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2022.12.27江苏
英国马狮(Marks＆Spencer)百货集团是大型的跨国商业零售集团，在世界各地有260多家连锁店。马狮集团所有的商品都使用自有品牌“圣米高”牌，被称为世界上最大的“没有工厂的制造商”。“圣米高”品牌的货品在30多个国家出售，在英国零售商中其出口货品数量居首位。马狮集团是英国盈利能力最高的零售集团，其盈利能力以每平方英尺销售额计算，伦敦的马狮集团商店每年比世界上任何一家零售商店赚取的利润都要多。马狮集团坚持“以人为本”的理念，强化人力资源管理，建立与顾客、与供应商的诚信关系，构建和提升企业核心竞争力，成为世界知名的大型零售企业，成为西方管理学界公认的卓越管理典范。
马狮集团的前身是始建于1884年的专门销售价格为一个便士的“一元便利”店。1894年，马狮百货公司正式成立。经过缓慢地发展，到1915年马狮百货公司已经发展成为一家连锁零售店。马狮集团的辉煌始于1924年，公司总裁西蒙·马克斯去美国实地考察百货商店的运作情况，回来后对企业推行了大刀阔斧的变革，进行了一场轰轰烈烈的“社会革命”，由此造就了马狮集团的增长奇迹。
20世纪30年代，马狮集团确定“为目标顾客提供他们有能力购买的高品质商品”的经营宗旨。从此开始，马狮集团应用先进科技大量生产消费品为制造商和零售商带来巨大收益。马狮集团坚持将制造商与零售商有效结合起来，发挥资源与信息的互补作用，加速把科技成果应用到实际生产方面，使顾客获得实实在在的利益。20世纪30年代，马狮集团一位杰出的人事经理叫科罗娜·苏里门，她向当时的总裁西门建议创设一项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划，这是为员工提供的保健计划的开始。50年代初期，食品业发展迅速，马狮集团成立食品发展部，依照最先进的科技生产，包括所有原料及各种生产以至包装和运销的方法，确保公司出售食品的质量。1973年，马狮集团在职保健计划推行牙齿健康教育活动，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的广泛注意。1977年，马狮集团开始推行员工分红计划。
企业是以盈利为目的的经济组织。但是，企业盈利的手段却各不相同。“以人为本”的经营观认为，要实实在在为顾客带来可以感受到的利益，在此基础上实现企业的盈利。马狮集团的经营宗旨是：为目标顾客提供他们有能力购买的高质货品。“以人为本”的理念，倡导建立企业与顾客之间长期的、稳固的相互信任关系，不断满足顾客需要，实现顾客满意。马狮集团围绕“满足顾客真正需要”的经营观，建立企业与顾客的稳固关系。
马狮集团“以人为本”的经营观包括以下三个方面：
（1）“目标顾客”的确立。
（2）价格策略的确立。
（3）质量标准的确立。
一般的百货商店都是以样样皆备、包罗万象作为招徕顾客的方式。马狮集团认为，零售企业所提供的“服务”就是把购自不同制造商的产品，通过门市提供给顾客选购。但是，顾客真正需要的并非是“应有尽有”，提供适合顾客需求的、可遇而不可求的“物美价廉”的商品才是最重要的。为此，马狮集团改变整个业务的性质，集中经营较少的种类，把重点从提供购物的“服务”，转移到有选择地提供高质量、低价格的商品上，并一举削减了货单上70%的商品，取消了17个部门。畅销商品取代了原来低流转量商品所占的地方，产品线的缩减使商店更加专门化，能对市场需求做出更快的反应。马狮集团的总销售量，也因此获得大幅度提升。
在服务方面，马狮集团采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。这样做的目的是要让顾客觉得从马狮集团购买的货品都是可以信赖的，而且对其“物有所值”不抱有丝毫的怀疑。由于马狮集团把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的良好经营业绩。.
利润对任何企业的生存和发展都是至关重要。马狮集团虽然没有计划任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。马狮集团最初也是采用美国通行的一种衡量企业经营成果的手段。后来他们采用了一个自己的衡量指标——商店中每平方英尺销售面积的销售额，这种手段既简单又更有价值，它的计算一目了然。为了提高经营成果，各个门市部采用了若干与众不同的举措，包括仔细挑选产品，安排有吸引力的产品陈列方式和提供更好的销售服务，按照顾客需要提供了价格适中的产品，因而利润源源而来。
（1）唯才是举的用人之道
马狮集团坚决摈弃任人唯亲的传统做法。企业的用人之道往往认为亲者比非亲者可靠，把企业内的部分职位变成对家族姻亲的存恤，制造就业机会以照顾亲朋。马狮集团认为家族产业并不一定要家族自己人来经管和管理，不应用家族的利益来代替公司的利益。亲者无才而居要职，会严重影响企业的正常管理，代价不仅仅在于这些家族成员的高薪高酬，还包括了对整个企业效率的影响，对其他同事心理的影响，以及对企业今后招聘人才的影响。马狮集团将所有权和经营权有效分离，严格遵循唯才是用，任人唯贤的原则，确保公司的正常发展。
马狮集团在用人方面，非常注意使用“怪才”。“怪才”的怪表现有三：一是反世俗而行之，性情古怪，行为刁钻；二是极有个性，棱角分明，显得与众不同；三是对某一专业极为痴迷，在其他事上懵懵懂懂，呆头傻脑。一般情况下，人们都不喜欢这三种人。但“怪才”往往是具有特殊才能的奇异之人，在怪异中蕴藏着常人所没有的能量，孕育着超常的构思。“怪”也往往包含着创造性。所以注意使用“怪才”往往会收到意想不到的效果。
（2）人力资源的高效管理。
马狮集团把人力资源开发与管理需要处理的范畴定为四个部分：
一是人的需求与工作的报酬匹配，做到按劳付酬，人尽其力，最大奉献；二是人与事的匹配，做到人尽其用，事得其才，有效使用；三是人与人的协调，做到共同努力，互帮互补，强调团队精神；四是工作与工作的协调，做到灵活高效，有权有责，发挥整体优势。
马狮集团把人力资源管理的基本职能定为五项：
一是获取。主要包括规范化的招聘与录用。为了实现组织的战略目标，根据组织结构制订与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，确定职务说明书与员工素质要求，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、选拔、录用与配置等工作。
二是整合。指员工之间协调共事、和睦相处、取得群体认同的过程，员工与组织之间个人行为与组织规范、个人认知与组织理念的同化过程，是人际协调职能与组织同化职能的结合。整合的主要内容是：第一，群体中人际关系的和谐，组织中人与组织的沟通；第二，组织同化，即个人价值观趋同于组织理念，个人行为服从于组织规范，员工对组织认同并产生归属感；第三，矛盾冲突的调解与化解。
三是调控。是对员工实施公平、合理的动态管理的过程，包括科学合理的员工绩效考评与素质评估；以考绩与评估结果为依据，对员工的使用进行动态管理，如晋升、调动、奖惩、离退、解雇等。
四是奖酬。指员工对组织所做出的贡献而给予奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，是人力资源管理的核心。主要内容为：根据对员工工作绩效进行考评的结果，公平地向员工提供与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利，旨在增强员工的满意感，维系员工的忠诚，提高其劳动积极性和劳动生产率，增加组织的绩效。
五是开发。指对组织内员工素质与技能的培养与提高，以及开发他们的潜能，使其才能得以充分发挥，最大限度地实现其个人价值。主要包括：组织与个人开发计划的制订，组织与个人对培训和继续教育的投入，培训与继续教育的实施，员工职业生涯开发及员工的有效使用。对现有员工的有效使用是一种投资最少、见效最快的人力资源开发方法。因为它只需将员工的工作积极性调动起来，潜能充分发挥出来即可提高劳动生产率。
（3）“真心关怀”的福利举措
1977年，马狮集团开始推行分红计划。这是马狮集团在认真试验如何调和股东和员工的利益冲突后推出的福利举措。按此计划，所有在英国为马狮集团连续工作了5年的员工都可获公司分配的股份。每年，董事会都依照当年的盈利决定分配给员工的股份数额。他们把分配股份前必须达到的最低盈利额定为1亿英镑，按公司经营所得除税前盈利计算，在决定了要分派的股份数额后，董事会依据“员工占有股份=本年度该员工应纳税总收入/公司付出的应纳税总薪酬”计算。假如某个员工的总收入占所有可获分配股份的员工的总收入的千分之一，那么他便可以得到千分之一的股份分配。
福利委员会是马狮集团的独特组织。福利委员会由九个委员组成，全都不是公司的董事。福利委员会自1934年成立以来坚持每周开会一次，至今开会已有3000次而从未间断，平均每周处理八组个案。这些个案大都是与员工本身或其家庭因意外或患病而要求特别援助有关，一般通过捐赠、贷款、长期休养或者减少工作时数等方法解决。例如，一位员工的父亲突然在美国去世，第二天公司已代他安排好赴美的机票，并送给他足够的费用；一个未婚的营业员生下了一个孩子，她同时要照顾母亲，为此，她两年未能上班，公司却一直发薪给她。福利委员会就像一个安全网，将所有员工都保护起来，让他们困难时不会觉得求救无门。目前大约有90％的案例都是由委员会即时决定对策，无论在何种情况下，事情都会得到迅速处理。不管是有所决定还是资料不足要再作调查，有关职工都会很快得到消息。这个组织使马狮集团关心员工的哲学理念得以实现，同时使公司高层可以随时了解其在实现中进展的情况。
马狮集团的福利举措最有独创特色的要算是他们的预防保健计划，并且数十年来一直大力推行，声誉卓著。这项计划马狮集团早在20世纪30年代就开始推动。此项聘请医生定期到门市部巡回应诊的计划的不断实施，医生的数目不断增加，直至每个门市部都有一个特约医生，这使公司也越发注重环境卫生标准。发展到现在，这项为员工提供的保健计划更是十分全面，考虑周到。保健服务由一位主任医生主持，职员有医生、护士、牙医以至物理治疗师及足科医师。一共有七位全职医生，每人都担负广泛任务。另外有7名非全职医生，每人负责多个门市部的工作。特定的照射检查服务是保健部的预防服务项目之一，主要为员工很大比例的女性检查乳腺癌和子宫颈癌，检查延伸到男雇员的妻子，为员工及其家属的健康做出了贡献，保证员工能全力投入工作。1973年，马狮的保健计划还推行了一个牙齿健康教育活动，提供预防牙科各种病患，吸引了社会人士、传播媒介和牙医业界的注意。这项运动由先前的两个分部逐渐扩展到所有的门市部去，参与其事的兼职口腔卫生专家一共有17名。
马狮集团的一贯态度是，关心员工是目标，福利和其他措施都只是其手段而已。马狮的员工食堂就是令员工可以享受到福利的项目之一。为了让员工能够有充足的力气为公司服务，他们必须以极低价钱为员工提供一顿热午饭，价钱低到令员工觉得若不接纳简直是浪费。马狮集团对员工的关心基础是“以人为本”的哲学思想，因而不会因管理层的更替而改变，真正把公司的哲学理念化为商业经营的中心价值观，由全体管理层的人员专心致志地持久奉行。这种对员工真实细致的关心必然导致员工对工作的关心和热情，使得马狮集团得以实现全面而彻底的经营策略。
“以人为本”经营观的核心是企业与顾客的关系，建立这种关系的基础是满足顾客的真正需要，实现顾客满意。马狮集团对“目标顾客”的确立是其成功的重要前提。社会下层的劳动阶层，他们虽然收入微薄，消费水平低下，但他们人数众多，消费总量是相当惊人的。而且，出于人的从众心理，顾客的群体会越来越大。企业确立了“目标顾客”就会努力去理解客户需求的变化，并从经济角度来满足他们。市场竞争的实质是一场争取顾客资源的竞争，顾客是企业生存和发展的基础，企业与顾客关系，是企业与其产品和服务的购买者和消费者之间的关系。由于企业生产经营的最终目的是为了获取利润，因此为顾客提供所需的有关商品和服务对企业的生存和发展具有极为重要的意义，任何企业都必须依赖于顾客，满足顾客的真正需求，维系忠诚顾客是企业一切经营活动的中心和出发点。争取到顾客只是一时的胜利，要维持企业持续长久发展，还必须维持住顾客，培养和发展顾客忠诚。因为与寻求新顾客相比，保留住老顾客更便宜、更经济。这种对顾客的充分理解和努力满足社会终极要求的做法，正是马狮集团成功的奥秘之所在。
“以人为本”的供销观是从互惠互利出发，与关联企业建立长期合作关系的积极攻略。“有钱大家赚”，马狮集团不是利用和它有供货关系的厂商的弱点，而是特别注重供应商的稳定和发展，尤其难能可贵的是马狮集团努力与关联企业在所追求的目标认识上取得一致，“己所不欲，勿施于人”，用技术帮助供应商，把盈余的价差让给供应商，这样，供应商同马狮集团共同努力，创造条件去满足“目标顾客”的需求，确保质量优异的原材料和物美价廉商品的正常供应，反过来帮助马狮集团取得超出一般商业企业以“单位营业面积利润”计算的经营业绩。马狮集团共有800余家供应商为其生产“圣米高”牌商品。大规模生产与大规模零售的有机结合，使马狮集团成为全欧洲最具创业精神及创新造奇的企业，它使制造商与零售商之间建立了同谋共事、相融于一体的关系。这一点是马狮集团构建并提升核心竞争力的关键。现在马狮集团在全英国服装市场已达15％的占有率，采购服装产品占全英国的20％，裤、袜销售额占全英国25％以上。
“以人为本”人才观的核心是马狮集团极具特色的人力资源管理理念，是在“重视人、尊重人、服务于人”核心价值观引导下，通过多种多样的管理手段与方法，贯彻、信守、发挥着价值观的驱动作用，维持与稳固企业的生存与发展。马狮集团一直致力于建立发展与员工良好的人际关系。马狮集团的经理人员不断了解员工的困难并做出积极反应。除良好的员工分红制度、医疗保险、退休金制度等等一般性的福利措施外，还有许多显然是为员工考虑的福利措施。马狮集团提出的口号是：“关心员工的一切问题”。福利体现的是企业对员工的关心。这种努力的结果使马狮集团的员工流失率极低，发展了生产力和获得了高于其他企业的利润。马狮集团以福利高而著称，为推行种种福利措施所花费的代价往往使试图模仿它的其它企业望而生畏。
“以人为本”的理念，以满足顾客的价值需求为核心、强调企业的社会责任、协调与合作，重视人力资本的作用，因而在经营观、供销观和人才观三个方面得到统一。