1、1.如何理解管理的内涵答:管理是管理者为有效地达到组织目标,对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动.它包含以下几层意思:（1）管理是一种有意识、有组织的群体活动.（2）管理是一个动态的协调过程,主要协调人与人之间的活动和利益关系,它贯穿于整个管理过程的始终.（3）管理是围绕着某一共同目标进行的,目标不明确,管理便无从谈起,目标是否切合实际,直接关系到管理的成败或成效的高低.（4）管理的目的在于有效地达到组织目标,在于提高组织活动的成效.（5）管理的对象是组织资源和组织活动.2.泰罗的科学管理理论的主要内容是什么答:1.制定科学的作业方法.2.科学地的选择和培训工人.
2、3.实行有差别的计件工资制.4.将计划职能和执行职能分开.5.实行职能工长制.6.在管理上实行例外原则.3.什么是管理理论的丛林答:第二次世界大战以后,科学技术飞速发展,生产社会化程度日益提高,引起了人们对管理理论的重视,管理思想得到了丰富和发展,出现了许多新的管理理论和管理学说,形成众多的学派.这些理论和学派,在历史渊源和内容上相互影响和联系,形成了盘根错节、争相竞荣的局面,被称为”管理理论的丛林”.它们包括:管理过程学派、经验学派、系统管理学派、决策理论学派、管理科学学派和权变理论学派.4.人际关系学说的主要内容有哪些答:在霍桑试验的基础上,梅奥创立了人际关系学说.主要内容是:1.
3、职工是”社会人”.2.满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键.3.企业存在着”非正式组织”.5.什么是计划工作,它具有怎样的性质答:计划工作有广义和狭义之分.广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节的工作过程.狭义的计划工作,主要是指制定计划.计划工作具有如下性质:1.目的性.2.主导性.3.普遍性.4.效率性.5.灵活性.6.创造性.6.什么是目标管理,它有哪些优势与缺陷答:目标管理是一个全面的管理系统.它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,高效率地实现个人目标和组织目标.具体而言,它是一种通过科学地制定目标、实施目标,依据目
4、标进行考核评价来实施管理任务的管理方法.目标管理的主要优势:1.有效地提高管理效率.2.有助于组织机构的改革.3.有效地激励职工完成组织目标.4.实行有效的监督与控制,减少无效劳动.目标管理的缺陷主要表现在:1.目标制定较为困难.2.目标制定与分解中的职工参与费时、费力.3.目标成果的考核与奖惩难以完全一致.4.职工素质差异影响目标管理方法的实施.7.战略的构成要素有哪些答:一项有效的组织战略应包括五个基本要素:战略远景、目标与目的、资源、业务和组织.8.竞争战略的三种类型是什么(波特的竞争战略理论)答:竞争战略,也就是业务层战略.波特教授提出了三种可供选择的一般性竞争战略,分别
5、是成本领先战略、差异化战略和集中化战略.9.如何理解决策的含义答:决策,是指为了达到一定的目标,采用一定的科学方法和手段,从两个以上的可性方案中选择一个满意方案的分析判断过程.准确理解决策需要把握以下问题:1.决策要有明确的目标.2.决策要有可供挑选的可行方案.3.决策要作分析评价.4.决策具有科学性.5.决策要遵循满意原则.10.德尔菲法的主要内容答:德尔菲法是由美国兰德公司于20世纪50年代初发明的一种预测、决策方法,是一种改进的专家意见法,其实质是有反馈的函询调查.它有两个基本点,即函询和反馈.采取多轮函询与反馈的方法,集中意见,得出结论.11.组织结构设计的原则是什么答:组
6、织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标,设计或变革组织的结构体系的工作.设计组织结构应该遵循以下基本原则:1.有效性原则.2.分工与协作原则.3.权责利对等原则.4.分级管理原则.5.协调原则.6.弹性结构原则.12.事业部制组织结构的优点答:事业部制的优点有:1.总公司领导可以摆脱日常事务,集中精力考虑全局问题.2.事业部制实行自主经营、独立核算,更能发挥经营管理的积极性,更利于组织专业化生产和实现组织的内部协作.3.各事业部之间有比较、有竞争,有利于组织的发展.4.事业部内部的供、产、销等职能之间容易协调.5.事业部经理要从事业部整体来考虑问题,有利于培养和
7、训练全能型管理人才.13.管理人员的选聘源自哪里(管理人员的渠道源自哪里)答:管理人员主要来自两个方面:内部提升和外部招聘。内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。14.内部提升管理人员有哪些优缺点答:内部提升具有以下优点:1.有利于调动组织内部成员的工作积极性.2.有利于吸引外部人才.3.有利于保证选聘工作的正确性.4.有利于被聘者迅速展开工作.内部提升制度的缺点具体表现为:1.引起同事之间的不团结.2.可能造成”近亲繁殖”的现象,并抑制
10、有被传到接受者,则意味着沟通没有发生.2.沟通包括对信息的了解.要使得沟通成功,信息不仅要传递出去,还需要被理解.20.管理者解决冲突的方法有哪些答：管理者解决冲突的主要方法有:协调解决、强制解决、建立联络小组、树立远大目标、解决问题.21.控制是什么,它有哪些作用答:控制是管理者对计划的执行过程进行监督、检查,如果发现偏差,及时采取纠偏措施的活动.控制的作用如下:1.控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证.2.控制是及时解决问题、提高组织效率的重要手段.3.控制是组织创新的推动力.22.什么是现场控制,实现有效的现场控制需要具备哪些条件答:现场控制又称及时控制,是指在某项活动或者
12、个方面.24.什么是零基预算方法,与传统预算方法相比较它有哪些优势答:零基预算法就是:在每个预算年度的开始时,把所有还在继续开展的活动视为从零开始,重新编制预算.与传统预算管理相比较,零基预算的优点是预算编制依据科学,按照变化后的实际情况考虑预算大小,有利于资金合理配置和节约支出。厨房失火（2012年7月）张三到某人家里做客，看见主人家厨房的灶上烟囱是直的，旁边又有很多木材。张三告诉主人说：“烟囱要改曲，木材必须移去，否则将来可能会导致厨房火灾。”主人听了不以为然，没有做出任何表示。不久主人家厨房果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最后火被扑灭了，于是主人烹牛宰羊，宴请四邻，以酬谢他们救火的
13、功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改曲的客人张三。有人对主人说：“如果当初你听了张三的话，今天也不用准备宴席了，而且没有火灾的损失，现在论功行赏，原来给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时醒悟，赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。问题：（1）此案例中主要蕴含了哪项管理职能？（6）（2）什么是预先控制？（6分）其对于有效的管理具有怎样的意义？（8分）答：（1）控制职能（2）预先控制，是指通过观察情况，收集整理信息，掌握规律，预测趋势，正确预计未来可能出现的问题，提前采取措施，将可能出现的偏差消除在萌芽状态。预先控制的意义就是“防患于未然”，它是控
14、制的最高境界。飞跃自行车厂的困境（2012年1月）飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂，现有职工850人，其中500人左右的年龄处在4050之间，厂长张耀明本人已经53岁。全厂80%的销售额和90%的利润额来自于燃油助动车，该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。然而，当地政府已发出通知，该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。飞跃厂面临了空前的困境。以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。但是这两项决定遇到了多重的阻力。迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗，同时，企业无法获得足够的收入，因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不
15、可能。减产的方案还没有具体实施，一批又一批的车间工人已经来到厂部，表示坚决不同意下岗。开发新产品的困难同样不小。飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性，但是，当时电动自行车的技术尚不成熟，飞跃厂对电动自行车技术的了解掌握还不够充足。有人给张厂长举荐了一位工程师，他具有一项电动自行车的重要专利。张厂长很想该工程师加盟飞跃厂，但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。工程师的条件是飞跃厂一次性支付他50万的购房款以及每年不低于12万的年薪，另外按销售额的0.1%提取奖金。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受
16、这样的条件吗？后来，有家大公司主动上门提出兼并的方案：工厂整体迁移郊区，80%的员工继续上岗，原厂址另作他用。张厂长举棋不定，想想企业，想想职工，在想想自己本人兼并以后的安排，还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢？张厂长在一次陷入沉思问题：（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃来说，面临的制约因素分别是哪些？（6分）（2）对于张厂长来说，当他做决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？（6分）（3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？（8分）答案要点：（1）减产的主要制约因素是员工失业等；转产的主要制约因素是技术和人才等；兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。（2）外部：政策等。内部：人
17、才、技术、资金等。（3）不管是减产、转产还是兼并。张厂长可以做出任意选择。同学们可以发挥自己的想象，自圆其说即可。）准确决策与盲目投资（2011年7月）Y市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，2005年停产近一年，亏损250万元，濒临倒闭。2006年初，郑先生出任厂长。面对停水、停电、停工资的严重局面，郑先生认真分析了厂惰，果断决策:治厂先从人事制度改革入手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线，形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑先生还在全厂推行了一厂多制的经营方式:对生产主导产品的一、二分厂，采取四统一(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务的管理方法;对墙
18、地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。改制后的企业像开足马力的列车急速运行，逐渐显示了规模跟不上市场的劣势，从而严重束缚了企业的发展。有人主张贪大求洋，贷巨款上大项目g有人建议技资上千万元再建一条大规模的辑道窑生产线，显示一下新班子的政绩。郑先生根据职工代表大会的建议，果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉，建成98米隔焰煤烧隧道，并对一分厂的两条老窑进行了技术改造，结果仅花费不足200万元，便使其生产能力提高了一倍。目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。2006
19、年，国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷，厂内外也有不少人建议赶潮流。对此，郑厂长没有盲目决策，而是冷静地分析了行惰，经过认真调查论证，认为中低档卫生瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国惰。于是经过市场考察，该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品，这些产品一投入市场便成了紧俏货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。与Y市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是，河南省SD陶瓷公司，该公司也是一家国有中型企业，20世纪90年代初，它曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经济大潮的冲击下，由于盲目轻率，导致企业重大决策失误，使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。2002年，
20、由国家计委、省计经委批准，为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。但该公司为赶市场潮流，不经论证就将其改建为辘道窑生产线，共技资1700万元。由于该生产线建成时市场潮流已过，因此投产后公司一直亏损。在产销无望的情况下，公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑，使公司元气大伤，债台高筑，仅欠银行贷款就达3000多万元。五年来，该公司先后做出失误的重大经营决策6项，使国有资产损失数百万元。企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失得一干二净，而且成了一个老大难企业。Y市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省SD陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。问题与答案要点:(仅供参考。
21、答案只要能够自圆其说即可。(1)决策包括哪些基本活动过程其中的关键步骤是什么(8分答：决策过程:识别问题确定决策目标拟订可行方案分析评价方案选择方案实施方案。关键步骤是选择方案。(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么(6分答：决策的正确与否是两家企业的发展形成发差的原因。(3)科学决策需要注意哪些问题(6分答：科学性的决策，要求决策者准确认识事物的发展变化规律，并采取科学的程序和方法，做出符合事物发展规律的决策。文化到位找到新感觉（2011年1月）四川华诚银华集团有限责任公司(以下简称银华公司坚持一手抓生产经营，一手抓企业文化建设。二者互为促进，企业保持连续八
22、年盈利，去年又创利润1680万元，居省纺织行业第二位，保持了省优秀企业、省文明单位称号的本色。一、认识到位随着经济体制改革的深化，银华公司这个棉纺织企业同大多数国有纺织企业一样，企业管理和发展出现了严重困难，问题的根源是什么出路何在公司调查分析后认为，社会的巨大变革、企业生存空间和职工心态的变化，使得计划经济时代形成的理念、制度、方法已成为桂桔，必须改革，把创建先进的企业文化引人经营管理。高度的重视带来自觉的行动。20世纪90年代至今，银华公司把企业文化建设摆在头等位置。公司董事长、党委书记、总经理青明东说在新的世纪，拥有文化优势，也就拥有竞争优势。全公司各部门高度一致，一把手抓两手
23、，两手都要硬。二、机制到位银华公司创建企业文化狠抓了各种机制的建立和完善。首先，建立考核机制。结合企业实际，公司出台了15个实施细则，实行量化考核。其次，建立民主管理监督机制。银华公司把企业的产量、质量、利润、成本、发展规划等重大情况定期公布，并经过摸索形成公司、分厂、轮班三级公开制度，职工对应知的事情了如指掌。再次，完善分配制度，各个岗位的工作全部量化，职工对照公开栏公布的个人奖罚、产质等情况就能算出自己本月的收入。最后，人才选拔机制。银华坚持实施四个人才培养工程，仅九五期间就造就人才560人。在选择使用上，坚持德才兼备的原则，面向市场择优，实行公推公选制度。三、教育到位银华公司认为:
24、企业文化的核心是培育先进的企业精神，并在职工的工作中得到体现，培育的途径则是教育。职工日常行为是企业文化的具体体现。银华公司注重引导和规范。首先，要求各级党组织和管理人员掌握各自负责的情况，准确把握企业总体情况和职工具体情况。其次，以先进典型引导群体行为。公司建立劳模培养制度，每年评选百名劳模。公司还常年开展巾幅建功、百千万元疵、操作明星等竞赛。抓住学习不放松。公司按照学习型组织的要求改造企业。坚持政治学习，每月两次。公司年年都有职工培训规划，月、季有落实，操作技术培训、成本核算培训II等贯穿全年始终，形式多样，特色鲜明。四、投入到位银华公司总经理认为，企业文化建设之所以叫做一把手工程，是因
25、为它同经济工作一样，投人是关键，没有投人就没有产出。投人包括人、财、物。公司虽然近几年大幅度精简非生产人员，但政工线的力量没有削弱，相反还得到加强。公司有从事文化建设的职能部门和人员，分厂有专职总支、支部副书记、工会主席、政工干事，各司其职、各负其责，党政工团齐抓共管。银华公司始终坚持按比例投入企业文化建设。仅九五期间，公司就技资450余万元，先后实施厂门形象工程、生产区绿化工程、生活区亮化美化工程、锅炉脱硫除尘工程等项目。厂大门内外宽敞整洁、气势宏伟，蓝底白字的企业精神、质量方针、质量承诺牌醒目矗立，宣传橱窗色影艳丽，几十块阅报栏放置着最新的报纸供人阅读，黑板报写着各班职工奖惩及当月的产量
26、和质量数据。人夜，生活区、职工活动中心、图书阅览室霓虹灯闪烁，一片通明，形成了独具银华特色的企业文化氛围。问题与答案要点:(仅供参考。答案只要能够自圆其说即可。)(1)银华公司是怎样认识到企业文化的作用的(6分答：随着经济体制改革的深化，银华公司的管理和发展出现了困难。通过调查分析，认为必须引人先进的管理理念，即企业文化。(2)银华公司在企业文化建设上做了哪些工作(6分)答：从机制方面，银华公司建立和完善了考核机制、监督机制、分配制度、人才选拔机制等。从教育方面，银华公司注重引导和规范职工的日常行为E定期组织员工学习。等等。加强投人，包括人、财、物的投入。(3)怎样认识企业文化
33、，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。问题与参考答案1.您认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗这种现象对组织有什么样的不利影响(7分)答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不利于企业的长远发展。2.一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何
34、正确对待这样的员工是领导者要慎重处理的问题，如果是您，将如何处理(7分)答：建立完善的激励机制;建立通畅的沟通渠道;建立合理的人事管理制度。3.你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处6分)答：(1)促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。(2)暴露管理者管理中存在的问题并促进其改进。李英的困惑（2009年7月）李英已经40岁了。回首这二十几年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。自己没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。妻子在待业之中，为生计发愁。后来，李英在某企业找到了一份固定的工作，并很快被提拔为工段长，接着又成为车间主
36、力和创新力，可领导一直没有这方面的想法。所以，李英想换个单位，换个职务不要太高，但能真正发挥自己潜能的地方。可是步人中年了，“跳槽”的决定又谈何容易。问题与参考答案：1.请运用有关激励理论，对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。(10分)答：李英从没有工作到晋升生产部长，其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。有了可观的收人，权力和地位，他渴望为企业开发新产品，变革组织结构等，促进企业发展，同时实现自我发展。2.如果李英有意跳槽到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供所看重的激励请说明理由。(10分)答：企业应
37、该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求，为他提供施展才能的舞台。学习型组织问题（2009年1月）去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂，制定年底的重要决策。首席行政总监简枯强照例没有参加他们的讨论。会后，他问大家:“今年，我们打算去哪里呢”“罗马，”他们回答。“罗马不错，”简枯强挺高兴今年“学习假期”能如期进行。这家吉隆坡的环保服务公司每年都要关门九天，让全体员工(共28人)公费集体出游。他们度假时拍的照片贴满了会议室。这边是他们身穿夏装，在泰国摆的各种姿势;那边是冬装裹身，在瑞士挤成一团;另一面墙上还有背景各异的许多合影，例如法国艾菲尔铁塔、中国的紫禁城和美国的国会大厦。除度假支付的费
40、事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。5)团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使每个人的力量能通过集体得以实现。3.通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么(8分)答：企业只有主动学习，才能适应变化迅速的市场环境。麦当劳对人的管理（2008年7月）美国的麦当劳餐馆于1979年打人法国，如今它已拥有115家餐馆，分布在30多个城市。从炸土豆条做起。每一个进人公司的人都必须先熟悉做汉堡包和炸土豆条的工作。因为公司认为，从脚踏实地做起是在这一行业中取得成功的必要条件。如果人们没有经历备个阶段的尝试，没有在各个岗位亲自实
41、践过，那么以后又怎能了解和管理餐馆呢从收付款到炸土豆条，每个工作岗位上都可能造就出未来的餐馆经理。（1）学做经理“法国麦当劳公司董事长的位子等着你们去争取”公司负责招聘的人总是这样开始招聘谈话。而且事实上，员工可以在18个月内当上餐馆经理，在24个月中当监督管理员。而这一切只取决于员工跨越每个阶段和掌握各阶段技能的速度。在实际的工作中，一个二级助理实际上已经在学做经理了，他要负责订货、计划、排班、统计等事务。一个一级助理则已是经理的左膀右臂了。于是，一大批有文凭、有能力的年轻人被吸引到公司来了。(2)培训与进修当然，并不是说员工干完炸土豆条以后便能当经理，他们还需跨越一个令人惊喜的阶段，到
42、芝加哥的汉堡包大学进修15天。每年都有50名法国未来的餐馆经理到此学习掌管一个餐馆所必需的所有知识。另外，麦当劳子公司的所有工作人员每年至少去一趟美国。应当承认，这是麦当劳集团富有魅力的主要因素之一。培训结束以后，经理或监督管理员的位子便非他莫属。3年后，监督管理员可能成为地区顾问。地区顾问作为下属企业与公司之间的信息传递者，起组织培训、提供建议和沟通信息的作用。(3)按工作成绩付酬这能使那些创造了最好工作成绩的人得到明显增加的工资，从而使他们得到最优厚的报酬，根据则是他们在一年中的工作成绩和达到的目标。在个人收人方面，雇员的工资变动很大，它根据每次工作岗位的调动而变动，随着职位的提高而增长
46、方面的年销售量能达到40亿美元。二是开辟生物工艺技术，这种技术在食品行业方面大有前途。三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望在这方面能达到全国同行业中第一或第二的地位。科宁公司还有它次一级的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达国家扩展业务。很明显，科宁在进行着一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术，提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的冒险计划中，科宁也碰到了许多问题。例如，如果科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持其原来的基础，而不是在于获
49、性知觉，都是根据自身的背景经验及态度来看待对方的想法。3.如果你是杨瑞，在不离开企业的情况下你将如何做？答：由于沟通障碍，杨瑞陷入困惑；如果不离开这个企业就必须克服沟通障碍。例如：（1）做好充分的沟通准备，把上次提出的三个问题与小型家族企业的现实联系起来，明确一个重要的近期能做的问题；沟通前要对沟通目标进行分析，问问自己能否改变王经理的态度；问问自己能否争取到王经理的认同。4.如果你是王经理，你该怎么做？答：王经理在这个小型家族企业里是负责研发工作的，为了企业的生存与发展他应该接受并认真考虑杨瑞提出的问题与建议，学习管理理念，提高管理者素质；并从管理者的组织行动上克服沟通障碍。一、选择题（单
50、选与多选）1、领导行为模式的本质特征是（领导行为与目标联系的间接性）2、领导体制的核心是（各级各类领导机关职责与权限的划分）3、按决策目标的数量分类有（单目标决策和多目标决策）4、人力资源管理核心问题是怎样（激励人的内在潜力）5、领导的缓冲器、替代品与放大器理论是由以史蒂文为代表的研究者提出的具有（权变理论色彩）的领导理论6、思维创新的逻辑起点是（创新意识）7、在组织文化中、最基本、最具持久性的因素是（核心价值）8、真正意义上决策与执行的分工出现在19世纪，它首先发生在（政治领域）9、领导具有双重属性，其中占据主导地位的是（社会属性）10、权变领导理论的研究重点在（领导者、
51、被领导者的行为和领导环境的关系）11、我国领导学发展的关键时期是（20世纪80年代）12、下列关于权力起源的学说，除了（神权说）外，其他主张都有一定程度以上的合理性13、（现代社会）的领导权力是一种法理型权力14、领导权力的发展变化是与（社会发展阶段）紧密相连的15、一般情况下，领导幅度应以（二八律）为宜16、领导体制的本质属性是（社会属性）17、简单而低层的组织与重复性较高的简单工作宜采用（直线式）组织结构18、根据领导系统中各层级领导机关与领导者职责权限的集中与分散程度，可以将领导体制划分为（集权制与分权制）19、根据组织系统内部各机构的职责权限的性质与范围的不同，可以将
53、对现实稳定的态度和习惯化了的行为方式是指人的（性格）29、领导关系的两重属性中（社会属性）占据主导地位30、（权力）是领导关系存在的前提31、（人）是领导关系中的核心32、首先提出正式群体和非正式群体分类的是（梅奥）33、按决策主体的决策方式不同分类有（经验决策和科学决策）34、为决策中枢系统提供专门的咨询服务是（智囊系统）35、不属于领导决策要素的是（决策前景）36、不属于渐进决策模型的特点有（最佳原则）37、检测决策方案实施的情况与决策目标是否相一致的方法是（决策追踪）38、被公认为“人力资本之父”的是（舒尔茨）39、提出期望理论的是（弗洛姆）40、提出公平理论的是
54、（亚当斯）41、思维方式中最基本、最实质的部分是（思维方法）42、美籍奥地利经济学家熊彼特是首先提出“创新”概念的学者，他在经济发展的理论一书中以（技术创新）为核心对“创新”进行了论述43、激发思维创新的首要因素是（目标）44、纵向联想是联想思维的一种重要方式，决定纵向联想能力强弱的因素是（对偶然事件的敏感程度）45、在领导者影响力的构成中占主导地位、起决定作用的是（自然性影响力）46、要建设一个成功的团队首先要（了解团体方面的理论）47、组织内部在信息传递过程中发生信息丢失的现象，属于（信道障碍）48、领导者对可能影响组织和谐的各种矛盾、冲突进行调整、控制的行为属于（协调艺术
55、）49、通过指挥渠道来协调组织内部的关系属于（纵向协调）50、按照权力的控制程度来看，一切权力集中于领导集体或个体手中是（集权式领导）二、名词解释1、领导（是以实践中心展开的，由拘役社会系统中的领导主体根据领导环境和领导客体的实际情况确定本系统的目标和任务，并通过示范、说服、命令、竞争和合作等途径获取和动用各种资源，引导和规范领导客体、实现既定目标，完成共同事业的强效社会工具和行为互动过程。）2、领导活动的主体也称领导主体（是指由组织中担任决策、指挥、协调和监督等职责的人员，包括领导个体和领导群体。领导主体是领导活动得以展开并取得成功的核心力量。）3、领导客体（是指领导活动的执行者
56、与作用对象。主要包括领导者的部属和领导的部分对象）4、领导手段（是指领导主体适应、利用并改造环境、以及调动和激励下属的方式与方法）5、行政领导（是指国家行政管理系统中，国家行政机关及其领导者依法行使国家权力，为组织和管理国家行政事务发挥领导职能的行为过程）6、领导权变理论（是就有关领导者在不同的领导环境因素条件下，如何选取相应的领导方式，最终实现理想的领导效果的理论）7、内隐领导理论（有关领导概念的看法，既含有领导者是什么，又含有领导者应该是什么样的；既表明了人们对领导者的要求，也表明了人们对领导者的期望。心理学家将这种探明人们“内心”领导概念结构的理论之为内隐领导理论。8、柔性领导