力资源管理服务。HRSaaS是基于互联网的软件订购模式，创新人力资源服务交付方式，其部署具有灵活、即购即用的特征，能够助力企业实现人力资源管理的规范化及科学化发展，实现业务流程标准化、劳动力管理、薪酬支付管理、发票管理等一体化。近年来，在企业“云”化管理意识觉醒、降本增效需求及SaaS赛道资本助推三要素叠加的影响下，我国HRSaaS行业持续保持高速增长。根据艾瑞咨询数据显示，2019年我国HRSaaS市场规模已达19.3亿元。目前，我国HRSaaS行业主要存在两类服务供应商：一是数字化转型服务范围覆盖人力资源管理各环节一体化服务提供企业；另一种则专注于人力资源管理的单一模块，强调提供精致化、专业化产品及服务的服务提供企业。
（2）HRSSC
人力资源共享中心（HumanResourcesSharedServiceCenter，以下简称“HRSSC”）是一个独立运作的运营实体，通过引入市场运作机制来为企业内部服务并创造价值，其本质是由信息及网络技术推动的人力资源管理模式的变革和创新。HRSSC的高效运行依赖于统一规范的数据源，以及对数据的规范和标准化，可以为人力资源信息化和数字化转型奠定坚实基础。利用HRSSC可以使分散的人力资源管理模块转变为面向员工和管理者的一站式服务，同时对问题进行分类，快速解决员工的一般性问题，处理员工非常规疑问，保证高效和高质的人力服务，提升员工满意度。此外，标准的流程和SLA对进入系统的员工数据也能进行有准确性和及时性的管控。例如，通过数字绩效管理，准确记录员工关系和结构，发起线上评价，累计的评价结果等，从而为帮助提升员工绩效和甄别人才梯队提供依据。
（3）PaaS+SaaS
基于“PasS+SaaS”的“平台+软件”作为新一代人力资源智慧管理系统，能够通过PaaS（基础设施+系统平台—应用服务器应用框架编程语言）来提供应用运行和开发环境提供应用开发组件；同时，通过SaaS（基础设施+系统平台+软件应用）来提供互联网Web2.0应用和企业应用（ERP/CRM等）；此外，还能通过硬件、编程语言和开发库等进行后续二次开发和升级。基于PaaS+SaaS模式的人力资源管理数字化转型能够应用数字化手段开展对人力资源管理业务的运行情况进行状态跟踪、过程管控和动态优化，紧密围绕业务场景和任务目标构建人力资源组织架构体系，对组织体系和工具体系进行全面迭代，并基于数据分析进一步提升人力资源管理效率，不断优化数字化转型进程。
六、人力资源管理数字化转型的实施路径
进入数字经济时代之后，数字技术驱动将实现技术、业务、产品和服务的一体化融合，这将进一步激发人力资源管理活动发生深刻变革，创造出新的管理模式，并对企业日常生产运营管理产生巨大的影响和冲击。虽然不同企业的人力资源管理数字化转型会以差异化的方式体现出来，但是依然存在基本一致的实施过程和步骤，让“数字化思维”贯穿于人力资源管理活动的各方面，从而确保数字化转型取得实质性成效。
1.评估企业开展数字化转型的现实基础
在开展数字化转型之前，企业首先需要清晰地认识当前人力资源管理功能和业务的现实基础并开展内部评估，探究数字化转型的潜在模式和实施路径。具体而言，企业需要认真研判自身的需求、资源和能力，包括基础设施以及数字化能力，运营管理能力以及员工所具备的技能等。在此基础上，进一步去思考自身的数字化发展理念，判断数字化转型工作是依靠自身还是对外合作，哪些能力可以由内部构建，哪些能力通过合作伙伴或其他方式获取，以及需要在组织结构上进行何种变革，需要哪些技术创新，对业务流程和功能需要进行怎样的调整，以及建设数字化体系所需的人才、资金等。
2.制定企业数字化转型战略
3.加快企业数字化转型设施建设
搭建数字平台是企业实施人力资源管理数字化转型的重要内容，一般情况下可以通过两种方式来实现：一是直接采购外部成熟运作的数字平台，包括专业化服务软件等来赋能自身管理平台的数字化升级；二是完全依靠自身科技部门来自建数字平台，进一步汇聚内外部资源来推动资源汇聚以支撑数字化转型的各类变革。无论采取何种方式，都要求企业必须能够形成“云基础设施+云计算架构”，充分运用5G、物联网、云计算等数字技术，推动硬件设施的系统、接口、网络连接协议等向标准化升级，形成支撑数字化转型的基础底座，完成对设备、软件、数据采集和应用等进行数字化改造，确保对设施数据的采集和传输，高效聚合、动态配置各类数据资源。
4.实施业务数字平台的管理和运作
5.创造内部人力资源管理数字场景
6.打造人力资源管理数字生态体系
人力资源管理数字化转型除了需要更好地满足对员工行为、工作内容等方面的数据进行分析来实现后续精准预测，还要将涉及人力资源活动的有效数据作为创新的源泉来推动企业打造人力资源管理数字生态体系。例如，利用云计算、大数据、物联网、移动互联和人工智能等数字技术将人力资源的行政事务性、重复、繁琐的工作集中起来，通过信息平台运作使其服务于重新构架业务流程、商业模式、用户体验、产品与服务，形成新技术、新业态、新产业和新模式。具体而言，在企业内部打造以人力资源为核心内容的数字生态圈，掌握从人力资源配置、合同签署，到员工管理、技能培训，再到用工咨询的人力资源全流程服务闭环，从而提升整个服务过程的可视化程度，做到及时洞察分析，确保服务规范性，提高整体服务效率，推进企业战略有效执行和持续发展。
7.数字化转型效果评估和实时改进
人力资源管理数字化转型是一个连续过程，需要进行动态评估来保证其按照预定的目标和方向持续实施。例如，可以从创新、经济和社会三个方面来对数字化转型效果进行评估。其中，创新效益主要强调企业通过利用新一代信息技术的赋能，促使人力资源管理的业务体系和价值模式实现转变，是否实现价值体系优化、创新和沟通，以及在提升核心技术创新能力、促进创新成果产业化等方面取得成效。经济效益主要是强调通过数字化实现的经济收益，包括降低成本和风险，提升业务管理、人员配置的效率等。社会效益主要是强调带动社会就业等方面的社会责任和价值升级，确保不断推进各生态体系的改善和效率提升。如果未能实现上述效益，则需要具体分析在实施过程中可能存在的偏差，及时建立纠错机制。
七、结束语
参考文献
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