胡晓军明知“亚细亚”之败,但还是执意下了一盘相似之棋。
20世纪90年代，在人流如潮的郑州二七广场附近，“亚细亚”商场在短短三年时候里，南下北上，东进西出，一口气并购了20多家百货商店，创造了著名的“亚细亚”模式。然而,“亚细亚”却随着扩张而迅速崩溃。
如今，中商也坐落在“中华第一商圈”之称的南京新街口商贸区。胡晓军也像当年的“亚细亚”一样,突围“商圈”，往外扩张。胡晓军面对《董事会》杂志坦言：“百货业单体经营模式已经不能够发挥企业的规模优势,百货类企业必须走出去,寻找更大的空间。”
“中商”会不会重蹈“亚细亚”的覆辙呢
“进军苏北、突破苏南”
“中商”的扩张已是离弓之箭,难以回头。但是,中商之箭瞄准的不是经济发达地区的城市,而是经济相对落后的苏北地区。他们把战略之棋,落在区域流通城市的繁华地带。
2003年3月25日,中央新亚在江苏淮安亮相。开业典礼尚未结束，就已有近万名顾客从百货大楼的侧门涌入2.4万平方米的百货大楼里，一睹为快。
两个月前,中商“零资产”收购淮安新锦亚商城,更名为中央新亚。所谓“零资产收购”,就是双方股权置换,相互持股,不用现金交易。这是中商首次在南京之外开设分店。随着新亚嫁入“中商”,淮安地区的百货业档次实现了“蹦级跳”。开业仅半个月,中商新亚就实现了1900万元的零售额,比收购重组前提高50%以上。
进军苏北的决策可以追溯到两年前。中商董事会为了拓展市场，选择了百货连锁的扩张战略。总经理出身的胡晓军出任董事长。
在扎根淮安的3个月后，中商又将苏北的另一扇门落户于连云港的市中心。中商实行的是低成本扩张:淮安新锦亚1041.70万元，济宁百货3200万元，徐州百货2883万元，连云港百货2867.424万元。苏北鲁南并购战只用了不到一亿元。
“进军苏北，并不是看重它现有的购买力，而是它潜在的市场容量。就像长跑运动员，他的起跑速度可能并不快，但是只要保持稳定的加速度，他的最后成绩不会差。”胡晓军道出了未来5年内中商“进军苏北、突破苏南”这一战略计划的缘由。
链锁式管理
“这是一个机会，我们必须抓住。”胡晓军向《董事会》杂志坦言。在苏北地区的百货业竞争战还未见硝烟之际，中商的率先进入有着不可忽视的战略意义。
如果中商旗下各百货分店是某个执行程序的话，那么中商专门成为全资子公司中央连锁百货有限公司(以下简称中央连锁)，才是真正的CPU，它掌握了各个分店的统一融资权、各类数据信息以及管理人员的调配。有了CPU，各个程序才能正常运转。中商收购四家分店，就是以中央连锁的名义实施的。
“我们首先用中央商场的品牌去链接各个分店，并用一些基础指标对其进行定位。例如，经营布局、商品门类、每平方米平均销售额、每平方米平均费用、平均单价，等等，以确保中央分店的商品档次和营运质量。”中商副总经理阎永平解释。中央百货的其他分店是单独的营运中心，考虑到南京与苏北的消费水平还有一定差距，各连锁百货店可以在一定的标准下进行自行采购。
按照中商的计划，建立完全的中央采购系统、减少物流成本,是未来二三年内的目标。事实上,连锁经营的核心是集约，也就是实行统购分销,这样有利于克服传统百货行业单店经营的孤军奋战、势单力薄的弊病,形成一定大类品牌的集中采购和统一核算、统一价格监控的规模优势,还有利于优化供应商管理，开发商业集团的定牌商品,向上游采购的成本空间要利润,提升核心竞争能力。没有集约化，就难以称为连锁,核心竞争力就难以建立。恰恰在这一点上,中商还需要等“二三年”。市场会等中商吗？
“捆绑式”发射
随着“中央商场”这一品牌的先后输出，中商手中的另一张王牌——金润发超市也搭上了“百货连锁”的顺风车。在胡晓军的眼中，百货店和超市的经营模式十分相近，其特别区别在于产品和业态的差异，从而产生的市场高低端之分。
“中央商场已经为连云港市民所津津乐道，金润发超市也不会让市民失望。”中商金润发超市有限公司总经理郑向阳得意而又坚定，“连云港的金润发购物中心将于2004年底兴建，总面积近5万平方米，投资金额预计达1.5亿元，2005年下半年正式对外营业。”郑还透露，除连云港之外，淮安、济宁、徐州等地也打算“嫁接”金润发。
百货店和超市的“捆绑式”发射，使中商声势浩大。百货店的特色定位与超市的大众路线相得益彰，二者客流的互补对于销售额将产生规模收益递增的效应。“逛了中央百货再去金润发看看，这对于周末市民们的购物休闲绝对是锦上添花。”胡晓军对于百货店和超市的“嫁接式”生存充满了信心。
这种“一店多业”、错位经营的经营模式，无疑可行，如武汉中百集团、北京燕莎友谊商城。问题在于，在不发达地区实行这种错位经营，是否受当地消费能力的限制呢？
重蹈“亚细亚”覆辙？
好景不长。亚细亚集团很快滑落：效益低下、债台高筑、官司缠身、集团瓦解。1998年8月15日,“亚细亚”流星般地陨落了。
南京中商是否正在重蹈“亚细亚”之路呢？胡晓军指出，亚细亚梦想中的“中国零售连锁帝国”，从一开始就注定是一条失败之路，“因为亚细亚实施的并不是真正意义上的连锁”。
北京富基旋风科技有限公司首席营销官穆健玮对《董事会》杂志说，“亚细亚”具有过去时代的烙印，注定要失败。亚细亚主要做“轰动效应”，没有在连锁店最需要的技术上进行统一融合，有连锁之名而无连锁之实，物流、人流、资金流都没有统一起来管理。更重要的是,那时候的银行监管松懈,对其高达近200%的负债率不闻不问。现在的连锁百货用资本作为扩张手段,在资金链上有一定的保障；另外,先进的电子网络技术,保证了集约化管理与监控物流、人流、资金流,节省了大量的成本。
中商克服了理论关，也有先进技术作保障。但是,中商目前尚未把每一个店的信息完全地集约起来。在讲究快速的信息时代，信息的滞后会带来成本的增长、决策的失误,甚至企业的崩溃。技术的进步使百货连锁成为可能。但连锁扩张讲究谋篇、讲究布局、讲究节奏。对连锁扩张而言,那就是：精心布局,掌握节奏。这对中商也是一种考量。
国内百货连锁研究专家李正明认为,目前国内百货连锁企业普遍存在三大问题。一是组织化程度不高。在世界商业100强中，美、日、英分别拥有40、13和11家。中国至今没有一家企业进入世界百强行列。二是资本功能不强。不少国内企业采取所谓“联销”，资本由厂商承担，商业不承担风险，百货业自营比例不到20%。上海的商业资金年周转仅6次，而国际跨国连锁公司平均年周转在20—30次。三是对商品研究能力薄弱。世界各国大型商业企业十分重视商品研发，对自营商品具有较高的控制力,可以通过差异化竞争使得市场上商品琳琅满目，从而起到拉动需求的作用。英国马狮百货集团下属700个连锁店,全部销售自己研发设计的“圣米高”牌商品；日本大荣连锁自有品牌也占到40%。而上海1999年商业自行开发的品牌销售仅125亿元，占当年销售总额的9.5%。
在关系到现代百货连锁生存的这些“命门”上,南京中商似乎还有欠缺。更为可怕的是,像中商那样,国内的百货连锁企业很少考虑开发自有品牌。
此外,中商还面临内外资的挤压。内资方面,中国最大的商业航母——百联集团开始对华东地区百货业态进行整合。百联集团的思路是“上海注册、国内发展、连接世界”，其雄心壮志在其计划书上突显出来：2010年销售达1200亿元人民币，净利润与投资回报率等效益指标高出国内行业平均水平10%以上。同处华东地区，中商不能不考虑到这些压力。
外资方面，从2004年12月11日起，中国零售业正式向外资全面开放。尽管中国百货业的老总认为,让外资零售巨头对中国市场望而生畏的,并不仅仅是如何本土化，而是进入门槛。理由是：零售业是一个投资大，回报期限长的产业，投资一个具有3万—4万平方米的百货店至少需5亿元的资金。另外，国内企业早已将中心市区的“风水宝地”占为己有。
这些“外忧内患”，是胡晓军必须正视的难题。
链接
中国零售业的关键数字
-2002年中国零售业白皮书指出，未来5—10年，中国零售市场中15%的市场份额将由中小超市占领，大卖场的市场份额约为10%，百货店将为10%的份额，其他各种零售业态单位可能不会超过10%以上的市场份额。
-2003年全国社会消费品零售总额实现44674.8亿元，同比增长9.1%。人均消费额为3284.91元。
-根据国家信息中心的预测,2005—2010年间，中国零售业将保持每年8%—10%的速度稳步增长，到2020年，社会消费品零售总额将超过20万亿元。
世界著名百货连锁公司发展
-联邦百货是美国最大的百货店零售商，公司旗下目前有460家店铺，著名的百货连锁店旗号有布鲁明代尔、梅西、邦马歇等。联邦百货注重培养有活力的百货商店和建立直接面向顾客的零售形式，凭借不断创新的理念、精练的商品企划方案和多个优秀的自有商标取得成功。
-马狮公司迄今为止在全球30多个国家和地区共经营着700多家全资或特许经营方式开设的分店，且保持有相对稳定的销售业绩和发展力度。马狮百货连锁店只出售马狮和圣米高两个自有品牌的商品，精简商品结构，依靠价格策略和品质策略为顾客提供他们有能力购买的高品质商品。
-从服装店起家的高岛屋百货公司在日本国内拥有20家连锁店，2002年销售达9528亿日元，位居全日本百货公司的首位。高岛屋百货店的销售理念是以活跃的女性为对象，公司甚至可以根据不同顾客的需求，直接从海外采购流行的、受人欢迎的名牌。
-由马来西亚金狮集团创立的百盛百货，1994年进入中国市场。目前，百盛在全国已拥有34家连锁店，遍及华东、华北、华南、华中以及东北，年销售额75亿元。百盛强大的总部支持系统能够确保每一个已开张的店取得最佳的经济效益。它的尖端百货业电脑营运与管理系统，是国内百货公司中最先进的。国际性采购网络、开发商品、自立品牌、现代化业务管理都是百盛成功的经验。(上海李正明)《董事会》杂志供稿