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2020.09.27
建立市场营销组织的原则
市场营销部门的组织形式
（一）功能型组织
由营销副总经理领导的各种营销职能专家构成的组织类型。
（二）地区型组织
对于一个从事全国范围销售的组织，通常按地域安排销售队伍。
从全国销售业务经理往下直到地方销售经理，管理的跨度会逐渐增加。要特别注意的是：
（三）产品型组织
产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调功能型组织中的部门冲突。其基本做法是：由一句产品市场营销经理负责，下设几个产品线经理，产品线经理之下再设几个具体产品经理去负责产品。
（四）市场型组织
当企业把一条产品线的各种产品向多样化的市场销售，而客户可以按照不同的购买行为或产品偏好分为不同的用户类别，从而使市场呈现不同的特点时，设立市场型组织形式是比较理想的。
（五）产品-市场型组织
生产多种产品并向多个市场销售的企业，可以采用产品型组织形式，也可以采用市场型组织形式，还可以同时设置产品经理和市场经理，形成一个矩阵式结构组织，即产品-市场型组织。
这种形式的不足之处是费用高且容易产生矛盾。这种组织需要花费维持三维矩阵组织所需的费用，即在资源管理一层之外，又增加了两层计划管理。大多数经理认为，只有对那些重要的产品和市场，才设置专门的人员。他们确信产品与市场实行专业化管理所带来的效益必定大于所花费的支出。
正确处理市场营销部门与其他部门的关系
市场营销经理的主要职责
市场营销执行不力的原因
（一）计划脱离实际
营销计划通常是由专业计划人员制定的，而执行则要领先市场营销管理人员，由于这两类人员缺少必要的沟通和协调，往往导致下列问题。
（二）长期目标与短期目标矛盾
如果不设法取得两者的协调，将导致公司的长期产品开发战略半途夭折。
（三）因循守旧的惰性
企业当前的经营活动往往是为了实现既定的计划目标，而新的计划如果不符合企业的传统和习惯就会遭到抵制。
要想执行与旧战略截然不同的新战略，常常需要打破企业传统的组织机构和供销关系。
（四）缺乏具体、明确的执行方案
市场营销执行的基本模式
（一）指令式模式
这种模式突出了领导者在市场营销执行中的重要作用，具有极为正式的集中指导的倾向，领导者凭借权威发布各种指令来推动市场营销计划的执行。
领导者凭借权威发布各种指令来推动市场营销计划的执行。
前提条件：企业在采取行动之前，就已进行了大量分析，领导者拥有相当大的权力和相当准确的信息。
这种模式的运用要受到的约束：
（二）转化型模式
这种模式重点考虑如何运用组织结构、激励手段和控制系统促进计划的执行。
领导者起着设计者的作用：设计计划管理体系、协调计划执行、用行为科学方法把企业的组织纳入计划执行的轨道。
转化型模式是指令型模式的完善与补充，但并没有解决指令型模式存在的诸如难以获得准确信息和计划实施缺乏动力等问题，而且不会产生新的问题（如，通过控制企业的组织结构来实现计划执行可能会失去一定的灵活性；对已经建立并运转的系统进行调整和改变是相当困难的），因此，环境因素并不确定的企业应避免使用这种模式。
（三）合作型模式
这种模式将计划决策范围扩大到企业高层管理阶层。
领导者扮演的是协调者的角色，高层管理人员的能动性得以充分发挥，使得计划执行更加完善。
领导者接近一线管理人员，能够获得大量准确的信息。同时，计划的制定与执行是集体共同参与的，提高了计划实施成功的可能性。因此，它更适合于复杂而又缺乏稳定性环境的企业。
合作型模式是不同观念、不同目的的参与者协商的产物，其结果可能是以牺牲经济合理性为代价的，并且它还不是真正做到吸收全体人员智慧的集体决策。
（四）文化型模式
这种模式是在整个企业组织里灌输一种适当的文化，使计划得以实施。
市领导者起着指导者的作用，通过灌输企业的使命来指导企业组织成员，允许企业中的每个人根据企业使命，参与制定自己的工作程序。
职工参与了各层次的计划制定执行过程，使企业组织与其参与者存在着共同目标，这就保证了计划实施既迅速又风险小，企业也就能比较平衡地发展。
（五）增长型模式
这种模式强调计划是从基层经营单位自下而上地产生，而不是从最高剧场版在上而下地推行。
在这一模式中，要求领导者有能力用所设定的组织制度来刺激革新，有能力正确选择那些可以达到预期目标的计划方案。
增长型模式注重集体决策与领导负责相结合。
为了避免或减少集体决策的风险，应有针对性地采取相应的措施（如，强调某一特定主题或重点来规划计划决策的思路；确定一些规划方法，使计划方案的评价有合理的标准；还可设立规划参谋小组），以保证计划决策及执行的科学性。
市场营销执行的技能
（一）分配的技能
如，经理决定在贸易展销会上花多少钱（功能方面），或对某种产品提供体积担保（政策方面）等，都存在分配技能的问题。
（二）监控的技能
用于管理和调控方面，即用来评估营销活动的结果。
营销经理应该利用营销信息系统，不断地获得企业内部和外部的信息，从而及时、有效地处理各种因环境变化而产生的问题。
（三）组织的技能
规定营销人员之间为实现公司目标不同时期应具有的关系结构。
营销经理必须把集中化程度和正规化程度控制在与控制系统相适应的限度内，并充分认识非正式营销机构和正式营销机构的地位和作用。
（四）相互影响的技能
指通过影响他人，借助他人的力量来完成任务的能力。
（五）诊断的技能
指发现和提示企业营销中的难点与问题并提出相应对策的能力。
营销经理应深入具体营销活动中，与营销人员紧密配合，找出营销活动中存在的主要问题，查明产生问题的原因，并提出改进方案和措施。
市场营销执行的程序
（一）拟定行动计划
方案应该明确市场营销计划实施的关键性决策和任务，并将执行决策和任务的责任落实到小组或个人。
（二）建立有效的组织机构
组织机构具有两大职能：
（三）设计决策和报酬制度
这些制度直接关系到战略实施的成败。
如果以短期的经营利润为标准，管理人员的行为必定趋于短期化，他们就不会有为实现长期战略目标而努力的积极性。
（四）开发人力资源
涉及人员的考核、选拔、安置、培训和激励等问题。
注意将适当的工作分配给适当的人，做到人尽其才；为了激励员工的积极必，必须建立完善的工资、福利和奖惩制度。还必须决定行政管理人员、业务管理人员和一线工人之间的比例，以减少管理费用和提高工作效率。
（五）建设企业文化
企业文化是指企业在其气息的环境中逐渐形成的共同价值标准和基本信念。
这些标准和信念是通过模范人物塑造和体现的，通过正式和非正式组织加以树立、强化和传播的。
由于企业文化体现了集体责任感和集体荣誉感，它甚至关系到职工的人生观和他们亿追求的最高目标，能够直到把全体员工团结在一直的“黏合剂”作用。
企业文化包括的要素：
具体需要什么样的管理风格取决于企业的战略任务、组织结构、人员和环境。
市场营销控制类型
（一）全面控制与分类控制
（二）集中控制与分散控制
（三）事先控制与事后控制
（四）跟踪控制与基准控制
（五）回避控制与直接控制
具体做法：
具体方法：
（六）预算控制与非预算控制
非预算控制手段：
市场营销控制过程
（一）建立控制标准
控制标准的建立是以计划目标为基础的，包括定性和定量的标准。应该具有稳定性、适应性、明确性等特点。
（二）衡量工作绩效
用控制标准来衡量计划活动的成效，以提示其存在的偏差及产生的原因。包括对实际活动成效的衡量和对未来活动成效的预测。